联想差异化竞争战略分析

目录一、企业国际化战略概述........................................................................................二、联想集团的背景资料........................................................................................一联想公司概述....................................................................................................二联想集团的产品与业务范围.........................................................................三、联想集团进行跨国经营的主要原因 ............................................................四、联想集团进行跨国经营的战略......................................................................一联想集团的国际化经营战略...........................................................................1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资......................................2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合.............................3. 市场营销战略——体育营销 .................................................................二联想集团的国际化经营步骤.........................................................................五、联想公司国际化战略效果分析......................................................................一国际化战略对联想公司的有利影响 ...........................................................二国际化战略对联想公司的不利影响 ...........................................................六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持...............................................一联想集团的竞争优势 ......................................................................................二联想集团竞争优势的保持 .............................................................................七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化...............................................一联想集团的国际化战略与组织结构..............................................................1. 国际化战略与组织结构的关系.............................................................2. 联想集团的组织结构...............................................................................二联想集团组织结构的变革................................................................................八、如何在公司内部进行知识与创新管理........................................................一联想集团的知识管理 ......................................................................................二联想集团的创新管理 ......................................................................................九、联想国际化扩张面临的挑战..........................................................................十、联想公司带给中国企业的启示......................................................................一中国企业采取国际化战略的重要意义.......................................................二通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则...................1. 立足中国市场原则 ...................................................................................2. 战略突破为原则........................................................................................3. 立足企业能力的原则...............................................................................联想集团国际化经营战略分析企业国际化是近20年来国际商务领域研究的重点课题之一;它研究企业如何向跨国企业演变发展..有关企业国际化的研究主要集中在两个方面：一是企业国际化是怎样的发展过程；二是哪些因素影响企业国际化的发展及其结果.. 一、企业国际化战略概述企业国际化战略;是指在经济全球化的背景下;企业积极参与世界分工体系;由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择..从企业的发展历程来看;基本表现为在规模上是由小到大;在经营范围上由国内市场走向国际市场;在价值链网络上由单一走向复杂..企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程;具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系..企业采取的国际化战略多为以下几种具有代表性的类型：①贴牌战略;即企业利用自己的设备、资源;代其他厂商生产其品牌的产品;这一方式往往能使产品走向国际市场;从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略;此战略是让产品在国外生产销售;使用的是企业自己的品牌;让客户根据品牌选择商品；③合资战略;这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资;通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力..二、联想集团的背景资料一联想公司概述联想控股有限公司简称“联想控股”成立于1984年;由中国的中国科学院计算所投资20万元人民币;柳传志等11名科研人员创立..联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块..未来将通过“购建”核心运营资产板块中所涉及的领先企业以实现跨越式成长..其经营范围有投资、化工、IT、房地产、消费类等等..1988年4月;计算所公司在香港与香港导运电脑有限公司、中国香港技术转让公司合资成立“香港联想科技有限公司”..1994年1月香港联想公开上市;通过发售新股融资2.17亿港元;为形成规模经济;实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础..从此联想集团的发展进入到一个新的阶段..1997年;联想集团在中国国内销售联想牌电脑达40万台;销售额达125亿元;市场占有率居第二位;成为中国造电脑第一品牌的企业..现在联想PC在全球PC行业的市场份额排名第四;2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC;在截至2009年3月31日的2008/2009财年;联想集团实现营业收入149亿美元..联想成功跻身全球500强;在中国企业的国际化领域最为人所称道..2001年;中国加入世贸组织;在IT产业竞争升级的白热化情况下;杨元庆临危受命;从柳传志手里接过刻有“联想未来”四个字的牌匾;在担任联想集团总裁兼CEO..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会.联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲.首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..二联想集团的产品与业务范围联想公司主要有4大系列精品1. 外部设备业务覆盖了激光打印、喷墨打印、移动存储、投影四大市场100多款产品；2. 打印产品涵盖喷墨打印机、激光打印机、复印机、多功能一体机等众多打印系列产品；3. 存储产品包括闪存盘、移动硬盘产品；4. 投影涵盖商务、教育、家用、会议等系列机型..其创新产品独领风骚..笔记本市场最大的制作;无外是联想天逸家族产品的高调亮相..定位于消费笔记本市场的天逸系列产品;在联想全球创新中心以及世界顶尖的研发团队的倾力打造下;全新具备familyface的系列产品于年初集体亮相;具备类似外观但却各具特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市场时尚潮流的序幕..三款产品;秉承了天逸笔记本产品“易科技;逸生活”的品牌主张;凭借独到的创新设计和创新应用;用最简易的科技元素带给用户最舒适的生活体验..联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟;新联想的销售网络遍及全世界..联想在全球拥有近2万名员工..制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、波兰、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等..联想拥有庞大的分销网络;在中国有大约近万个零售点为客户提供服务..三、联想集团进行跨国经营的主要原因联想走向跨国经营的主要原因：第一是扩大销售;打开世界市场;以进一步扩大自身在国际市场的影响力..高销售额往往意味着高盈利——单位平均生产成本降低..据悉;联想以Idea为品牌的消费电脑已销往76个国家和地区;这些地区涵盖了全球电脑市场的95%..去年;联想负责全球消费电脑的副总裁刘军对记者透露;联想将以开网店的方式拓宽消费类电脑的全球销售..其次;跨国经营可以最快获得国外先进技术专利;紧跟国际前沿水平;同时还可以资源合理分配;减少成本..联想分别在北京、香港、深圳、美国硅谷设有研究与开发中心..它们形成分工合作体系：美国硅谷是情报信息站;时刻监控世界上最大电脑市场上的最新技术与商业动态;及时反馈重要信息；香港承担主机板等新产品的开发与中试；深圳直接为香港中心服务;主要为降低人员的开支；北京的研究中心有多个功能;一是利用强大的质量评测力量;对香港开发出的新产品进行科学的测试检验;然后将结果反馈香港;进行改进、修改和完善;二是在香港开发出的主机板基础上研制各种型号的电脑整机..第三;跨国经营可以减少国内市场竞争风险;在海外集资..联想集团于1988年4月在人民大会堂召开了向海外进军的誓师大会..联想没有走先产业化、规模化而后国际化的常规性发展道路;而是确定以国际化带动产业化的发展战略;并规划了海外发展三步曲..首先;在海外成立一个贸易公司;跨国计算机公司;最后;形成规模经济;股票在海外上市..四、联想集团进行跨国经营的战略据公司总裁杨元庆介绍;联想的总体战略思想是：循序渐进、外延式发展..循序渐进主要指巩固和加强国内市场占有率;保持在国内第一大计算机制造商的地位..这方面的固有优势包括技术、产品以及客户群方面的优势..外延式发展指促进产品国际化;进军世界市场..一联想集团的国际化经营战略联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的;以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略..1. 购并战略——以购并的方式进行海外投资联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM PC部门;联想将整和IBM PC部门成立新的的合资公司..这意味着联想一举晋升为全球第三大PC制造商..收购范围为IBM全部PC业务;包括笔记本电脑和台式PC..收购完成后;联想将有权使用IBM着名的“Think”品牌收购完成后的新联想集团;全球总部设立在纽约;主要运营中心设立在北京和罗利位于美国北卡罗来纳州..实施投资战略两年后;联想已在全球60个国家设立了分支机构;遍及全球160个国家的销售网络..联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力;更强大的创新能力和更丰富的产品组合..联想和IBM结成长期战略联盟;IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商;联想成为IBM首选的PC供应商;这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案..在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后;三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想..联想股票自发行以来一路飚升;尤其是由于近半年来联想股票市盈率不断上涨;其市值几乎已数以倍计地超过其资产总值..为其年初推出的财经网站FM365着陆民间做铺垫;联想不惜费尽九牛二虎之力地搬来了国际知名且当红的香港明星谢廷锋..一系列的措施;引来了股民的抢购热潮..股票涨了;联想的钱也就更多了;国际化进程也就加快了..至此;联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化;还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化..2. 差异化战略——从中国品牌到国际品牌的整合联想2008年启用消费市场新品牌“idea”;这一品牌面向全球消费PC市场;而Think品牌今后则聚焦在商用市场..这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境..联想集团董事会主席杨元庆表示;“今后联想在全球将只有Think 和idea两大品牌;其他现有的一些子品牌将逐渐过渡到两大品牌下;这一战略已经非常清晰..”在海外市场;联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”..在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下;实行双品牌战略是其最好的方式..联想大中华区总裁陈绍鹏解释说;“在整合初期;IBM品牌对稳定客户、代理商和海外员工;起到非常关键的作用..”在IBM这只“大象”的助力下;联想销售量提高了三成;海外客户对联想品牌与电脑品质也有了相当的印象..联想LENOVO在国外知名度比较低;但THINK在国外是非常知名的产品..所以说;在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度;借助IBM品牌开创国际市场;而THINK 品牌建设的中心是提高美誉度..然后联想开始试图淡化IBM商标;在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标;淡化IBM商标是迟早的事情..3. 市场营销战略——体育营销为了能够使Lenovo品牌走入国际市场;联想早在4年前就开始积极部署..体育营销是联想强化品牌战略的重要手段;联想不断涉足各种赛事;从赞助冬奥会;到高尔夫球、网球和NBA..联想的奥运战略备受业界关注..据悉;3年多的奥运营销让联想在全球除中国以外市场的品牌知名度从40%提升到了50%;上升了10个百分点;购买考虑度从39%提升到47%;上升了8个百分点..杨元庆表示;用于奥运会的电脑、服务器等两万台设备目前已经到位;500名联想奥运会技术人员也已经全部上岗..当然;这些设备上将无一例外地被打上Lenovo的标识;联想的品牌将通过奥运会现场、电视、网络的传播在公众心里打上深刻的烙印..都灵冬奥会上;联想小试锋芒;迈出品牌国际化的重要一步..冬奥会上;联想策划了一系列品牌推广活动..一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销..赞助冬奥会;联想全方位展示了自己的实力;也通过自己的实力得到更多的认可..另外;联想通过国际运动明星代言以及同着名赛事的合作开拓世界市场..2006年世界杯;联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人..签约小罗后;在一些新兴市场如印度;小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%..从这些数据看;小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破..同年;联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议;双方将在中美两国的市场营销方面进行合作;联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象;还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销..经过这一系列的体育营销;对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的..二联想集团的国际化经营步骤通过联想国际化所采取的策略可以概括出;联想国际化的第一步是更名并进行国际注册;第二步是加入TOP计划赞助奥运会;第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部;第四步是联想产品海外上市;联想在全球范围内打造Lenovo 国际品牌的行动迈入新的阶段..五、联想公司国际化战略效果分析一国际化战略对联想公司的有利影响一是扩大了市场规模..在国外市场销售公司产品;开辟新的市场;能提高收益;进入国际市场联想带来了更大的吸引力..二是促进了规模效应和学习效应..联想国际市场扩张后;使企业规模进一步扩大;取得了优化的规模效应..国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会;它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件..此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会..三是充分利用了联想公司的能力和资源优势;在本国市场建立竞争地位的同时;在国际市场上取得竞争优势;确立竞争地位..四是分散了商业风险..联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础;从而与完全依靠本国市场相比;分散了风险..五是提高了联想的品牌价值;使联想成为国际品牌..二国际化战略对联想公司的不利影响联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：一是IBM以前客户的流失..在联想收购IBM个人电脑部门后;保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失;这个数字可能会变得更大..二是企业文化的磨合..联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异;如何让其融合对联想来说是巨大的挑战..三是品牌风险..联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高;如何让联想脱离IBM是联想的当务之急..四是体育营销不很成熟..联想斥巨资进行体育营销;而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门;如何有效控制其风险也要花费其大量精力..六、联想集团的竞争优势是什么以及如何保持一联想集团的竞争优势一.联想采用的竞争战略是：1.加速拓展高增长市场..联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略;借势备战2008北京奥运会契机;不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升;而且率先走出国门;在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道..联想根据全球消费业务单位;完成了全球消费业务的战略规划;打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程;制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划..全面的扩展了国内外的消费市场;不断扩大领先优势.. 2.推出创新产品和技术..创新作为it行业是推动业务发展的原动力;通过全面打造创新技术和产品;不断满足极具挑战的客户需求来赢取优势..3.提高全球运营模式..联想秉承全球资源配置模式构建全球竞争力;这种模式将企业的核心功能;包括管理、运营、工艺和生产等环节;集成到任何能拥有最佳资源、人才;能创造出最佳创意和效率的地区;充分利用不同国家和地区在价值链上的优势;打造最佳流程;并以it系统将其固化;形成创新业务模式;构建联想独特的竞争优势..二、首先发展中国家地区拥有很大的发展潜力;是一块新兴消费市场..由于全球经济危机的影响;不断去争夺已经具有很多强大竞争对手而且市场占有量少的发达国家成熟市场绝非是长久之计;而且将会是一场两败俱伤的厮杀..联想选择把拓展新兴市场重点放在发展中国家的策略是为了在经济危机的大环境下;可以在新兴市场上寻找更好的发展机会;降低企业经营风险;挖掘新兴市场的发展潜力..而且在这样的新兴市场上能降低供应链、服务、售后的成本;使端到端的业务模式;更简洁、高效;更有竞争力..目前;PC欧美市场下降幅度较大;发展中国家消费类市场下降速度相对较慢..发展中国家是具备后发优势的国家;信息化是必经阶段;因此包括中国在内的PC需求都会经历一个爆炸式的增长..所以;发展中国家还有很大市场..三、联想收购IBM笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费者和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的it市场上的强大实力和领导地位整合在一起;从而形成了庞大分销和销售网络和广泛的全球品牌认知度..IBM有一只有丰富国际化经验的管理团队;联想有一只充满上进精神;以中国本土为主的管理团队;在国际市场和中国市场互补性结合..新联想将有更丰富的产品组合;有更加多元的客户基础;及遍布全球的分销网络;有领先科技和更高效率的运作能力..联想在PC营销、服务上面具有独到的经验;而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉..正是因为有这样的完美匹配;使新联想有协同效益;更具有竞争力..有利于联想集团进一步完善国际化的管理;迅速建立起进入国际市场的销售和服务网络;提高在全球的品牌认知度;大大提高、增强技术创新能力..联想集团与IBM公司的合作对于中国企业探索国际化道路;提高中国PC行业的国际地位、加强中美两国企业的合作;将也产生积极和深刻的影响..联想收购IBM笔记本业务后;获得大量优异的资源;为今后联想集团建立全球市场中的竞争优势提供最强有力的资源基础..二联想集团竞争优势的保持联想并购IBM的PC业务既是联想品牌国际化战略的重大成果;也是新经济时代品牌竞争环境的必然趋势;通过对联想品牌国际化战略实施策略和联想品牌国际化面临机遇与挑战的分析;新联想要实现从中国品牌到国际品牌再到世界最具影响力的品牌的跨越;还必须解决以下两大问题:一是如何把Lenovo与Think两个品牌进行最佳整合..从目前看;Lenovo与Think的品牌价值和品牌知名度差距很大;根据世界品牌实验室的评估;联想品牌价值只相当于IBM的1/8..这不仅仅只是技术、知名度、资金实力的差距;更是产品的差距..新联想整合品牌;最终要落实在产品上;只要不断创造出与众不同的最高性价比的精品;并为这些产品提供无可挑剔的全球化服务;才能赢得用户的忠诚度、最大限度地去覆盖市场;最终赢得全球市场的更大份额..二是联想不仅应该实现市场国际化;更应该实现管理和运营的国际化..这仍然是跨国并购带来的整合问题..例如;在渠道整合中;如何克服老联想与原IBM供应商和渠道商的重合和冲突;解决老联想与IBM全球PC部门客户资源的重组问题;都需要创造性的思维和勇气..又如在人员管理中;面临的最大挑战是文化融合;如何解决两家公司员工的文化背景、知识年龄结构的碰撞、竞合;则需要管理者的智慧和耐心..七、在跨国经营的过程中组织结构有什么变化一联想集团的国际化战略与组织结构1. 国际化战略与组织结构的关系有关战略与结构关系的研究;一直存在着两种不同的观点：一种是结构追随论；另一种是结构决定论..美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典着作战略与结构一书中;首先提出了“结构追随战略”的主张..他认为;企业所采用的特定组织结构是适应管理人员实施所制定战略的需要而设计的;组织结构的变化受战略变化的驱动;因而;企业在决定实行什么样的发展战略后;就需要设计出相应的组织结构;使之与战略相匹配..然而;结构并不是单方面被动地受制于战略..在结构对战略反向作用的思考中;后来的研究者们进一步将考察视角伸展到了战略制定或形成过程的组织..霍尔和塞尔斯发表于1980年的论文战略追随结构中指出;结构不仅影响组织对其环境和自身能力的认知;也决定了组织将采取的反应方式Hall & Salas >1980..这些研究揭示出战略与结构之间存在着双向的乃至更加复杂的相互作用关系..以简洁的方式来表示;它们就是这样一对矛盾关系：战略→结构;还是结构→战略而将这两方面综合起来;我们会看到如下的循环：结构→战略→结构……不难发现;在该循环反复中观察的时点;就是以“权变观”来看待和处理这对矛盾关系的一种最基本方法..2. 联想集团的组织结构现阶段;联想集团宣布了新的组织架构;即以市场成熟度代替地域来划分;成立两个新的业务集团：成熟市场客户和新兴市场客户..对产品组织进行调整;think 产品集团和idea产品集团..现阶段;联想的组织结构图如下所示：二联想集团组织结构的变革联想集团创业之初;经历了许多次组织结构的变革..在1998年联想分为4大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统..2000年该公司整合划分两大系统：事业部、增值部门..2002建立三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台..目的是便于管理、有效利用和整合资源、跟贴近客户..其组织结构演变的原因有以下5点：1. 组织内部变化和规模发展；2. 适应外部环境的变化；3. 组织资源的有效应用和整合；4. 组织业务调整的需要；5. 组织战略调整的需要..下图是联想集团各个阶段的组织结构的变迁:联想集团成长过程中采用的组织结构。

二、案例主题
联想公司从成立初期到现在，历经10余年时间，不 仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超 过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿 元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚， 相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经 济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流， 分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算 从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。
联想公司成本领先战略
联想公司通过： 1、产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港。 2、批量生产环节放在大陆如深圳等地。 3、投资建设批量生产工厂。 4、发展委托加工的合作关系。 这四种方式实施成本领先战略。降低了公司生产经营的成 本，为其他新兴产业的进入设置了较高的障碍，由于企业生产 成本低，可以在打价格战的时候仍在低价格的水平上保持盈利， 以确保在竞争中的优势地位。
2、强大的市场营销能力及优秀的管理者。 随着科学信息技术的不断发展，电子计算机的市场威 胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而 加大产业的发展。市场向国际化推广是主要的策略之一， 联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费 群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。 3、优秀的企业文化： 联想全球各地的员工都共同秉承「联想之道」，践行 着「说到做到，尽心尽力」的理念。这强大的企业文化是 联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。您可以通 过下面提供的官网链接中，了解联想的相关信息。
问题一：什么是成本领先战略？
概念：通俗地讲，成本领先也就是低成本。企业在研究开发、 生产销售、服务广告等领域把成本降到最低，成为产业中成本 领先者的战略。 联想公司：合理价值链布局。 1、香港作为一个世界转口中心，同大陆相 →香港 比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道 也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销 售这两大环节放在香港，使得联想公司的技 →大陆 术人员可以及时获得市场信息和技术信息， 了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公 →香港 司产品的开发周期，使公司的计算机产品可 以紧跟国际潮流。

联想的SWOT分析---引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内外部环境。

本文将对联想公司进行SWOT分析，以便更好地了解该公司的优势、劣势、机会和威胁。

---优势（Strengths）1. 高质量的产品与技术：联想在计算机和电子产品领域有着出色的产品和技术，其笔记本电脑和移动设备在市场上享有很高的声誉。

2. 全球品牌知名度：联想是一家全球知名的公司，在全球范围内积累了良好的品牌声誉和认可度。

3. 多元化的产品线：联想提供多种产品，包括个人电脑、平板电脑、智能手机等，这种多元化有助于满足不同市场和消费者的需求。

---劣势（Weaknesses）1. 销售依赖度：联想在中国市场的销售额占据了公司总销售额的相当大比例。

这种高度的依赖性可能会使其受到中国国内经济波动的影响。

2. 过度依赖供应链：联想对于供应链的依赖程度较高，可能面临供应链中断或其他问题的风险。

---机会（Opportunities）1. 中国市场潜力：作为全球最大的消费市场，中国市场仍然具有巨大的潜力，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。

2. 人工智能和物联网技术：随着人工智能和物联网技术的快速发展，联想可以通过创新和整合这些技术，打造更智能化和连接性强的产品。

---威胁（Threats）1. 激烈的竞争：计算机和电子产品市场竞争激烈，联想面临来自其他竞争对手的压力，需要保持竞争力以维持市场份额。

2. 变化的消费者需求：消费者需求不断变化，联想需要密切关注市场趋势和消费者喜好的变化，并及时调整产品策略。

---结论通过SWOT分析，我们可以看到联想公司有着高质量的产品与技术、全球知名度和多元化的产品线等优势。

然而，我们也应意识到其销售依赖度较高和供应链风险等劣势。

在机会方面，联想可以充分利用中国市场潜力和人工智能技术的发展。

同时，联想也需要应对激烈的竞争和变化的消费者需求带来的威胁。

综上所述，联想可以利用自身优势和机会，同时克服劣势和威胁，以保持竞争力并实现可持续发展。

管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。

战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。

所以，战略与战略管理非常重要。

战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。

下面就谈一谈联想集团所用的战略。

1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。

而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。

实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。

应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。

影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。

此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。

2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。

紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。

实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。

2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。

应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。

这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。

影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。

3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。

在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。

战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示一、本文概述在当今竞争激烈的市场环境中，战略规划已成为企业获取竞争优势的关键要素。

本文将深入探讨战略规划如何成为竞争优势，并以联想集团为例，详细解析其在实践中的战略运用和取得的成效。

通过对联想战略规划案例的分析，我们将提炼出一般性的启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供有益的参考。

本文将首先概述战略规划的基本概念和重要性，明确其在企业发展中的作用。

随后，我们将介绍联想集团的发展历程和关键战略节点，分析其在不同阶段如何制定并执行有效的战略规划。

在此基础上，我们将深入探讨联想战略规划的成功要素，包括市场洞察、创新驱动、执行力等方面。

本文还将关注联想在应对市场变化和挑战时所采取的战略调整，以及这些调整如何转化为企业的竞争优势。

我们将总结联想战略规划实践的核心启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供借鉴和指导。

通过本文的研究，我们期望能够帮助企业更好地理解和运用战略规划，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

二、联想的战略规划实践联想，作为中国科技产业的领军者，其成功的背后离不开其精准且富有前瞻性的战略规划。

联想的战略规划实践可以总结为以下几点：市场洞察与定位：联想始终坚持对市场进行深入洞察，理解消费者需求，预测行业趋势。

在PC市场，联想准确把握了移动化、智能化的转型趋势，推出了多款符合市场需求的创新产品。

在智能手机市场，联想同样凭借对市场的敏锐洞察，实现了快速布局和增长。

产品创新与技术研发：联想注重技术创新，不断投入研发资金，推动产品创新。

例如，联想在PC领域推出了全球首款折叠屏电脑，以及搭载人工智能技术的智能电脑等。

这些创新产品不仅满足了消费者的新需求，也帮助联想在市场中获得了竞争优势。

全球化战略：联想始终坚持全球化战略，通过并购IBM的PC业务，联想成功进入了全球市场，成为全球最大的PC制造商之一。

同时，联想也在全球范围内建立了研发、生产、销售和服务网络，实现了资源的优化配置和协同效应。

差异化战略的上市公司例子差异化战略是指企业通过创造独特的产品或服务，以满足特定消费者群体的需求，从而在市场竞争中取得竞争优势。

下面是符合标题要求的十个差异化战略的上市公司例子：1. 宝洁公司（Procter & Gamble）：宝洁公司是全球领先的消费品公司，通过不同品牌的产品差异化战略，在各个细分市场中占据领先地位。

例如，宝洁公司旗下的品牌包括洁丽雅、飘柔、奥妙等，分别满足了消费者在洗发、洗衣和清洁产品方面的不同需求。

2. 谷歌（Google）：谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，通过提供高质量的搜索结果和个性化的广告服务，实现了差异化竞争。

谷歌的搜索算法和广告定位技术是其差异化战略的核心竞争力。

3. 苹果公司（Apple）：苹果公司通过创造独特的产品设计、用户体验和生态系统，实现了差异化竞争。

例如，苹果的iPhone手机在设计上与竞争对手明显不同，以其操作简单、界面友好和高品质的特点吸引了大量忠实用户。

4. 耐克（Nike）：耐克是全球领先的运动鞋、服装和装备制造商，通过与顶级运动员的合作、创新材料和技术的应用，实现了产品的差异化。

耐克的运动鞋和运动服装以其优质、时尚和功能性而受到消费者的青睐。

5. 丰田汽车（Toyota）：丰田汽车通过质量和可靠性的差异化竞争策略，在全球汽车市场上占据了重要地位。

丰田的汽车产品以其高品质、燃油经济性和安全性能而受到消费者的信赖。

6. 联想集团（Lenovo）：联想集团是全球领先的电脑和电子设备制造商，通过在产品设计、品质和性能上的差异化，实现了在全球市场的竞争优势。

联想的ThinkPad系列笔记本电脑以其坚固、稳定和高性能而受到商务用户的青睐。

7. 特斯拉（Tesla）：特斯拉是全球领先的电动汽车制造商，通过创新的电动车技术、高性能和豪华的设计，实现了在汽车市场的差异化竞争。

特斯拉的电动车产品以其零排放、高续航里程和智能驾驶功能而受到环保和科技爱好者的追捧。

联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：（一）选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。

联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。

它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。

然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。

一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。

作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。

国家对科技开发大量投资，强力支持。

近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。

从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。

2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。

自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。

近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。

从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。

社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。

城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。

当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。

更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。

技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。

4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。

联想主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。

同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。

作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点：1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的；2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；3）获得技术与技能；4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。

对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。

本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。

2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。

具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。

3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。

首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。

其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。

4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。

通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。

4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。

这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。

4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。

这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。

4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。

消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。

5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。

•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。

•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。

第三步，借力奥运，进军全球。联想选择 都灵冬奥会期间向海外发布新品，表明联想 在品牌塑造及奥运营销方面日臻成熟，同时 也意味着联想在并购IBM之后逐步完成产品 和业务模式的整合。08年北京奥运会期间, 奥运TOP赞助商联想集团的梦想是:让世界 关注联想。联想成为北京2008年奥运会火 炬官方合作伙伴,其创新设计中心主创的“ 祥云”火炬走遍全球,联想奥运战略由此启 动。
劣势分析
• • • 没有核心技术，紧跟INTER潮流。 公司员工众多，全体员工综合素质 有待提高。 资金与渠道和国外竞争对手相比， 有着巨大的差距。
劣势分析
• •
营销手段过于单一，难以在国际市 场前进。 虽然并购了IBM的个人PC业务，但 没有进行充分的整合，对联想整体 的发展并无太大的促进。
机会分析
业务层战略
• 业务层国际化战略——差异化战略
联想集团在国际化的道路上选择了差异化 经营。 联想开拓的目标市场主要集中在欧美等一 些比较成熟的市场。竞争对手都比较强大， 再针对大客户这一方面联想建立起差异化的 营销策略。无论在产品还是营销方面，联想 在海外市场上都选择了差异化作为自身走向 国际化的战略。
• 多元化战略
经过慎重的分析利与弊之后，联想于2001 年提出了多元化的发展战略。联想三层次产 品业务链：第一层业务链是提供现金流的台 式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第 二层增长业务是服务器，手持，外设等。而 支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务业 务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这 是为了更远期的持续发展需要播种，长线培 育的业务。
Байду номын сангаас
•
优势分析
• • •
庞大的研发体系，确保每款电脑款 式新颖，功能齐全。 国际化企业使联想更加了解消费者 需求，顺利适应市场变化。 拥有较高的品牌知名度。

一、PC市场主要竞争对手的总体现状分析从全球范围来看,惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头.惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹,而联想则在本土中国市场的优势更为明显。

随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。

以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况.根据IDC最新数据,2007年第三季度,惠普占全球PC市场19.6的份额，依然是全球第一名的PC厂商。

得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30。

戴尔全球排名第二,市场份额为15。

2，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8，扭转了连续三个季度同比下降的局面.联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2，PC出货量同比增长22。

9。

惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立,这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。

如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。

那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？二、针对惠普的SWOT分析1.市场优势(Strengths)（1）市场销量惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势.在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。

随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高,惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

（2）产品优势其一，惠普在消费类市场占据优势。

早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。

去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元,成为惠普最具竞争力的产品.其二，惠普注重区域市场的拓展，在”掌控个性世界”的品牌主张以及"商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

联想集团战略分析与设想共3篇联想集团战略分析与设想1联想集团战略分析与设想联想集团作为中国最具影响力的品牌之一，一直致力于提供世界级的电脑和移动设备。

在过去几年里，联想集团已经经历了许多重要的变化，它不仅加强了自身在中国市场的竞争力，也实现了跨足国际市场，达到了显著的增长。

然而，随着全球技术趋势的变化，联想集团也不得不重新审视自己的市场战略。

本文将分析联想集团目前的市场战略，并探讨一些新的思路，提出新的设想。

一、联想集团的市场战略分析1. 品牌定位在过去几年中，联想集团已经从PC设计大赛、奥运会等重大活动中的赞助商，逐步成长为科技企业品牌的领袖。

它通过积极参与国际大型活动，强调了品牌的全球性和多元性，与市场中其他PC品牌形成了鲜明的差异化。

此外，将英特尔、微软、IBM等大型企业的技术整合到联想的产品和服务中，增强了产品的品牌溢价。

2. 完整的产品和服务组合联想集团不仅专注于个人电脑、移动设备、服务等核心产品的研发与生产，同时还推出了智能手表、智能家居等产品线。

虽然在某些细分领域，如手机、平板电脑等，联想的市场份额有限，但其通过丰富的产品组合提供了不同的选择，让用户不断回归。

3. 以消费者为中心的营销策略联想集团在市场营销方面的努力十分明确。

它的广告主题向个人化、年轻化、活力化方向转变，越来越注意消费者的感受和经验。

从微博、微信、贴吧等互联网渠道到购物广场、实体门店等传统销售渠道，都得到了发展和扩展。

联想开始更加感性化地讲述品牌的故事，让消费者感受到品牌对他们的关注和尊重，提高品牌的话语权和话语力。

二、联想集团新市场战略设想1. 服务业扩展服务业是一个巨大的潜在市场，尤其是在中国这个巨大的市场。

联想可以通过不断扩展自己的服务范围，满足消费者的个性化需求，不断推出新的服务性产品。

例如，针对中小企业提供云端存储空间、网站设计与制作、自营快递服务等服务性产品。

这将吸引更多有创新意识和有需求的中小型企业，同时对联想集团服务化的价值和品牌美誉度提升将是非常有利的。

联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。

联想主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。

同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。

作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。

对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

联想公司的战略分析一、联想公司简介联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。

同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！二、联想公司的外部环境分析1、PEST分析（1）政治法律因素我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。

这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。

为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2) 经济因素08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。

因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。

在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。

联想在欧美市场也要面临该问题。

(3) 社会和文化因素我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

联想手机的SWOT分析1.联想手机的竞争优势（1）联想手机能借助联想集团的品牌优势，用户对联想手机“高科技”和“服务”有一定的认同，品牌的认知度在渠道终端已基本建立，渠道终端对联想的未来有高度的信赖感；（2）产品自主研发逐渐形成主流，并形成了几个稳定的开发平台:提供了成本及性价比较优的产品，有了比较优势竞争的保障；目前联想移动的研发中心有北京研究院、上海研发中J心和厦门研发中心，并在此研发中心的基础上形成了6811, 6620和PV+等几大比较稳定的开发平台，2004年第一财季联想移动首次实现扭亏为盈主要就是目前市场上的主流产品80%都是自主研发的，节省了大量的成本并摆脱了贴牌机受制于人的局面，为联想移动以后的迅速发展奠定了坚实的基础。

（3）彩屏机产品线的丰富，适应了市场的主流需求，没有旧机型的包袱，渠道库存良性；（4）集团核心竞争力的移植和借助集团的管理、运作平台；集团公司有较好的大客户基础(运营商/集团客户/媒介关系等)借助联想集团的整体优势，联想移动在成立初期就有了一个非常高的起点，联想集团的管理经验、企业文化等等很多东西快速的融入联想移动，避免了新公司成立初期摸索的过程。

集团把手机业务作为重点发展的业务，在资源(包括资金、损益、关联性人才)上重点保障它的快速成长。

2.联想手机的竞争劣势（1）店面的覆盖面和产能不够，店面控制力度不强；终端资源利用分散，还没将终端资源提升到整合利用的高度。

联想手机目前的店面覆盖率和核心店单店产能都不高，全国大部分地区只是覆盖至地级市或一、二级市场，在三、四级市场联想手机的覆盖率远远低于国内同行及国外的行业巨头诺基亚和摩托罗拉等。

在一二级市场竞争非常激烈的情况下，三四级市场成为以“价格战”为主要竞争手段的国产手机的“福地”，而联想手机的低价机型不能很好的挺进这部分市场也在一定程度上阻碍了争夺市场份额的进度。

（2）渠道忠诚度不够、渠道能力薄弱，无论是渠道产能，还是进入率和覆盖率都还不够。

联想公司战略一、公司简介联想集团有限公司港交所：0992 成立于1984年,由计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办.当时称为中国科学院计算所新技术发展公司.1989年成立北京联想计算机集团公司.联想公司主要生产台式电脑、、、、、、等商品.1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位.2004年4月1日,联想集团的英文名称由“Legend”改为现在“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词,“Le”来自“Legend”,“-novo”是一个假的拉丁语词,从“新的nova”而来.同年,联想以亿美元亿美元以及IBM 的5亿美元欠债的价格收购 PC事业部,并获得在5年内使用IBM品牌权,成为全球第三大PC厂商.联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型.联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购,这标志着新联想的诞生目前联想的总部设在的Purchase,同时在和的设立两个主要运营中心,通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界.联想在全球有19000多名员工.研发中心分布在中国的北京、、、和,的以及美国北卡罗来纳州的罗利.作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事、并最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功.根据美国财富杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜,排名第499位,年收入亿美元.2009年2月5日,联想集团公布了截至2008年12月31日第三财季业绩,净亏损9700万美元.联想进军国际化的梦幻组合瓦解,联想集团创始人兼董事柳传志重新担任公司董事局主席,现任董事局主席杨元庆重新担任CEO接替威廉·阿梅里奥的职位,联想集团企业运营高级副总裁罗里·里德Rory Read被任命为新设立的总裁兼COO.联想人事任命宣布后,资本市场迎来开门红,联想当日股票上涨港元,报收于港元,涨幅达11%.二、战略管理四要素分析一业务组合1. 信息产品业务群：是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品笔记本、服务器、外部设备等业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.2. 移动通信业务群：是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源.3. IT服务业务群：联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异.对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展.二资源配置企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响.联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务,两次变革,联想都投入了大量的人力,财力等资源,但两次最终都以转型失败告终.2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC,并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务.自此,联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务.但由于“蛇吞象”的收购形式,加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突,使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中,企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程,而无法重点投入PC产品的开发与生产及新,旧市场的开发与维护,从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇.虽然联想未能这一把握机会,但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势,未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇.在新业务的开发商,联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox,虽然收购的原因并为透露,但着手未来新业务增长点的目的显而易见.三竞争优势基于联想的国际化进程还在探索阶段,这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场.1.技术优势：IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术.其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发,因此在技术领域,联想占有一定的领先优势.2.渠道优势：联想从1994年在全国各地发展代理商开始,就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的,不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作.其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息.四协同优势联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司.为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局,联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定.在保护联想集团的权益上更是费尽心机.联想控股对自己的定位是,一家战略驱动的投资控股公司,初步涉及IT,投资,地产等三大行业,五大业务单元“非相关多元化”经营.这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本.通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流.而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化得道路添砖加瓦.三、一般环境分析一般环境是企业生存面对的外部环境,主要包括政治、经济、社会文化、技术和自然环境五个方面,一般外部环境具备一下几个特征：不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性.可以说企业必须在不断变化的带有很多不确定性的环境下,很好的去适应周边环境,这样才能让自己处于不败之地.下面将就以上五个方面,分别进行分析：一政治环境我国是社会主义国家,一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义,大力发展市场经济,努力完善市场机制,吸纳外资,学习世界先进技术,通过不懈的努力取得了良好的效果.现在社会稳步发展,经济发达,可以说政治局面非常稳定.最近国家提出的科学发展观,更是将重点放在发展高科技产业上,因此企业应当抓住这个机遇,大力发展科技以获取产业政策的优惠,从而更好的发展自身.而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下,我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害.二经济环境由于受全球金融危机的影响,近一段时间我国的经济环境还不容乐观,但从长远来看,我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段.同时,随着改革开放进程的继续,我国金融,科技等领域的进一步开放,加速国际接轨.而另一方面,随着WTO过渡期的结束,我国科技等领域的开放,国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击.三技术环境我国在电子技术领域还处在发展阶段,主要以向国际先进技术学习,模仿为发展方式,属于本土的自主研发能力还比较弱.但随着本土各大型企业的国际化进程,收购,兼并国际知名高科技企业或业务部门,直接吸收国际领先技术,使得我国现有技术环境得到长足进步,另外,随着本土企业对科技研发的逐渐重视,大力培养,建立自己本企业的科技人才,科研机构,使我国为来的技术环境将得到进一步的提高.四社会文化环境我国尚处社会主义初级阶段,人民生活水平不如发达国家,对于高科技产品的消费能力还有待提高；我国的人口基数庞大,未来市场消费潜力巨大,同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；随着我国人民生活水平的不断提高,对于产品的质量,个性化要求提高,同时也更关注生活质量以及生活环境,因此也就对企业社会责任提出了更高的要求.五自然环境我国自然资源蕴藏丰富,利于企业的生产制造.但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；我国交通网络等基础设施建设已趋于完备,利于企业的渠道建设及完善；我国产业地理规划已趋完善,产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利.四、产业环境分析一现有竞争强度分析由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略,这里主要以PC 产业的竞争强度分析为主阐述.早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想,同方,方正,长城,宏基,华硕,神舟,TCL,七喜等,PC行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场深陷价格战的泥潭,大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”.2004年联想对于IBM的PC业务的并购,改变了全球竞争格局,构架了戴尔,惠普,联想三强鼎立的新格局.其中戴尔以直销的经营模式,低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出,而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长.二潜在进入者分析PC行业未来将更注重规模,品牌,运作,设计能力这些全局性的竞争要素,同时,随着笔记本取代台式机成为主流,只有具备全球运作的实力,才能获取产业资源的最优组合,在PC行业里立足.从以上分析可以看出,PC行业对潜在进入者在资本量,技术能力,品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒.只有在电子,家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者.而PC市场依然继续的价格战,则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性.因此,在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大.三供应商分析1. 零部件供应商：联想通过借鉴戴尔模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共担.2. 软件供应商：2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权,更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权.四买方分析鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式,故在此作分类分析：1. 终端消费者：现在PC行业的终端消费者,正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用,大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点.个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高,对价格变动较敏感等.中国市场的消费者,由于对PC最新科技的了解还未普及,因此标准化,专业化服务对其显得尤为重要.2.经销商：经销商作为专业化销售商,其对市场有敏锐且深刻的了解和把握.经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系,同时也分担着PC生产企业的销售风险.也正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力.五替代品分析现在市场上还没有PC的完全替代产品,但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷.无论是智能拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能,都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足.而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本,上网本的许多功能都与传统PC机雷同,可以说就是一台压缩版的传统PC机,又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮.五、远景和使命分析1. 联想的使命：“为客户：联想将提供信息技术,工具和服务,是人们的生活和工作更加简便,高效,丰富多彩为员工：创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步；”企业使命是对企业存在原因的表述,是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的,是企业一段时期内最基本的发展方向,反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识,是企业制定和实施战略的依据联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户,员工,股东,社会的责任,对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术,工具和服务领域,而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便,高效及丰富多彩；对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益,并且这利益并不是短期的,而是以长期利益为最终目标；最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感,将自己定位于服务社会文明进步这一层面上.2.联想的远景：“高科技的联想；服务的联想；国际化的联想.”企业远景体现了企业家的立场和信仰,是企业最高管理者头脑中的一种概念,是这些最高管理者对企业未来的设想.是对：“我们代表什么”,“我们希望成为怎样的企业”的持久性回答和承诺.联想企业提出的高科技,服务,国际化三方面的远景,很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想.六、外部因素分析：机会与威胁外部分析表格EFE外部环境因素分析UNIVERSE七、内部因素分析：优势与劣势内部因素评价矩阵IFEEFE内部环境因素分析UNIVERSE八、SWOT综合分析1SO战略SO战略主要在面对外部环境的机会情况下,利用联想企业的优势资源,充分将机遇与优势结合,达到最大化企业利益的目标.联想集团的优势有充足的现金流,已有市场的占有率,引进PC研发技术,上游企业议价能力,完善的营销渠道.市场的机会主要有个人消费用PC机增加,目标消费者的收入增加,上游企业的竞争日益增加,合并IBM的先进PC技术,国内政策的倾斜及行业品牌整合,中小品牌推出市场.联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术,抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下,利用已有议价能力,进一步获得成本上的削减.2ST战略ST战略主要是利用好自身的优势,克服市场上所面对的威胁.联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少,IBM的PC业务合并整合面临一系列困难,大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁,之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘.针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题,联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少,联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场.3WO战略WO战略主要是怎样克服自己的劣势,利用市场的机会,以取得发展.在克服弱势方面,调整海外业务模式,同时还要加大研发投入与建立.这样才可以在新的销售增长点来临前做好技术,产品的准备.尤其对于颇具潜力个人消费PC机市场,技术的先进性就更显得尤为重要.4WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略.对于联想集团来说,面对人力,财力等各方面的资源极度不充足的情况下,将主要资源投入优势业务就显得尤为重要,因此,将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择.十、业务组合分析一明星业务联想企业的明星业务主要是服务器和外部设备,随着电子商务的商业模式逐渐普及,势必将拉动服务器和外部设备的销售高潮；其次,联想为了未来可以成为非单一PC机制造厂商,在这些业务领域的努力既可以为未来发展多元化的业务模式大好基础,产生新的企业利润点,同时也可以对已有PC机的制造,研发起到促进作用.二问号业务联想集团的问号业务主要是IT服务业务,软件外包,网络产品.这3个业务都是联想集团新开发不久的业务,虽然从长远来看,在这3方面关联业务的投入将有利于联想集团未来的成长道路,但就现在联想集团的资源来看,要支撑这三项业务的开发开展还是有困难的,其次结合联想集团之前的业务开发来看,联想在新业务开发领域的经验和能力还需要积累.因此,这三项业务的未来增长还是个未知数.三奶牛业务联想集团的奶牛业务主要是个人电脑这一块业务,这是联想集团最为重要的业务,也是联想集团的现金流的主要来源.联想集团在过去20多年的经营过程中,无论企业如何发展其PC业务一直是企业利润来源的主力军.但随着消费者需求的变化,PC业务内部也有了一定的调整,从早前的商用机占主导到现在以个人消费机占主导.因此,联想集团也要应时势变迁将主要重心挪到个人消费PC机的制造与研发中去.十、公司发展战略－－发展战略联想集团公司战略中,主要有两大战略,一个是国际化战略和核心竞争力战略.联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略,其主要包括涉足IT服务业,咨询服务业等.在过去20多年中,联想也是实际操作实施了多元化得战略,但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力,因此两次战略改革均以失败告终.联想吸取实际经验中的教训,在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上,以期稳扎稳打,一步一个脚印发展下去.联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地,销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐.之后,联想集团付出了艰辛的努力,不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路,还在亚太市场推广和巩固了自由品牌.但品牌,市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的.特别是国际化不可能“一蹴而就”,语言,政策和文化环境,以及成本控制和渠道建设,消费习惯与消费心理等等,各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢.因此,联想的国际依然是一场艰辛的征途.十一、职能战略--产品战略电子信息行业在金融危机的大背景下,正处在行业转型的拐点.处理的好的企业可以一展宏图,而一旦把握不住重点,处理失当就将面临被淘汰的威胁.对于企业而言,与消费者直接接触,直接受消费者评价的就是其产品,那么在这样一个环境下,联想的产品策略又将何去何从呢下面将通过两方面进行阐述：一、产品差异化产品是一个公司的灵魂,也是一个公司的核心.对于联想集团来讲,主要是一下几个方面：1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务,应该更注重技术的开发与研究,同时应该时刻关注消费者消费习惯,消费喜好的变化.将资源重点投入新的消费增长点.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务,联想应保持谨慎的态度,详细做好市场调查,明确消费者的消费需求,不盲目跟风,浪费资源.3开发新产品对于新产品的开发,联想集团应牢牢抓住消费的趋势,例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮.二、全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家,以多元化业务模式的形式向全世界推广.开发欧美等发达国家,电子产品消费较高的市场.联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程.这一过程中,技术的研发固然是重中之重,但如何进行企业内文化的融合,业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题.但无论如何,作为本行业中国本土最大的龙头企业,联想的全球化战略必将实行.十二、总结以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告.从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析,到后来的公司发展战略、职能战略的分析.主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,然后再制定相应的战略以供参考.。