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认识了解集团公司陕西煤业化工集团有限责任公司（以下简称集团公司）是在原陕西煤业集团有限责任公司的基础上，按照现代企业制度的要求，于2006年6月，与省内的陕西渭河煤化工集团、陕西华山化工集团公司等大型煤化工企业重组而成的特大型能源化工企业。
集团公司注册资本35.5亿元，拥有25个全资、控股、参股企业，资产总额200亿元，在册员工89700余人。
现有28对原煤生产矿井，煤炭生产能力达5000万吨/年；矿区自营铁路200多公里；合成氨生产能力50万吨/年；化肥生产能力110万吨/年甲醇生产能力23万吨/年；焦炭生产能力40万吨/年。
2006年，煤炭总产量365万吨，销售4029万吨；化工产品工业总产值完成18.5亿元；实现销售收入110亿元；在2006年度“中国企业500强”中名列第342位。
集团公司的经营范围主要有：煤炭开采、销售、加工和综合利用，煤炭化工、电力生产供应和建材，煤炭科研设计、煤田勘探、煤矿建设、煤矿设备制造与安装以及煤炭运输、高科技产业等。
目前已初步形成煤、化、电、路综合发展的产业格局。
打造一流特大型能源化工企业（集团公司企业愿景）煤炭生产能力：2010年突破1亿吨，2020年达到2亿吨；电厂装机总容量：2010年达到500万千瓦，2020年达到1000万千瓦；煤化工产能：2010年达到500万吨，2020年达到1000万吨；销售收入：2010年力争达到500亿元；综合实力排名：2010年以前，在全国煤炭化工企业排名前10名，2015年以前，进入前5强。
战略总目标：把集团公司建设成为以煤炭生产为主业，煤、化、电、路综合发展，产业结构合理，产权清晰、资本结构多元化的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的国内一流、国际知名的特大型能源化工企业。
集团公司企业发展战略A、煤炭产业的可持续发展战略：北上西进加快开发新矿区，争取资源优势，优先开发建设资源条件好的井田，集中精力加速建设一批起点高、规模大的现代化矿井。
陕西煤业化工集团：让大集团“文化之树”绽放繁荣文/ 张建武陕西煤业化工集团把以文化引领大企业大集团建设作为学习贯彻党的十七届六中全会精神的着力点，把创建科学和谐的企业文化放在助推企业大发展、大跨越的大背景下去思考和把握，放在“跻身世界500强的战略目标”中去审视和谋划，积极探索建设现代企业制度下的大集团企业文化体系，坚持以优秀的企业文化引领改革发展、凝聚智慧力量、塑造员工队伍、打造一流企业，使企业文化建设贯穿于企业生产经营管理的全过程，在兼蓄传承、精心培植、拓展提升的实践中对大集团企业文化建设做了有益的探索。
该集团是一个历经了两次重组，由省内煤炭、化工等骨干企业整合成立的特大型能源化工企业。
集团现有资产总额1344亿元，职工10.22万人，2010年实现销售收入516亿元，在中国企业500强中排名158位。
经过近几年的发展，集团除煤炭开采、煤化工之外，逐渐形成了集机械制造、建筑施工、发电、金融、物流、水泥、旅游等行业多元发展的产业格局，行业性质差别很大。
近两年来又新建设了一批煤炭、化工项目，其中有与央企合作的、与地方合作的，也有与民企合作的，发展方式多元，产权结构各异。
企业重组，不仅仅是资产的整合，更是文化的整合。
因此，对于类似陕煤化这样的先有子公司，后有母公司的集团性大企业，集团文化建设如何“导航定位”，如何在坚持集团文化统一性，增强集团文化凝聚力、控制力的同时，尊重、传承所属企业积淀的优良文化，张扬所属企业的个性文化，构建并形成适合集团公司战略发展的核心文化，指导和引领各成员企业统一到集团公司的文化大旗下，让大集团“文化之树”尽快绽放繁荣就成了一个现实问题。
根植沃土文化之本稳固深扎求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。
陕煤化集团这样产权多元的企业，其企业文化在其建设过程中应该遵循什么样的原则，其文化之根应该如何深扎，文化之冠要开出怎样的繁盛，这是集团在企业文化建设初期需要尽快解决和规划的问题。
【煤业公司安全生产管理工作汇报】安全生产管理汇报ppt**煤业公司安全生产管理工作主要做法**煤业公司以公司（局）“三个支撑性文件”为引领，按照重实效、讲实用的原则开展矿井安全生产管理工作。
以超前预防、过程管理为手段，充分发挥各区队的安全基础管理和业务部室的监督检查作用，切实抓责任落实、监督检查、隐患整改、量化考核等工作，不断强化安全生产管理长效机制，促进安全生产水平的稳定提升。
在安全管理方面，我们探索了一些管理做法。
下面我就将我们的具体做法汇报一下：一、现场动态管理**煤业公司坚持实行动态检查和动态验收制度，在每月和季度的安全质量标准化督导检查过程中，采用不提前通知、随机性抽查薄弱地点的方式进行，对各生产系统、工作面覆盖率达100%，通过“抓现场、抓落实、抓区队班组长以上管理干部和特殊工种人员、抓死角、抓薄弱时间段”的“五抓”原则，积极开展安全生产管理工作，充分调动员工的积极性和主动性，使动态管理水平上台阶。
二、班组建设管理始终遵循“班组是安全的基础”的原则。
一是抓行为规范，提安全素质。
每天通过班前礼仪学规程、讲案例，通过学入脑促进行有规，使班组人人在循序渐进中掌握操作规范，在案例对比中保持警惕，在实践应用中养成“不安全就不开工”的好习惯；二是抓兵头将尾，提整体素质。
班组长的能力决定着班组的整体素质，我们推行班组长竞选制，让员工推选作风硬、肯吃苦、能实干的人，再进行竞争上岗，最优者为正班长，副班长从其余人员中产生，这样选出来的人选，职工服，有人气，能够带动班组整体素质的提升；三是抓实绩考核，提执行素质。
建立了一套班组实绩考核办法，每月通过优秀班组长考核、优秀员工考核，评选出当月的“金牌班组”并予以通报奖励，激励员工人人争先。
另外，区队在班组实绩考核中，也有一套适合本队特色的考核管理办法。
例如，机电队担负原煤提升任务，在班组考核中，把“提升”数量作为指标，月月评比，月月奖励；机运队把井下原煤运输作为考核指标，运输队则把车辆供应作为考核指标等等，这些特色考核加上我公司考核，形成了分级考核，层层推进的工作态势，极大地提高了班组的执行力。
