下载文档原格式
人力资源管理国际人力资源管理概述（人力资源管理）国际人力资源管理概述目录第I篇国际人力资源管理概述第1章经济全球化和国际人力资源管理第壹节经济全球化和人力资源管理壹、经济全球化二、经济全球化对人力资源管理的影响第二节跨国公司和国际人力资源管理壹、国际人力资源管理的内涵二、跨国公司的内涵第三节国际人力资源管理研究视角壹、制度比较视角二、跨文化管理视角三、跨国公司视角第四节中国企业的挑战和课题壹、中国企业的现状二、中国企业“走出去”的意义三、中国企业“走出去”遇到的挑战第2章人力资源管理的发展和特点第壹节人力资源管理及关联概念壹、人力资源的概念二、人力资源管理的概念三、人力资源管理关联理论第二节人力资源职能部门管理壹、人力资源管理的任务和活动二、人力资源职能部门的组织三、人力资源职能人员的角色和胜任素质模型四、人力资源职能人员的配置和开发第三节战略性人力资源管理壹、战略性人力资源管理的概念二、战略人力资源管理的障碍三、人力资源职能人员角色的转变第四节人力资源管理的战略性视角壹、成本收益二、人力资源管理有效性的衡量三、提高有效性的方法第3章各国人力资源管理模式第壹节美国人力资源管理模式壹、美国人力资源管理模式的背景二、美国人力资源管理模式第二节欧洲人力资源管理模式壹、欧洲人力资源管理模式二、德国企业人力资源管理模式三、法国企业人力资源管理模式第三节日本人力资源管理模式壹、日本人力资源管理模式的背景二、日本人力资源管理模式第四节韩国人力资源管理模式壹、韩国人力资源管理的背景二、韩国人力资源管理模式第五节中国人力资源管理模式壹、中国人力资源管理的背景二、中国企业存于的俩种人力资源管理模式第六节国际人力资源管理模式的融合壹、人力资源管理模式的融合趋势第4章国际人力资源管理的跨文化沟通第壹节文化比较和沟通壹、和文化关联的概念二、文化管理的演进及发展三、文化模型四、沟通五、文化的差异和融合第二节跨文化沟通模型壹、威廉·大内的“Z型组织”模式二、强有力企业文化五要素模型三、企业文化俩个层次模型四、革新性文化的八种品质五、文化价值观的俩种诊断模型第三节企业文化模式和管理特点壹、美国企业文化模式和管理特点二、欧洲国家企业文化模式和管理特点三、日本企业文化模式和管理特点四、中国企业文化模式和特点第四节跨文化人力资源管理壹、文化差异对跨文化沟通的影响二、壹个对美日企业的比较研究观点三、跨国企业人力资源管理过程中的文化制度建设四、国际人力资源需要关注的若干问题第II篇人力资源管理基础第5章组织行为和组织文化第壹节人格和个体差异壹、人格理论二、个体差异三、动机和行为四、工作态度五、心理契约第二节激励理论壹、需要层次理论二、双因素理论三、期望理论四、公平理论五、激励理论的应用第三节群体心理壹、群体的概念和分类二、群体的内聚力三、士气四、群体中的信息沟通五、群体中的人际交往六、群体之间的冲突和合作第四节领导和风格理论壹、领导的概念二、领导的特质理论三、领导者的风格类型四、领导力行为理论五、领导权变理论六、PM理论第五节心理测验壹、心理测验的意义和功能二、信度和效度三、性向测验四、机械关系测验五、创造性能力测验六、感知能力测验七、人格测验第六节组织的变革和发展壹、组织理论二、识别组织的问题三、组织变革四、组织发展第6章人力资源管理经济学第壹节雇用决策壹、确定雇用标准二、数据不易取得时的雇用决策三、雇用风险型员工四、求职者甄选第二节工资和福利决策壹、工资决策二、福利决策第三节人力资本投资和培训壹、正规的教育决策二、于职培训第四节绩效管理和晋升激励壹、绩效管理二、晋升激励第7章劳动关系第壹节劳动关系的内容和结构壹、劳动关系的含义二、劳动关系的性质三、劳动关系的主体要素四、劳动关系的特征第二节劳动法律关系壹、劳动法律关系的含义二、劳动法律关系的特征第三节劳动关系运行的外部环境壹、经济环境二、技术环境三、制度环境四、文化环境五、环境和劳动关系的相互作用第四节劳动关系的类型壹、阶级斗争的观点和劳动关系二、多元化的观点和利益协调型劳动关系三、壹元化观点和利益壹体型劳动关系四、效率合约第III篇人力资源的配置第8章人力资源战略第壹节人力资源管理面临的挑战壹、劳动力队伍的构成二、经济结构三、价值观四、劳资关系五、全球化竞争六、高绩效工作系统七、灵活型组织八、整体服务质量九、兼且和收购十、国际人力资源十壹、信息技术第二节制定人力资源战略壹、为什么需要人力资源二、筛选和确定人力资源问题三、制定人力资源战略四、人力资源实务的壹致性五、使员工的期望和战略壹致第9章人力资源规划和信息系统第壹节人力资源规划壹．人力资源规划的含义二．人力资源规划的内容三．人力资源规划的分类四．人力资源规划的作用五．人力资源规划的制定原则六．人力资源规划的程序七．人力资源规划的方法八．人力资源规划的研究现状和发展趋势第二节人力资源成本壹．人力资源成本的内涵二．人力资源成本的内容三．人力资源成本计算四．人力资源成本控制第三节人力资源信息系统壹、人力资源信息系统的定义二、人力资源信息系统的功能三、人力资源信息系统的作用四、人力资源信息系统的发展历程五、现代企业人力资源信息系统的建设第10章组织设计和工作设计第壹节组织设计和组织管理壹、组织理论二、组织设计三、组织管理四、组织变革五、组织管理原则六、组织管理的平衡七、管理平衡八、非正式组织的管理第二节工作设计壹、工作设计的内涵和作用二、工作设计的方法三、影响工作设计的主要因素四、总体实施步骤第11章工作分析第壹节工作分析概述壹．工作分析的含义二、工作分析的作用第二节工作信息的收集方法壹．工作分析方法的分类二．通用的工作信息收集方法三．以人为基础的系统性工作分析方法四、以工作为基础的系统性方法五、各种工作分析方法的适用范围第三节工作分析的操作流程壹、工作分析流程概述二、立项阶段三、准备阶段四、信息收集阶段五、信息处理验证阶段六、结果运用、修订阶段第四节工作分析的成果壹、工作描述二、工作规范三、工作说明书的编制第五节工作分析的应用壹、工作分析于职位评价中的应用二、工作分析于绩效考核中的应用三、工作分析于招聘中的应用四、工作分析于人员培训中的应用第12章招聘和甄选第壹节招聘概述壹、招聘的概念和意义二、招聘需求的产生及原则、要求三、招聘的责任分工四、招聘的影响因素第二节招聘的基本流程壹、招聘决策二、招聘信息的收集和分析三、招聘计划的制定和审批四、招聘信息的发布五、应聘者申请六、甄选阶段七、招聘评估和反馈第三节招聘的方式壹、内部招聘二、外部招聘三、招聘方式的比较第四节人员测评和甄选壹、甄选的过程二、甄选的标准三、甄选的方法第五节员工录用和配置壹、新员工上岗引导二、员工录用程序第13章流动管理第壹节流动管理概述壹、流动管理的概念二、员工流动的类型三、非自愿性员工流动的管理四、自愿性员工流动的管理五、人才挽留第二节员工关系管理壹、员工关系管理概述二、雇员权利和雇主责任三、沟通和纪律、冲突管理四、解雇和奖励五、虚拟组织、临时员工和外包第三节福利计划壹、福利计划概述二、福利计划的类型三、员工福利计划的制定四、员工福利计划的管理五、员工福利计划的评估六、弹性福利计划七、未来福利的发展趋势第四节健康、安全和压力管理壹、健康管理二、安全管理三、压力管理四、员工援助计划（EAP）第IV篇人力资源开发第14章开发雇员的能力第壹节职业生涯管理壹、职业生涯管理的概念二、职业生涯管理的总体目标三、职业生涯管理的重要性四、职业生涯发展模式五、职业生涯发展阶段六、职业生涯管理过程七、职业生涯管理体系第二节个人发展计划壹、个人发展计划的界定及目的二、个人发展计划的全面过程第三节培训和教育壹、培训的定义及目的二、识别培训需求三、策划培训方案四、实施培训方案五、评估培训第四节学习型组织壹、怎样学习二、组织的学习三、学习型组织第15章开发有效的管理者第壹节确定管理人员的开发需求壹、管理人员标准二、领导能力三、有针对性的标准四、国际焦点五、注重战略的合适性六、职位要求七、组织和人员配置要求第二节管理人才盘存壹、人剖面图二、人才的适用性第三节评价管理人员的能力开发需求壹、进行评价二、360°评价和反馈三、自我评价四、心理评价技术第四节接班和开发计划壹、开发活动二、管理能力培训和教育第16章绩效管理第壹节绩效和绩效管理壹、绩效二、绩效管理概述三、影响绩效管理的因素四、建立封闭的绩效管理体系第二节绩效计划和绩效辅导壹、绩效计划的设定原则二、绩效计划的步骤三、关键绩效指标的设定四、绩效辅导第三节绩效考核壹、非系统的绩效考核方法二、系统的绩效考核方法三、绩效考核易犯的错误及其应对方法第四节绩效结果的反馈和改进壹、绩效反馈概述二、反馈和面谈的准备三、反馈和面谈的实施四、绩效改进五、绩效考核结果的其他运用第17章薪酬管理概论和基本薪酬第壹节薪酬的构成及其功能壹、薪酬的构成二、薪酬的功能第二节战略性薪酬管理壹、企业战略和战略性薪酬管理二、全面薪酬战略第三节职位薪酬体系壹、职位薪酬体系的特点和操作流程二、职位评价第四节技能薪酬壹、技能薪酬体系的内涵及其特点二、技能薪酬体系的设计流程第五节薪酬水平壹、薪酬水平及其外部竞争性决策二、薪酬水平决策的主要影响因素三、市场薪酬调查第六节薪酬结构壹、薪酬结构的原理及其设计方法二、薪酬宽带第18章浮动薪酬和福利第壹节绩效和薪酬挂钩的各种方法壹、绩效奖励的基本简介二、绩效奖励计划的种类第二节特殊绩效认可计划壹、特殊绩效认可计划的作用二、特殊绩效认可计划的设计和实施三、特殊绩效认可计划的审查和评价第三节员工福利壹、员工福利简介二、员工福利的种类三、员工福利的管理第四节各种特殊员工的薪酬管理壹、销售人员的薪酬管理二、专业技术人员的薪酬管理三、外派员工的薪酬管理四、管理人员的薪酬管理第19章劳动法和国际劳动立法第壹节劳动法律渊源壹、劳动法律渊源的含义二、劳动法律渊源的类别第二节国际劳动立法壹、国际劳工组织和国际劳动立法二、国际劳动立法的制定程序三、国际劳工公约的特点和作用第三节国际劳工公约的分类和内容壹、国际劳工公约的分类二、主要国际劳工公约的内容。
人力资源管理的国际化战略在全球化的时代背景下，企业在面临激烈竞争的同时，也需要应对国际市场的挑战。
人力资源管理在企业的国际化战略中起着重要的作用。
本文将探讨人力资源管理的国际化战略，并分析其对企业的影响。
一、人力资源跨文化管理随着企业国际化的进程，企业面临着各种文化的碰撞和融合。
人力资源部门需要适应不同文化的管理方式，培养跨文化沟通和协调能力。
比如，企业在招聘和选拔员工时，需要考虑不同国家的文化特点和背景，以确保员工的适应性和工作效果。
此外，人力资源管理还需要灵活应对跨国团队合作中的文化差异，促进员工的协同工作。
二、人才引进与培养国际化战略要求企业具备高素质的人才队伍。
人力资源管理需要通过多种方式来引进和培养人才，以满足企业的战略需求。
企业可以通过与国内外高校合作，招聘留学生或派遣员工赴海外学习，从而提升员工的国际化素质和跨文化交流能力。
此外，企业还可以通过培训和岗位轮换等方式提升员工的综合素质，使其适应国际化竞争的需求。
三、全球化薪酬与福利管理随着企业的国际化，员工的福利和薪酬管理也面临新的挑战。
国际化战略下的企业需要制定适当的薪酬政策，以吸引和留住人才。
在国际市场中，不同国家的薪酬水平差异较大，人力资源管理需要根据当地市场情况进行调整，同时要考虑员工的激励和激励机制的有效性。
此外，企业还需要通过提供灵活的福利制度，满足员工在不同国家和地区的生活需求，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、国际化人力资源信息系统为了支持企业的国际化战略，人力资源管理需要建立全球化的信息系统。
这个系统可以实现全球范围内的人力资源数据收集、分析和共享，以便人力资源管理部门进行战略决策和资源优化。
通过建立国际化的人力资源信息系统，人力资源管理可以更好地了解员工的情况和需求，提供个性化的支持和服务。
综上所述，人力资源管理在企业的国际化战略中具有重要影响。
跨文化管理、人才引进与培养、全球化薪酬与福利管理以及国际化人力资源信息系统的建立，是企业在实施国际化战略过程中需要关注和加强的方面。
战略国际人力资源管理与企业绩效关系研究基于在华跨国企业的经验证据一、概述随着全球化进程的不断推进，跨国企业在全球经济中扮演着日益重要的角色。
在这一背景下，战略国际人力资源管理（IHRM）与企业绩效之间的关系成为了学术界和实践界关注的焦点。
战略国际人力资源管理是指企业在跨国经营过程中，通过有效的人力资源管理策略，提高员工的工作效率，增强企业的国际竞争力。
而企业绩效则反映了企业在市场上的表现和盈利能力。
本文旨在探讨战略国际人力资源管理与企业绩效之间的关系，并以在华跨国企业为样本，通过经验证据来验证这一关系。
通过对相关文献的梳理和实证分析，本文期望为跨国企业在华经营提供有益的管理启示和实践指导。
同时，本文的研究也有助于丰富和完善战略国际人力资源管理的理论体系，推动该领域的研究发展。
本文将回顾战略国际人力资源管理的相关理论，包括其定义、内涵和发展历程。
本文将梳理企业绩效的相关概念，包括其衡量指标和影响因素。
在此基础上，本文将构建战略国际人力资源管理与企业绩效之间的理论模型，并提出相应的研究假设。
本文将运用实证分析方法，以在华跨国企业为样本，收集相关数据，并运用统计软件对数据进行分析。
通过描述性统计、相关性分析和回归分析等方法，本文将验证战略国际人力资源管理与企业绩效之间的关系，并探讨其他可能的影响因素的作用。
本文将根据实证分析结果，得出结论并提出相应的管理建议。
同时，本文也将指出研究的局限性和未来研究方向，为后续的研究提供参考和借鉴。
研究背景：介绍跨国企业在华经营的环境特点及其人力资源管理的重要性。
随着全球化进程的加速，跨国企业纷纷将业务拓展至中国市场，以寻求更广阔的增长空间。
中国，作为全球最大的发展中国家，其独特的政治、经济、文化和社会背景为跨国企业带来了前所未有的挑战与机遇。
在这样的背景下，跨国企业在华经营不仅需要适应快速变化的市场需求和技术进步，还要应对复杂的政策环境、多样化的消费群体以及独特的文化习俗。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师自我提分评估(附答案)单选题（共60题）1、作为职业活动内在的道德准则，“忠诚”的本质要求是（）。
A.忠诚职责，寻求最佳B.服从领导，遵纪守法C.敢于奉献，不惧安危D.克制欲求，老实本分【答案】 B2、工作说明书获得有关部门及其岗位相关信息是通过( )。
A.工作岗位分类B.工作岗位分级C.工作岗位调查与分析D.工作岗位流程分析【答案】 C3、( )提出企业越重视员工的培训，获利的机会也越高。
A.一般系统理论B.行为角色理论C.人力资本理论D.交易成本理论【答案】 C4、对于创业期的企业，要以通过（）来吸引优势人才加入。
A.良好的组织形象B.增强员工的工作成就感C.岗位的稳定性和安全性D.保持工作、学习和生活的平衡【答案】 B5、EAP计划最初是为了消除（）对个人和企业绩效所带来的负面影响。
A.工作压力B.法律纠纷C.饮食紊乱D.酗酒问题【答案】 D6、电气设备的安全事故属于（）。
A.重大劳动安全事故B.重大劳动卫生事故C.劳资冲突D.重大劳动争议【答案】 A7、要避免培训只是“头疼医头，脚疼医脚”和永远是“救火式”的行为，企业必须（）。
A.满足培训需求多样化、层次化的要求B.注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题C.以人力资源规划为指导，应对企业面临的不同环境D.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础【答案】 D8、心理测试的标准化不包括（）的标准化。
A.题目B.施测过程C.解释D.施测对象【答案】 D9、(2016年5月)国际劳工组织的最高权利机关是（）。
A.国际劳工组织理事会B.国际劳工局C.国际劳工组织监事会D.国际劳工大会【答案】 D10、关于“公道”，正确的说法是（）。
A.公道标准具有时代性，无从准确判定何为公道B.公道是人的主观感觉，凭感觉办事是践行公道的基本要求C.每个人的公道观念都不一样，因此不宜以公道判别事物D.按照贡献取酬，是公道的具体实践【答案】 D11、(2017年11月)福利的（）容易让员工低估企业的人工成本。
人力资源战略人力资源是一个组织的重要资产，对于组织的发展和竞争力具有重大影响。
在竞争激烈的商业环境中，制定和实施有效的人力资源战略至关重要。
本文将探讨人力资源战略的重要性、战略制定的步骤以及一些成功的案例。
一、人力资源战略的重要性人力资源战略是指为了实现组织战略目标而制定的一系列人力资源管理策略和计划。
它可以帮助组织吸引、留住和发展高素质的员工，提高员工的工作满意度和绩效，从而增强组织的竞争力。
以下是人力资源战略的重要性：1. 战略定位：人力资源战略能够为组织确立战略定位，明确组织的目标和方向。
通过人力资源战略，组织能够确定需要的人才类型和数量，制定相应的招聘、培训和绩效管理策略。
2. 人才引进和留住：人力资源战略有助于组织吸引和留住人才。
通过制定合适的薪酬福利、职业发展和工作环境等策略，可以提高员工对组织的忠诚度和归属感，减少员工的流失率。
3. 绩效提升：人力资源战略可以推动员工的绩效提升。
通过设定明确的绩效目标、提供必要的培训和发展机会以及建立有效的绩效评估体系，组织可以激发员工的工作动力，提高工作效率。
4. 组织变革：人力资源战略可以帮助组织进行变革。
在组织面临重大变革时，人力资源战略可以提供合适的人才管理措施，促进变革的顺利进行，并减少变革对组织的负面影响。
二、人力资源战略的制定步骤制定有效的人力资源战略需要经过以下几个步骤：1. 理解组织战略：首先，人力资源管理者需要全面了解和理解组织的战略目标和方向。
只有明确组织的战略需求，才能制定适应组织的人力资源战略。
2. 人力资源需求分析：其次，需要进行人力资源需求分析。
通过分析当前的人力资源状况和未来的需求，确定所需的人力资源数量、类型和能力。
3. 制定人力资源策略：根据战略目标和人力资源需求，制定相应的人力资源策略。
这包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的策略。
同时，需要考虑到组织的文化、价值观和员工的需求。
4. 实施和监控：一旦制定了人力资源战略，就需要将其转化为具体的行动计划，并实施起来。
国际人力资源管理手册第一章国际人力资源管理概述 (2)1.1 国际人力资源管理的定义与重要性 (2)1.1.1 国际人力资源管理的定义 (2)1.1.2 国际人力资源管理的重要性 (2)1.2 国际人力资源管理的发展趋势 (3)1.2.1 人力资源管理全球化 (3)1.2.2 人力资源管理信息化 (3)1.2.3 人力资源管理本土化 (3)1.2.4 人力资源管理战略化 (3)1.2.5 人力资源管理专业化 (3)第二章国际人力资源规划与战略 (3)2.1 国际人力资源规划的方法与步骤 (3)2.2 国际人力资源战略的制定与实施 (4)第三章国际人才招聘与选拔 (5)3.1 国际人才招聘的渠道与策略 (5)3.1.1 国际人才招聘的渠道 (5)3.1.2 国际人才招聘的策略 (5)3.2 国际人才选拔的标准与流程 (5)3.2.1 国际人才选拔的标准 (5)3.2.2 国际人才选拔的流程 (6)第四章国际员工培训与发展 (6)4.1 国际员工培训的需求分析 (6)4.2 国际员工培训的方法与评估 (7)4.2.1 国际员工培训方法 (7)4.2.2 国际员工培训评估 (7)第五章国际员工薪酬福利管理 (7)5.1 国际薪酬体系设计 (8)5.2 国际福利政策的制定与实施 (8)第六章国际员工劳动关系管理 (9)6.1 国际员工劳动关系的法律环境 (9)6.2 国际员工劳动争议的处理 (9)第七章国际员工绩效管理 (10)7.1 国际员工绩效评价体系 (10)7.2 国际员工绩效改进与激励 (11)第八章国际员工跨国调动与管理 (11)8.1 国际员工跨国调动的策略与程序 (12)8.1.1 跨国调动策略 (12)8.1.2 跨国调动程序 (12)8.2 国际员工跨国工作的适应与管理 (12)8.2.1 跨文化适应 (12)8.2.2 跨国工作管理 (13)第九章国际员工跨文化管理 (13)9.1 跨文化沟通的技巧与策略 (13)9.2 跨文化团队建设与管理 (14)第十章国际人力资源信息系统管理 (14)10.1 国际人力资源信息系统的构建与实施 (15)10.1.1 国际人力资源信息系统的概述 (15)10.1.2 国际人力资源信息系统的构建原则 (15)10.1.3 国际人力资源信息系统的实施步骤 (15)10.2 国际人力资源信息系统的维护与优化 (15)10.2.1 国际人力资源信息系统的维护 (15)10.2.2 国际人力资源信息系统的优化 (15)第十一章国际人力资源政策法规与合规 (16)11.1 国际人力资源政策法规的制定与实施 (16)11.2 国际人力资源合规管理与风险防范 (16)第十二章国际人力资源管理创新与未来发展 (17)12.1 国际人力资源管理创新的趋势与挑战 (17)12.2 国际人力资源管理未来发展的方向与策略 (18)第一章国际人力资源管理概述1.1 国际人力资源管理的定义与重要性1.1.1 国际人力资源管理的定义国际人力资源管理（International Human Resource Management，简称IHRM）是指在全球化背景下，跨国企业或国际组织为实现其战略目标，对人力资源进行有效规划、配置、开发、评价和激励的过程。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关题库(附答案)单选题（共30题）1、结社自由属于国际劳工分约分类的（）类别。
A.基本人权B.劳动关系C.社会保障D.就业与失业【答案】 A2、(2017年11月)()是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
A.效率目标B.公平目标C.合法目标D.合理目标【答案】 A3、(2016年11月)员工培训模型的三个层面不包括（）。
A.制度层B.资源层C.运营层D.战略层【答案】 D4、(2016年11月) （）人力资本战略的实施过程是自下而上的。
A.变革型B.增长型C.文化型D.合作型【答案】 B5、集体谈判中的（）让步方式，会使自己的谈判余地量少，但让对方觉得还有让步空间。
A.一次到位B.二次等比C.四次等比D.递减加价【答案】 A6、采用（），对于改进员工行为和表现效果十分突出，尤其适合参与意识不强的下属。
A.单向劝导式面谈B.双向倾听式面谈C.解决问题式面谈D.综合式绩效面谈【答案】 A7、经营者不需要缴纳风险抵押金的年薪模式是（）。
A.J模式B.N模式C.Y模式D.WX模式【答案】 A8、(2016年5月)劳动争议诉讼中的（），当事人之间对某一民事法律关系无争议。
A.变更之诉B.调解之诉C.给付之诉D.确认之诉【答案】 A9、如果员工的绩效考核为A（优秀），对应的比较比率比较低，则（）。
A.员工应该涨工资，且涨幅较大B.员工应该涨工资，且涨幅较小C.员工工资应该维持现状D.员工应该小幅地降低工资【答案】 A10、符合文明礼貌具体要求的是（）A.市场经济条件下，做生意要讨价还价B.从业人员热情服务，主动将顾客拉进店铺C.饰品华丽，以招徕顾客D.主动向顾客介绍情况，当好参谋【答案】 D11、绩效合同的内容不包括（）。
A.工作目的的描述B.员工认可的工作目标C.工作目标的衡量标准D.工作目标的考核结果【答案】 D12、在道德建设中，所谓“应该”和“不应该”的含义是（）A.自己想怎么做，就怎么做，凭自己的主观判断行事B.社会公众所谓的“应该”，在自己看来往往是“不应该”C.人们在长期的社会生活中所形成的共同的行为规范D.长辈或上司说“应该”就是“应该”，反之亦然【答案】 C13、在职业活动中，所谓“理智信任”的意思是（）。
解读《2006年海事劳工公约》2006年海事劳工公约简介国际劳工组织(ILO)自2001年以来，经过近五年的努力，整合并修订了自上世纪二十年代以来的现有ILO60多个公约及建议书，形成了一本综合海事劳工公约，并于2006年2月23日在日内瓦举行了第94届大会暨第十届海事大会上以314票赞成、0票反对、4票弃权的绝对多数通过了该综合“国际海事劳工公约”。
该公约将在达到至少30个国家批准且这些国家的商船总吨位占世界商船总吨位的33%之日起十二个月后生效。
海事劳工公约在构架上分为三个层次，即正文条款(Articles)、规则(Regulations)和技术守则（Code），其中守则分为A部分的强制性标准(Standards)和B部分的建议性导则(Guidelines)。
规则和守则在内容上分为五个标题（Titles），标题一为“海员上船工作的最低要求”，包括了最低年龄、体检证书、培训和资格、招募与安置”等方面的内容；标题二为“就业条件”，包括海员就业协议、工资、工作或休息时间、休假的权利、遣返、船舶灭失或沉没时对海员的赔偿、配员水平、职业和技能发展和海员就业机会等；标题三为“船上居住、娱乐设施、食品和膳食”，包括居住舱室和娱乐设施、食品和膳食等；标题四为“健康保护、医疗、福利及社会保障”，包括船上和岸上医疗，船东的责任，保护健康和安全保护及防止事故，获得使用岸上福利设施和社会保障等；标题五为“符合与执行”，包括了检查与发证、港口国控制、船上及岸上投诉程序及船员提供国的应尽的义务等。
该公约适用于任何吨位的通常从事商业活动的所有海船，但专门在内河或在遮蔽的水域或与其紧邻水域或在港口规定适用水域航行的船舶、军船或军辅船、从事捕鱼或类似捕捞的船舶、用传统方法制造的船舶（例如独桅三角帆船和舢板）除外；200总吨以下国内航行船舶可免除守则中的有关要求。
按公约规定，公约生效后，舱室标准对现有船舶将不进行追溯。
公约要求500总吨及以上国际航行船舶应持有“海事劳工证书”和“符合声明”，并规定公约生效后，缔约国可对非缔约国的到港船舶进行港口国监督（PSC）检查。
国际劳工局GB.294/PFA/16第294届会议理事会2005年11月，日内瓦计划、财务和行政委员会PFA供作决定第十六项议程人力资源战略：2006-2009年导言1.2005年3月的讨论1就修订的人力资源战略(HR)及其实施的主要方面达成共识，继此次讨论之后，本报告提出2006-2009年时期人力资源战略(“修订战略”)。
22.修订的战略反映了在1999-2004年期间实施人力资源战略所取得的经验和吸取的教训，考虑到了国际劳工组织2006-09年战略政策框架3所预测的劳工局所面临的挑战。
该战略认识到成功实施体面劳动议程要求所有职员都致力于为国际劳工组织三方成员提供高质量的服务。
这反过来也依赖于劳工局有能力吸引、招聘和留住那些认同本组织价值观的最高水平的职员，并提供使他们能最大程度发挥自己潜能的学习和发展文化。
劳工局也认识到应提供一种工作环境，支持所有职员履行其职责。
因此，修订的战略涉及所有级别水平、各个地方正常预算和预算外的职员。
在这种背景下，修订的战略总体目标是保证富有才干、积极性强、多元化、流动的国际劳工组织职员，以提高本组织实施体面劳动议程的效力。
3.修订的战略旨在突出重点、可操作，并且支付得起(认识到资源一直紧张)。
虽然维持公平、透明、高效和有效力的人力资源管理体系仍将是本战略的基础，但是，它确立了三个优先发展重点，即：健全而有效的招聘、安置和职业晋升政策和程序；一体化、催人向上的、充满活力的业绩管理和职员发展体系；基本的职员福利和保障安排。
每个优先领域的目标、所确立的指标和实施方式等细节，都在本报告中进1 GB.292/PFA/17，“人力资源战略。
”2 1999年11月通过(GB.276/PFA/16，“国际劳工组织人力资源战略”)，2000年3月(GB.277/PFA/11，“工作和福祉：国际劳工组织内的工作和家庭责任”)和2001年11月分别进行调整(GB.282/PFA/11，“合同政策审议”和GB.282/PFA/12“家庭伙伴关系”)。
3参见GB.292/PFA/17，第28-35段，及GB.286/PFA/14，“审议实施国际劳工组织人力资源战略：外部审计员报告。
”GB.294/PFA/16行了说明，并包括确立有效监督、报告和评估体系的计划，以顺应发展情况和所需的变革。
本报告强调实施方式，因为考虑到将战略与实施结果结合起来至关重要。
附录中简要列出了修订战略的各种组成要素，及其与实现劳工局更高层目标的关系。
4.提出战略时，应记住劳工局的人力资源战略是置于联合国共同制度范围内，并且受国际公务员制度委员会及联合国大会的决定和建议的影响；也受《国际劳工局职员条例》的约束，考虑了与职员工会签署的集体协议条款，与国际劳工组织行政法庭的裁决也保持一致。
I. 修订战略的主要成份1. 健全而有效的招聘、安置和职业晋升政策和程序目标：开发一支多样性更强、更加流动的工作队伍，熟悉总部和地区的工作，帮助职员为本组织的成就和发展目标做出自己最大贡献。
这一目标的实现将使得所要求的技术知识和能力在需要时能够到位，从而在全劳工局通过改进招聘做法和程序，增强地域和性别多样性，重新平衡级别结构和提高职员流动性等措施，来支持计划的实施。
这一目标将通过在总部和地区部门层次确立的一体化人力资源计划框架加以实现，该框架将依赖于年度职员配置评审机制，科室管理人员与人力资源开发司始终保证联络也将对此提供支持。
其结果会在确定现实指标和行动计划的司局层次的人力管理计划中得到反映。
5.在填补空缺职位时，首要考虑的内容仍将是招聘其能力、效率和诚信具有最高水准的职员，遵守国际劳工局职员条例。
劳工局应得到来自三方成员的理解、支持和合作，保证招聘做法尊重这些标准，在任何其他情况下(会费、国籍或其他方面)都不应向劳工局施加压力，在职员筛选和晋升过程中绕开这些标准。
这种办法对于国际组织的信誉是至关重要的。
在这一框架内，劳工局将致力于实施多样化战略，目的是在一系列的特征方面实现职员分布平衡，包括但不仅限于性别、国籍、年龄、文化、语言、种族以及残疾状况。
现在马上要实现的目标是要实现性别和地域多样性(参见以下第8和9段)。
不过，劳工局将开始开发一种它必须采纳的框架类型，来促进和实施对待多样性管理的更宽泛的办法。
在这方面，劳工局一直致力于每五年开展一次审议，就按照促进为残疾人提供就业机会政策所采取积极措施的效果进行审议，并采取行动提高这些措施的效力。
劳工局将逐渐把这种分析扩展至多样性的其他方面，包括更平衡的地域代表性，从而确定并消除在招聘、安置和职业晋升方面的潜在的文化和其他偏见。
(a) 改进招聘和物色规定目标：(i)招聘和选择过程按照修订的程序来组织，强调能力、效率和诚信。
这些程序、《职员条例》的拟议修正案以及相关的行政通知将于2006年3月提交本委员会认可。
GB.294/PFA/16 (ii)完成竞争过程的平均时间到2007年底将降低至90天。
招聘和遴选的修订程序6.在审议招聘和遴选程序的集体协议过程中，劳工局正与职员工会委员会讨论实施修订战略的一系列问题。
两方都认识到必须理顺程序，改进招聘和遴选过程的透明度和效率。
正在讨论的领域特别包括，将在目前级别水平上的调动，确立为职员安置的主要机制；加速认命特殊类别的职员，尤其是代表性不足地区的年轻人来填补初级位置；引进力度更大的面试和评估办法，争取找到具有所需能力、效率和诚信水平的应聘人，并且对参与遴选过程的人员规定更明确的角色和职责；在地区局任命当地职员采用共同、一致的程序。
关于残疾人就业机会的指导意见已经达成一致，将融入到修订程序中。
劳工局、职员工会经与都灵中心的对应人员磋商，也已经对目前招聘程序的调整达成一致意见，这对劳工局和都灵中心之间的人员交流是必需的。
各方正为修订集体协议案文和《职员条例》拟议修正案以及相关的行政通知进行谈判。
这些将于2006年3月提交给本委员会。
竞争过程7.最近几年，人力资源开发司朝着缩短竞争过程的持续时间齐心协力，并取得了长足的进步，平均时间从2001年的379天下降至2004年的149天，与科室管理人员进行事先计划也进一步缩短了所需的时间。
工作流程分析也进一步确定了该过程每一个环节可以节约时间的机会。
考虑到所有这些方面，截至2007年底为完成所有遴选过程所需平均时间的目标被确定为90天，即从宣布空岗之日至做出招聘建议。
继续缩短时间不太可能，因为还必须维持公平、透明和具有活力的招聘和遴选过程。
此外，将会审议招聘的组织和时间安排，这样加大应聘人员的后备库，同时考虑家庭责任(尤其是学年方面的要求)，劳工局对招聘需要有总体了解。
(b) 加强多样性规定目标：(i)到2007年底劳工局职员实现更平衡的区域代表性，特别注重每个地区没有代表和代表性不足的国家。
(ii)女性在高层职位(即P5及以上)的比例到2007年底不低于33%。
区域多样性8.提高国际劳工局职员的区域多样性已经取得了进展。
优先重点将是，首先在各地区之间，然后在每个地区的国家之间，实现平衡的代表性。
因此，尤其在代表性不足的地区，特别是针对没有代表或代表性不足的国家，将会继续加强人员物色。
在这GB.294/PFA/16方面，GB/292/PFA/174列出了人力资源开发司已经探索和(或)采取的许多措施，包括：定期进行测试，建立来自代表性不足和没有代表的国家的潜在候选人才库；利用技术部门开发的网络来发展潜在的应聘人员；更广泛地使用互联网，与求职搜索引擎建立链接，利用劳工局电子招聘跟踪系统(“职介所”)，以确定合适的求职人选；实施最近修订的劳工局实习项目；从技术合作项目选拔合格应聘人员；扩大助理专家计划。
性别平衡9.1999年以来，为在专业及以上类别的职员中实现性别平衡取得了长足的进步。
2005年9月底，所有这些职员中38%为女性(1999年为32%)。
职员中P5女性现在占27.7%，而1999年为20.3%。
同期，D1和D2级别分别从17.4%上升至31.8%，从16.0%上升至26.3%。
局长直接选拔任命高层人员极大地提高了女性在这些高层位置的比例，这个过程包括一直关注晋升内部合格的人员以及有针对目标地物色和招聘有能力的外部应聘人员。
在未来几年维持进展的前景很好，因为2006-2009年退休职员中三分之二以上为男性。
男女平等地填补这些岗位将极大提高妇女在高层的参与率。
为强化这种前景，最近几年，大家共同努力为许多适合担任更高职位的妇女提供越来越多的发展机会。
在这方面，第25段描述的管理和领导开发试点计划，尤其注重妇女参与。
(c) 重新平衡级别结构规定目标：(i)到2009年底前由于退休而空缺的P5岗位至少三分之一会调整级别。
这一时期出现的其他空岗级别也会重新审议，目的是确定一个更合适的专业人员定级结构。
(ii)级别审议做法将针对一般事务类职员确定单独的规定目标。
10.劳工局致力于在今后几年针对所有类别的职员实现更平衡、更适当的级别结构，作为修订战略的一个核心目标。
11.重新平衡级别结构可以在初等级别创造更多岗位，有利于招聘青年职员，从而保证年轻化。
这也有利于确立以上提及的将年龄、性别和国籍等因素考虑在内的多样化更强的人力资源基础。
同时，也应考虑其他人力资源政策目标。
尤其值得注意的是，有必要保留鼓励留住高水平和经验丰富的职员的激励机制，因为晋升仍然是对职员积极性和忠诚进行奖励的重要体系。
还有值得注意的是，要建立和维持作为知识机构不可或缺的机构记忆能力。
4第38段。
GB.294/PFA/1612.考虑到这些因素，劳工局将走两条路。
首先，劳工局将继续采用一系列措施来降低总体级别平均水平，延续2004年早期开始的做法。
现在的重点是P5级别，在定级过高方面是特别困难领域。
因此，正如2005年3月向本委员会报告5的那样，劳工局将利用今后四年许多人员退休这一优势，在重新平衡级别结构方面进一步取得进展。
表1：2006-2009年P5预期退休情况2006年 2007年 2008年 2009年男女男女男女男女退休人数16 1 14 7 14 5 11 4年度总数17 21 19 15 三分之一重新定级 6 7 6 513.上表表明，2006-2009年P5级别共有72人将退休(55名男性，17名女性)。
在这方面，建议在适当情况下将所有空出的P5职位的三分之一重新定级。
这种办法将使在2006-2009年期间大约24个P5职位级别下调。
劳工局认为，以减少P5级别岗位的数量的方式将责任和职能在一些工作单位重新确定、重新分配，这种空间是存在的。
同时，劳工局将继续审议这一时期出现的所有其他P类空岗的定级问题，目的是为了创建更为平衡的专业人员总体级别结构。
14.对任何岗位重新定级的决定都是人力资源开发司与科室管理人员对职能需求、工作优先重点、工作组织和级别结构进行联合审议的结果，以此为基础，确定有益于实现本组织战略目标的级别结构设定和职员水平。
