企业战略环境的发展趋势评估—因素作用力分析

企业战略实施的成功因素分析企业战略实施是一个复杂的过程，从制定战略到实际落实执行，需要多方面的资源和支持。

成功的企业战略实施需要考虑许多因素，包括组织文化、团队合作、资源配置以及市场环境等等。

在本文中，我们将探讨企业战略实施的成功因素分析，并提供一些实用的建议。

1. 制定全面有效的战略企业战略是指企业为了达成目标而采取的长期行动计划，制定战略是企业战略实施成功的关键因素。

合理的战略必须具备全面性、适应性和有效性，仅仅制定战略是远远不够的。

首先，企业应该了解自身的优势和劣势，理解市场环境和竞争对手。

其次，战略要能够及时、全面地解决各个方面的问题，要有完整的实施计划和迅速的应变机制。

最后，战略要确保能够创造可持续的价值，促进企业长期发展。

2. 建立良好的组织文化组织文化对企业战略实施至关重要，它可以影响企业内部员工的行为，进而影响企业的发展。

良好的组织文化可以激励员工共同追求目标，提高员工士气和团队合作的能力。

要建立良好的组织文化，企业应该注重以下几点：首先，领导者要树立正确的观念，支持文化建设。

其次，持续加强内部培训，让员工有机会提高自己的技能水平和专业知识。

最后，建立正反馈机制，鼓励员工做出出色的表现。

3. 做好资源的配置企业战略实施需要根据具体情况，合理配置资源，这是保证战略实施的重要保障。

资源配置的重点包括人力资源、财务资源和物质资源等。

在人力资源方面，企业需要选择适合的人才，鼓励员工创新和发挥潜力，让员工充分参与到战略实施当中。

在财务资源方面，需要充分规划资金的使用，确保战略实施的顺利进行。

在物质资源方面，则需要保证办公设备的完备、生产设备的合理配置等等。

4. 重视市场监测和分析市场环境是企业战略实施的重要背景，了解市场情况、竞争对手的动态以及消费者需求的变化，对企业战略制定和实施具有决定性的影响。

企业应该加强市场监测和分析，通过市场研究了解客户需求，及时调整战略和服务。

与此同时，企业需要对竞争对手进行充分的研究，并及时应对市场变化，保持敏锐的洞察力。

企业动态战略能力主要决定因素分析Let's learn positive psychology to make our life happier.企业动态战略能力主要决定因素分析企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低,以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施. 企业动态战略能力是指对于一个企业的整体发展过程及其形成能力来说,并随着市场环境不断变化或在动态环境下,企业能够创造高于市场价值的战略,获得持续竞争优势；而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种战略能力它具有独到的、短期内不可模仿或复制性,就可以认为该企业具有动态战略能力.它是企业成长过程中积累性学识,包括技术、管理、机制、资源、能力等很多方面.企业战略管理需要以动态的形式来进行,且在公司内形成动态战略能力.企业成败的关键在于动态战略能力培育或运用水平的高低,以及是否能将这种战略能力以动态的模式实施.所以说,研究动态战略能力的来源或主要决定因素,对企业在动态环境下具有深刻的现实意义.一、动态环境动态环境是指企业所处的宏观经济环境包括政治、经济、社会环境、产业环境、企业内部环境等随着时间的变化、市场竞争在形式、内容上所表现出来的差异,这些环境是处在动态变化或不确定性的一种复杂多变的状态,其主要特征是动态变化.在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下,企业战略制定、选择与管理的问题也就相应成为非常关键的问题.首先,动态环境使企业战略内容包括经营范围、资源分配、竞争优势的变化；其次,企业战略变化也会导致企业内外部环境的变化.因为企业总是身处于竞争激烈与动态经济环境中,企业所处动态环境对于竞争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响.第一,企业发展的环境发生了重要变化.这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变革,这种变革打破了原先市场的平衡；第二,企业外部环境本身并无任何变化,但企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化；第三,上述两者的结合.战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理.由于环境的动态、多变性,产业环境对企业战略能力的获得和维持的影响力取决于他本身的变动性,不同产业环境之间的变动性具有较大的差异性.不同的产业环境状态对战略能力的影响及其作用方式也不相同.一般来说,每一个企业都身处在外部动态环境之中,宏观环境主要通过产业环境对企业产生影响力.产业环境相对于宏观环境而言,对个体企业具有更大和更直接的影响,这是由于宏观环境一般不直接影响个体企业的决策与经营绩效,而是通过产业环境产生间接影响或发展作用.由此,企业所处的动态环境是企业动态战略能力形成的外在条件.二、企业核心能力是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势呢普拉哈拉德和哈梅尔认为是企业的核心能力.所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识.这种能力不局限于个别产品,而是对一系列产品或服务的竞争优势都有促进作用.从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门.核心能力的生命力要比任何产品或服务都长.由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响.只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续.因为核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根.所以说,利润重要,市场份额更重要；市场份额重要,竞争优势更重要；竞争优势重要,企业核心能力更重要.有了企业核心能力才能创造战略能力,有了动态战略能力才能扩大市场份额,才能使企业基业常情.因此,企业核心能力是动态战略能力、市场份额和企业利润的真正来源.三、动态能力动态能力,是指企业保持或改变其作为战略能力基础能力的能力Teece,pisanoandShuen,1992：Teece、RumeltandWinter,1994.动态能力这一崭新的概念被提出来,其理论随之得到了很大的发展.Teece等学者认为,具有有限动态能力的企业,不能培养战略能力、竞争优势并使战略能力的来源适应时间的发展,企业最终会失去其生存的基础.而具备很强动态能力的企业,能够使它们的资源和能力随时间变化而改变,并且能利用新的市场机会来创造战略能力的新源泉.动态能力理论是改变企业能力的能力,从本质上分析,企业动态能力是一种开拓性的能力,强调以开拓性动力克服能力中的惯性.它更加关注企业的动态效率.开拓性动力通过促进创新和创造新的规则与能力为企业的战略能力提供了长期基础.在动荡的环境中,动态能力崇尚建立开拓性学习能力.开拓性学习能力是为了在长时间内向企业提供新的战略观念而进行的侧重于变革的学习.其显示了对路径的较少依赖,也显示了以试错法为基础和以建立新能力、新规则为特征的研究过程.企业动态能力作为企业内部学识、吸收性学识或引进性学识有机结合的产物,强调建立从外部途径吸纳知识包括资源、能力与机会的特殊能力.吸收性知识在企业内部和外部资源与能力之间起到了桥梁作用.动态能力通过其开放性而获得灵活性,从而减少了能力中的刚性.从本质上分析,动态能力表现出一种动态的非均衡状态.在一个变化无常的超竞争环境中,能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃,这正是动态能力本质之所在,即通过不断的创新而获得一连串短暂的战略能力,从而从整体上体现出企业的持续战略能力.四、持续性创新在动态竞争环境下,企业真正的战略能力必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验.这是因为,企业的成功或战略能力的获得不能够只是依靠某个时点的定位市场定位或资源定位,而是应该从长期来看企业的总体经营绩效或表现.就像打仗一样,占领一城一地或打赢一次战役并不能够说明什么,战争的最终胜利取决于长期和全局的结果.在动态的环境中,如果企业只有一种战略能力且无力新创或动态战略能力,那么企业在动荡环境中将很难生存.在动态环境中,要求企业能够深刻预见或洞察环境的变化并迅速地做出相应反应.并应该立足于其所拥有或控制的战略资源、核心能力、动态能力利用各种市场机会进行持续性的创新,超越其所处环境和市场竞争.通过持续性创新,不断超越自己的,从其既有的优势迅速地转换到新的竞争优势,超过竞争对手的企业,从而获得基于其整体发展的动态战略能力.真正的竞争优势在于没有竞争的优势,避开竞争的最好办法就是新创并独占一个领域.也就是说,企业动态战略能力源自于持续性创新.所以说持续性创新是企业动态战略能力的惟一出路.五、学习力学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和,企业员工必须具有较强的学习力,才能比竞争对手学得更快,才能获得惟一持久的竞争力.因为企业惟一持久的战略能力,就是比你的竞争对手学习得更快的能力.企业动态战略能力的形成离不开知识的创新、积累、转移和共享,这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业,在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等.在新的竞争时代,光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会,学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本,只有重视学习、用心学习,企业才能适应已经发生了重大变化的市场,才能获得持续战略能力.在一个充满不确定因素的动态环境中,企业获得战略能力的关键在于如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取新知识.现实企业如此短命的原因是企业在学习能力上有缺陷,这种缺陷使企业在环境改变时不能迅速应变,从而严重影响了组织的生存与发展.而有效的企业学习是在一定背景环境下发生及持续的,如何培育一个知识共享、创造和使用的背景环境则是建立学习力的企业首先要解决的问题.通过创造共同的愿景、建立组织学习机制、培育信任文化、提供知识获取、共享及交流的平台等方式,形成学习力.所以说,真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织.。

一、外部环境分析的一般内容和分析目的企业外部环境一般内容如下：（一）政治环境分析（1）国内政局分析；（2）国际政局分析；(3）国内政治经济任务和政策环境分析. （二）经济环境分析（1)国民经济运行情况和发展态势分析;(2）国内市场体系的建立和发育情况分析；（3)国家产业政策分析；（4)国际经济情况和发展态势分析。

（三）社会、文化、技术环境分析(1）社会环境分析;（2）文化环境分析;（3）科技环境分析。

（四)资源环境分析（1）自然资源及其开发情况调研；（2)资源供应情况分析;（3）资源利用和环境保护情况分析。

分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境,但是由于对其把握的不同,而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境,分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。

政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。

宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。

社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向,提供了重要依据。

资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件.了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。

为企业发展经营战略提供宏观依据。

其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。

必须加以理解,如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境,则企业必然会失败。

例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展.二、外部环境的重点内容-—市场需求分析企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。

企业所有可能的顾客构成企业的总体市场;不同的顾客群构成企业的细分市场.市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素.（1）企业总体市场的调查和分析。

企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求.这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场-现实的市场容量。

五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。

五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。

应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。

企业经营战略外部环境分析一、企业经营管理特征（一）灵活性和变革性企业经营管理的特征之一是灵活性和变革性。

在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断适应市场变化，及时调整经营策略和业务模式。

灵活性和变革性使企业能够快速响应市场需求，保持竞争优势。

（二）科技化和信息化现代企业越来越注重科技化和信息化对经营管理的影响。

企业通过引入先进的科技设备和信息系统，提高生产效率和管理水平。

同时，科技化和信息化也促使企业的管理方式发生变革，如数据分析、云计算和人工智能的应用，为企业决策提供更加准确和及时的支持。

（三）创新和创业精神创新和创业精神是企业经营管理的重要特征。

企业需要不断进行产品创新、业务模式创新和管理创新，以保持竞争力和发展活力。

同时，创业精神也是企业家和管理者应具备的品质，他们需要敢于冒险、勇于担当，并能够发现和抓住市场机遇。

二、企业经营管理基本情况（一）企业的组织形式和规模企业经营管理的基本情况是企业的组织形式和规模。

企业可以分为不同的组织形式，如独资、合伙、股份制等。

而企业的规模则涉及到企业的产业类型、资本量、员工数量等因素。

根据不同的组织形式和规模，企业的经营管理方式也会有所不同。

（二）企业的战略规划企业经营管理的基本情况还包括企业的战略规划。

战略规划是企业长远发展的指导方针，包括企业的使命、愿景、核心价值观等。

通过制定战略规划，企业可以明确自己的发展目标，并确定实现这些目标的策略和措施。

（三）企业的组织结构和职能部门企业经营管理的基本情况还涉及到企业的组织结构和职能部门。

组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和层次结构，而职能部门则是按照特定职能进行划分的部门，如人力资源部、市场部、财务部等。

通过合理的组织结构和职能部门划分，企业可以提高工作效率和协同效应。

三、宏观环境宏观环境是指企业所处的外部环境，包括政策、经济、社会、技术、法律等方面的因素。

它对企业的经营战略有重要影响，需要企业在制定战略时进行全面的考虑和分析。

z现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境条件下，谋求企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡问题。

z企业作为一个独立的经济单位，在其生存和发展中需要不断与周围环境发生各种联系，并受其制约。

要保证企业长期、稳定、持续的生存发，就要对环境进行分析。

z本章详细分析了企业战略环境的构成要素，并提供了几种战略环境分析技术。

章首案例：大欧洲肥皂战争z像全球清洁剂市场结构一样，欧洲清洁剂零售市场，掌控在两家公司的手上，那就是英荷股份的Unilever，及美国消费性产品巨人Procter&Gamble(P&G)，两家公司销售较广的清洁剂产品线给顾客，两者均从事大量广告、促捎及品牌定位而两者并不强调以价格为基础之竞争。

最后结果是历史上两家公司从相对良性竞争的环境中获利，使他们比价格竞争的产业获得更高的利润报酬。

z相安无事的情况，1994年早期Unilever新清洁剂在大欧洲地区上市而改变。

问题产品是Omo Power。

十五年来Unilevel致力于提升布料洗洁剂之技术。

根据Unilever 资料OmoPower拥有强力之清洁效果，所洗衣物比市面上其他产品更为干净，消费者似乎同意该特性。

Omo Power在1994年介绍后几个月，在每个国家之营收急速上升，该发展使P&G慌恐下安。

Omo Power之进入市场似乎违背两家公司间长期之默契。

即双方愿意互相共享新技术汛息。

此外Omo Power之上市使Unilver 二十年来第一次从P&G抢得市场占有率。

密。

在其实验室仔细研究之后，P&G发现Unilevel使用锰结晶，令P&G惊讶下已，虽然锰能加速漂白过程，但根据P&G之研究，锰会伤害衣物。

这也是为什么P&G在十年前就已经放弃使用锰，P&G使用OmoPower来删试，发现衣物重复以粉末来洗确实会产生破洞，由於得知此讯息，P&G决定反击。

企业外部环境分析与战略调整随着市场的不断变化和竞争的日益激烈，企业的生存和发展对外部环境的适应至关重要。

企业外部环境包括经济、政治、社会、技术、法律等方面的因素，这些因素对企业战略的制定和调整有着深远的影响。

因此，企业应该进行有针对性的外部环境分析，并根据分析结果来调整战略，以应对市场的变化和挑战。

企业应该关注经济环境。

经济环境的稳定与发展直接影响企业的盈利能力和市场需求。

企业需要了解当前的宏观经济状况，包括国内生产总值、通货膨胀率以及货币政策等。

企业还应该关注行业的竞争态势和市场增长率等因素。

基于对经济环境的分析，企业可以调整产品定价策略、市场推广策略和产能规划等，以适应经济变化带来的挑战和机遇。

政治环境对企业的影响也不可忽视。

政治稳定与政策变化都会对企业经营产生重要影响。

企业需要密切关注国家和地区的法律法规、政府政策和税收政策等，以确保企业的合规性和竞争力。

企业应该根据政治环境的变化，调整企业组织结构、经营模式和市场战略等，以降低政治风险，并提高在市场上的竞争力。

社会环境是企业成功的重要因素之一。

企业应该关注社会价值观念、消费者需求和人口结构等社会因素。

例如，随着绿色环保意识的增强，在产品设计和生产过程中考虑环保因素已成为企业可持续发展的重要策略。

企业还应该关注消费者的品味和需求的变化，以及人口结构带来的市场需求的变化等。

技术环境是企业持续创新和发展的基础。

企业应该密切关注科技发展趋势，尤其是与企业所处行业相关的技术创新。

通过了解技术的变化和应用，企业可以调整产品的研发和创新策略，提高产品和服务的质量和竞争力。

例如，随着人工智能和大数据技术的不断发展，许多企业将其应用到市场营销和生产管理中，提高了企业的效率和竞争力。

法律环境对企业运营和发展也具有重要影响。

企业应该了解国家和地区的法律法规，确保企业的合规性和法律风险管理。

法律环境的变化可能会对企业的业务模式和市场竞争带来影响，因此企业需要及时调整战略，以适应法律环境的变化。

环境分析决定企业战略摘要：分析企业的战略环境主要是从宏观环境（即政治、经济、社会、科技）、微观环境（企业竞争分析）和产业环境分析（波特的五种力量模型）。

每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。

竞争无处不在，而且有愈演愈烈之势，竞争是任何在市场经济中生存的企业都无法回避的永恒主题。

企业为了生存，不得不了解其所处的经营环境，以便制定更有针对性的战略。

关键字：企业战略、战略环境、环境分析、波特模型环境分析的必要性1随着市场的进一步开放、国外企业大规模进入，必然会形成对中国企业的包围态势，客观上缩小了中国企业的市场空间和生存空间。

因为，中国企业与国外企业相比处于竞争的弱势地位，很多行业几乎不在同一水平线上，加上中国的某些产业长期处于垄断地位和政府保护下，一些产业还不是真正的市场主体，经营机制对计划体制有较强的依赖性，本身就处于竞争不利地位。

2我国有些中小企业缺乏战略思想, 对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足, 认为战略只是“镜中花”、“水中月”, 可望而不可及的东西, 因此短期行为严重, 缺乏长远目标。

同时又由于社会办企业负担沉重、经营状况不好和经济增长质量不高等原因，使得企业在竞争中必然要陷入困境，有些甚至最后将走向绝境。

因此我们应该仔细的分析我们所处的环境，制定详细的发展战略。

让企业立于不败之地。

3杰克·韦尔奇认为，决策勇气是战略制定与实施的第一要素，但面对错综复杂的外部环境和纷繁紊乱的内部态势，科技创业者们更需要的是决策前系统、审慎的分析与思考。

对企业战略的判断不能仅依靠管理者个人的直觉和经验，而应建立在对企业外部环境以及内部条件实事求是分析的基础之上。

市场环境分析的主要内容4企业的外部环境是指存在于企业边界之外的，对企业有影响的各类因素。

它是一个多主体的、多层次的、不断发展变化的多维结构系统。

由于外部环境的复杂性，所以管理学家们设计了很多参数来分析环境的变化。