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施工成本控制方案、控制计划及措施8.3.1成本控制方案施工项目成本控制是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的成本控制。
为加强工程项目的成本控制,实施有效的成本管理,提高资金使用效益,做到项目成本控制管理科学、细化、过程控制，特拟定本项目成本控制方案。
8.3.1.1财务独立核算工程项目实行财务独立核算：每个工程项目都有其相对独立的资金流动,工程成本的发生、工程价款的结算,都能够按项目进行可靠地归集和确认,完全能够独立考察其成本效益情况。
我公司财务部采取按施工项目实行项目独立核算财务管理体制。
在条件许可的情况下,项目部成立财务机构,配备财会人员,财务负责人由公司委派,项目经理不得自行调换。
项目财务负责人全面负责分管项目的财务管理、成本控制和会计核算。
8.3.1.2资金预算管理（1）工程项目资金实行预算管理：在独立核算财务管理体制下,工程资金回收与使用建立科学的资金预算管理体制,进行成本控制。
通过预算、控制、监督、分析、考核、规范资金使用。
（2）资金需求预算编制：在项目开工之前,依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料,选择最优施工方案,按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。
（3）合理的资金计划安排：以工程规模确定项目部人员编制,根据施工进展情况对作业人员实行动态管理,适时安排人员进退场，减少不必要的人力浪费;以工程进度安排材料机械采购、租赁、使用和保养,保证材料、机械的利用率,避免浪费,减少中转,节省采购资金成本,为充分筹措、适时投入资金提供基本依据。
当客观情况发生变化时,应及时调整资金需求预算。
（4）资金的批准与拨付：施工企业的财务管理负责人负责资金预算的审查和平衡,然后报分管领导批准并拨付。
（5）资金执行过程的控制：项目资金使用应严格执行项目资金需求预算,增强计划性,减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下,提高资金使用效益,减少资金的占用,提高资金周转率。
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
一、确立责任成本和责任成本降低率责任成本是公司下达给项目部的成本控制目标，是项目部必须完成的成本责任底线。
为了充分调动项目部降本积极性，可以在责任成本基础上设置一个成本降低率，对降低成本的超额部分进行奖励。
二、确立目标成本目标成本是项目部内部成本控制的目标，是项目部通过充分挖潜，低于责任成本的成本控制值。
目标成本必须经过充分分析，有具体措施支撑，经过努力能够完成。
三、确立岗位成本责任成本管理是人的行为，只有将管理目标分解落实到人，才能实现目标。
因此，需要将目标成本按岗位职责逐项分解到人，并由项目经理代表项目部与其签订岗位成本责任书，按此责任书考核奖罚。
四、健全项目成本控制体系项目成本控制体系是以项目经理为核心，项目领导班子及各业务部门管理层和作业层共同组成的成本管理网络体系。
体系中的每一个层级都承担着重要的成本控制任务，项目部需要根据企业内部经济承包责任状，编制自身需要发生的直接成本和现场经费预算，并逐层分解到项目部各部门，落实到每个人。
五、加强成本预算及实际成本分析项目部要带头增强降本意识，要求各部门、各员工严格执行目标责任制，做好月度成本计划工作，提高成本预算及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。
六、实施成本控制分析项目部要根据每月度工程进展，组织成本控制分析，及时调和完善成本控制的重点和纠偏措施，确保项目成本控制在计划范围内。
七、推行法人管项目实现项目管理从粗放向精细、从零散向集约、从人治向法治的转变，全面提高项目成本管理水平。
八、加强动态控制工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。
施工准备阶段的成本控制只是为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
总之，工程项目成本管理需要从多个方面入手，建立健全成本控制体系，明确责任，加强预算及实际成本分析，实施动态控制，确保项目成本控制在计划范围内，为企业创造更大的经济效益。
第1篇一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中的重要环节，其目标之一是确保工程项目在预算范围内完成。
费用目标是工程项目管理的重要目标之一，它关系到工程项目的经济效益和社会效益。
本文将从工程项目费用目标的概念、制定原则、影响因素、控制措施等方面进行探讨。
二、工程项目费用目标的概念工程项目费用目标是指在工程项目实施过程中，对工程项目所需投入的人力、物力、财力等资源进行合理配置，确保工程项目在预算范围内完成的目标。
费用目标主要包括以下几个方面：1. 工程项目总投资目标：工程项目在建设过程中所需投入的总资金。
2. 单位工程投资目标：工程项目中各个单位工程的投资目标。
3. 人工费目标：工程项目所需投入的人工费用。
4. 材料费目标：工程项目所需投入的材料费用。
5. 施工机械费目标：工程项目所需投入的施工机械费用。
6. 其他费用目标：工程项目实施过程中可能产生的其他费用。
三、工程项目费用目标制定原则1. 合理性原则：工程项目费用目标应综合考虑工程项目实际情况，确保费用目标的合理性。
2. 可行性原则：工程项目费用目标应具有可行性，确保在预算范围内完成工程项目。
3. 可比性原则：工程项目费用目标应与其他类似工程项目进行比较，确保其具有竞争力。
4. 动态调整原则：工程项目费用目标应根据实际情况进行动态调整，以适应工程项目实施过程中的变化。
四、工程项目费用目标影响因素1. 工程项目规模：工程项目规模越大，所需投入的人力、物力、财力等资源越多，费用目标越高。
2. 工程项目复杂程度：工程项目复杂程度越高，所需投入的人力、物力、财力等资源越多，费用目标越高。
3. 工程项目地理位置：工程项目地理位置对材料、人工等成本有较大影响，进而影响费用目标。
4. 市场行情：材料、人工等成本受市场行情影响较大，进而影响费用目标。
5. 工程项目管理水平：工程项目管理水平的高低直接影响费用目标的实现。
6. 施工技术：施工技术的先进程度对工程项目费用目标有较大影响。
项目管理技术在工程造价方面综合运用引言随着工程项目数量和复杂度的增加，如何通过有效的项目管理技术来提高工程造价的控制和管理已经成为一个重要的问题。
项目管理技术的综合运用可以帮助工程团队更好地规划、执行和控制项目，从而降低成本、提高效率。
本文将介绍项目管理在工程造价方面的综合运用方法和具体实施步骤。
项目预算管理项目预算管理是工程造价控制的重要环节。
通过合理的项目预算管理，可以确保项目的资金使用合理和预期的成本控制。
下面是项目预算管理的具体细化内容：1. 制定项目成本估算在项目启动阶段，工程团队需要根据项目需求和工程特点制定项目成本估算，包括设备、材料和人力成本等。
成本估算需要考虑工程规模、技术要求和市场价格等因素。
2. 制定项目预算计划项目预算计划是项目成本控制的基础，需要根据项目预算估算和项目进度计划制定。
预算计划需要详细规划项目的每个阶段的成本预算，并制定相应的控制措施。
3. 实施成本控制工程团队需要在项目执行阶段对项目成本进行实时监控和控制，确保项目的成本控制在预算范围内。
可以通过成本核算、成本控制指标和变更管理等手段对项目成本进行控制。
进度管理项目进度管理是确保项目按时完成的关键环节，在工程造价方面的综合运用中起着重要作用。
下面是进度管理的具体细化内容：1. 制定项目进度计划在项目启动阶段，工程团队需要根据项目目标、资源可用性和技术要求等制定项目进度计划。
进度计划需要详细规划项目的每个阶段的工期，并制定相应的控制措施。
2. 实施进度控制在项目执行阶段，工程团队需要对项目的进度进行实时监控和控制，确保项目按计划进行。
可以通过进度跟踪、里程碑管理和进度风险分析等手段对项目进度进行控制。
3. 解决进度延误问题如果项目进度存在延误问题，工程团队需要及时采取措施解决。
例如，可以加配人力资源、调整资源分配和优化工作流程等，以确保项目进度的恢复和达成。
资源管理项目资源管理是有效利用资源，提高工程造价效益的重要手段。
一、前言为了确保工程项目的顺利进行，降低施工成本，提高企业经济效益，本项目特制定工程施工成本及管理计划。
本计划将围绕项目施工预算、进度计划、成本管理组织机构、技术措施、合同措施、成本分析方法、纠偏措施和风险控制措施等方面展开。
二、成本目标根据项目施工预算，制定以下成本目标：1. 总成本降低率：设定为X%；2. 主要分部分项工程成本降低率：设定为Y%；3. 材料成本降低率：设定为Z%；4. 人工成本降低率：设定为W%。
三、成本分解根据施工进度计划，将成本目标进行分解，明确各阶段成本控制重点。
1. 施工前期：包括设计、招投标、合同签订等阶段的成本控制；2. 施工阶段：包括施工准备、施工过程、竣工验收等阶段的成本控制；3. 保修阶段：包括保修期内发生的维修、保养等成本。
四、成本管理组织机构及职责1. 成立成本管理小组，由项目经理担任组长，各部门负责人担任成员；2. 成本管理小组负责制定成本管理计划，组织实施，并对成本控制情况进行监督、检查和考核；3. 各部门负责人根据成本管理计划，明确本部门职责，确保成本目标的实现。
五、技术措施1. 优化施工方案，提高施工效率，降低材料消耗；2. 采用新技术、新材料、新工艺，提高工程质量，降低施工成本；3. 加强施工过程中的质量控制，避免返工、返修，降低成本。
六、合同措施1. 严格执行合同条款，确保合同履行；2. 合理利用合同条款，争取有利条件，降低成本；3. 加强合同变更管理，确保变更合理、合法，降低成本。
七、成本分析方法1. 采用ABC分析法，对材料、人工、机械等成本要素进行分类，重点控制；2. 采用成本习性分析法，分析成本与业务量的关系，找出成本控制的关键点；3. 采用标杆分析法，对比同行业先进水平，找出差距，提高成本管理水平。
八、纠偏措施1. 定期对成本控制情况进行检查，发现问题及时纠正；2. 对成本超支原因进行分析，制定纠偏措施，确保成本目标的实现；3. 加强成本考核，对成本控制不力的部门和个人进行处罚。
工程建设成本控制的目标及原则（1）以设计图纸为基础，做好成本分析，核算合理的成本控制目标，加强管理，把工程成本控制在合理范围以内。
（2）使可能动用的建设资金能够在主体工程中的各单位工程、配套工程和附属工程等分部工程之间合理的分配。
（3）严格投资审核程序，发生偏差时能及时采取补救措施，使支出总额控制在限定的范围内，最终不突破各阶段的控制。
（4）综合考虑工程造价和工程的功能要求及建设工期，以使建设投资取得较好收益。
成本控制的原则工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，在项目施工过程中对成本进行控制应遵循以下基本原则：（1）坚持成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的，是从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，达到可能实现最低目的成本的要求。
（2）坚持全面成本掌握原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程管理，亦称“三全”管理。
成本掌握工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，应使施工项目自始至终置于有效掌握之下。
（3）坚持动态控制原则。
工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
动态控制、实时控制是项目成本管理的实施关键。
（4）坚持项目目标管理原则。
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
（5）坚持责权相结合原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。
（6）保证工程质量，到达顾客满意。
（7）保证施工进度，确保工期目标。
（8）保证安全施工和文明出产的需要。
（9）不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。
目标成本管理在水利工程施工项目中应用摘要:近年来，我国基础设施建设大规模兴建，建筑行业对于水利工程施工权的竞争越来越激烈，成本管控是缓解竞争压力的重要方法之一，目标成本管理因能够构建全企业、全过程、多方位以及全员参与的管控体系，是目前实现少投入多产出的最合理方式之一，但由于我国引入较晚，缺少成功及可借鉴经验，在水利工程施工中应用问题普遍。
因此，探究目标成本管理的应用具有重要指导意义。
关键词：目标成本管理；水利工程；施工项目一、水利工程施工项目中目标成本管理应用原则1.以价格为引导在目标成本管理中成本目标确定的核心依据是竞争激烈市场价格减去期望利润，价格由市场主导，随着市场的改变而波动，而目标利润则是根据施工企业资本实力以及行业财务整体状况而定。
因此，无论任何一个环节，目标成本管理都不能缺少价格的引导。
2.重视市场变化市场驱动是确保目标成本能够快速应对市场变化的重要条件，根据业主对施工项目质量、成本以及工期的要求制定成本管控决策、引导目标成本分析，确保管控的时效性与有效性。
3.跨职能合作目标成本管理中，项目施工、成本管理、质量控制等人员来自不同职能部门，但每个部门都是产生成本的主体，因此，需要各职能部门对整个施工项目的成本管控负责，跨职能合作使全员参与到成本管控中，而并非按照职能各司其职。
4.消减生命周期成本目标成本管理的实施是关注施工项目在整个生命周期内的成本，包括采购、使用、维养以及报废处置等，其目标是实现施工企业成本最小化以及产品生命周期内成本最小化。
5.价值链参与目标成本管理价值的实现依赖于价值链上所有成员的共同参与，包括施工材料供应商、施工设备厂商、检测服务提供商等。
二、水利工程施工项目中目标成本管理应用策略1.构建完善的管理机制水利工程施工项目目标成本管理内容复杂，为确保各个施工环节目标成本管理活动充分发挥作用，需要调动施工企业全部门、全员参与，构建起具有针对性与综合性特征的水利工程管理机制，将目标成本科学分解，每个部门、每个岗位工作人员了解自身的成本管控责任，从而形成完整体系，确保每项管控工作落实有明确的主体、明确的目标；并规定成本管控制度、工作方法，使管控措施的落实有章可循，推动成本管理顺利进行。
工程项目目标成本管理及运用一、管道二公司开展目标管理工作的现状管道二公司非常重视目标成本管理工作，始终把成本控制作为公司经营管理的重点，自九八年开始摸索目标成本管理模式，二000年在吐哈球罐工程施工中，较好地组织开展了一次全过程目标成本管理工作，从中受到了较大的启发。
在西气东输工程施工中，我公司将目标成本管理工作纳入公司经营责任制实施方案中进行考核。
为加强工程项目目标成本管理力度，全面完成管道局下达的经营管理指标，今年公司经营责任制明确规定，各项目部必须开展目标成本管理工作并根据目标成本节余额进行考核兑现，节奖超罚。
同时，责成公司有关部门对各项目部上报的目标成本实施方案的各项指标进行审核。
各项目部按公司的统一部署全面推行了目标成本管理，在加强经营管理、控制成本费用、提高经济效益方面取得了显著成效。
西气东输11标段项目部，按公司要求及时编制上报了项目部目标成本实施方案。
在主体工程即将结束时，为了更好地了解、掌握项目部目标成本实施控制情况，对项目部目标成本开展情况进行调查，以便使公司的目标成本管理工作真正落到实处，同时，也为适应局全面开展工程目标成本管理打下良好的基础。
二、西气东输11标段项目部目标成本管理工作的开展（一）工程概况：1、工程简介：西气东输11标段线路全长为119.6公里。
合同工期2003年3月15日---2004年12月31日，项目部计划将于03年11月底主体完工。
西气东输11标段全线在宁夏回族自治区的中卫县境内，西起中卫县甘塘镇营盘水，东至中卫中宁县界。
全线以黄河为界分为东西两段；东段大部分地区为农业较发达地区，人口稠密，交通发达，水网灌溉田、乡村道路、河渠众多；西段为沙漠、戈壁地区，社会依托条件差。
给施工带来了极大的困难。
2、地形地貌：11标段地形地貌极其复杂，基本涵盖了管道施工的全部地形，其中包括约40公里戈壁沙漠，10公里山区丘陵、40公里水田，果树林及河道30公里。
沿途共穿越包兰铁路2处、宝中铁路1处，穿越各种等级公路及乡间土路74处、穿越高架水渠3处、泻洪渠4条、七星渠2处、山河1处以及其它中小型河渠170多处，穿越明代古长城1处，穿越光缆36处，穿越地下管线31处、埋地构筑物若干处，地震断裂带4处。
穿越管段单独试压7处。
3、施工主要难点：（1）沙漠地段进管布管难。
本地段运输设备无法进入施工作业带，防腐管只能通过二次或三次倒运后，用自制爬犁或跑车拖运至施工现场。
特别是腾格里沙漠南缘的17公里管线，施工作业带与运输主干道间被包兰铁路相隔，防腐管只能通过唯一一个铁路涵洞（1953年修建）进入沙漠后，用自制的沙漠“炮车”逐根运送到作业带内。
（2）作业带狭窄施工难。
在11公里的铁路固沙林场，地表灌木丛和草本植物生长旺盛。
为保护植被，最大限度减小环境破坏，将施工作业带由原来的28米压缩到18米，设备只能按顺序移动。
（3）水网灌溉田施工难。
此段地下水位较高，地质以流沙为主，土质松软承载力低，重型设备只能凭借浮板行走；管沟成型难，下沟更难，只能用沉管法进行，而且有些地段需要“二次沉管”才能下沟。
（4）山区段施工难。
11公里的山区地段高差起伏大，需要经过爆破、降坡处理后设备才能进入，爆破的土石方工程量很大，而且山区无进管便道，设备的移动及搬迁和管材的拉运极其困难。
（5）征地难。
宁夏中卫县人均可耕土地稀少，可耕土层薄。
其中铁路固沙林场、沙坡头自然保护区、山区裸果木、山区煤矿、水稻田等地段。
虽然项目部投入了很大的精力，同时也得到了当地政府的大力支持。
但在施工过程中经常遇到一些难以想象的这样或那样的阻挡，增加了施工难度。
特别是进入冬灌后征地工作更是雪上加霜。
（6）气候恶劣增加施工难度。
本地区属于干旱气候区，风大沙多，8级以上的大风天数年平均为29天，施工进度经常因为大风而受阻。
（二）劳动组织机构及人员设备情况11标段项目部从2月份开始进行设备搬迁及施工前的准备工作，3月27日全线开工。
项目部设立了一个NOREAST全自动焊机组、3个半自动焊接流水机组及机械、土建、防腐运输、阴极保护机组。
施工高峰人员最多达298人（不含零点工）、设备达211台套，其中公司内部设备160台套外租机械运输设备达51台套。
6月26日全自动焊机组撤往新疆参加西气东输四标段的施工。
目前，项目部有三、五两个半自动焊机组及辅助生产的机械施工处、运输处、电仪处、路桥等单位配合，保持着项目正常、紧张、有序的施工。
（三）项目目标成本概况及组织实施、控制、管理情况项目部根据施工总体部署，首先成立以项目经理为主，各职能部门负责到人的目标成本控制管理小组。
并按照归口分级管理的要求，采用“谁耗用，谁负担”的原则，将项目部总目标层层分解、下达并建立了由各部门负责的责任控制中心。
开展全过程的目标成本控制、管理体系。
1、目标成本概况：合同工程量：121.1174公里。
改线后工程量：119.6公里。
合同工程造价：施工费为11426.23 万元,主材为29201.87万元。
目标预算成本：11254.65万元预测实际目标成本：7000.52万元预测成本降低额4254.13万元合同工期：2003年3月15日至2004年12月31日目标工期：2003年3月1日至2004年4月31日施工机组：安装一机组、安装二机组、安装三机组、安装五机组、机械维修机组、运输机组、土建施工机组、电仪处及项目部机关九个核算单位机组总人数：整个工期约累计达到2700多月/人次，工程紧张时达到300余人/月。
设备及车辆台数：整个工期月平均达到220多台套。
2、核算模式：采用项目———机组二级核算体系。
3、目标成本的制定：（1）以项目经营部为责任人的预算目标成本控制中心，以月为单位，负责编制11标段工程的工程预算成本，以及各单位、各施工机组的预算成本。
并根据项目部施工组织设计，制定项目部总的预算成本计划。
（2）以劳资部门为责任人的人工费目标成本控制中心，制定项目部人工费目标控制计划，及各单位、各机组人工费目标控制计划。
负责职工人数、工资、补贴、奖金等人工费目标成本的控制管理。
（3）以物资部门为责任人的材料费目标成本控制中心，制定物资采购控制计划，限额领料控制计划，负责物资采购、保管、发放等材料费用目标成本的控制管理。
（4）以设备部门为责任人的机械费用目标成本控制中心，制定项目部和各机组的设备消耗费用计划及控制措施，负责机械设备的维修、保养、租赁、折旧等机械费用目标成本的控制管理。
（5）以质量安全部门为责任人的HSE和质量成本控制中心，负责编制质量和HSE 的安全措施费用计划及控制措施。
（6）以工程技术部门为责任人的施工技术控制中心，负责编制项目部施工组织设计，严格执行施工技术规范，负责施工技术改造，全面优化施工流程。
（7）财务部是目标成本总控制中心，负责归集各责任部门制定的控制目标成本计划，编制项目部总目标成本，以及制造费用、其它直接费、差旅费、办公费、业务招待费、水电费、外部协调等的实施、控制、管理。
通过上述各职能控制中心的运作，经项目部反复预测确立了本项目部目标成本如（1）人工费、公共费的控制措施对人员实行动态管理，根据施工组织的实际需要，合理恰当地调配施工人员，实行定岗、定人、定工作任务的岗位制度，对离开项目部工地的人员，迅速将其工资关系转原单位；以经济责任制为主，充分调动职工劳动积极性，提高工作效率，有效地减少人工费及公共费用的支出。
（2）设备折旧及租赁费的控制措施严格价格管理，及时签订内外部设备租赁合同。
内部租赁车辆、设备统一执行公司的租赁价格；外租车辆、设备租赁事前申报项目部主管领导同意，报公司领导审批。
经双方确定租赁价格及租赁时间后，办理车辆、设备的租赁手续。
工程结束，由项目部机动员及时与机组长办理设备停止租赁手续。
（3）材料及油料的控制措施：1）定额控制：以施工预算定额为依据，尽量使材料消耗量控制在定额内。
2）实行限额领料制度：辅助材料和消耗材料实行限额领用，随领随用。
严格按照程序办事：材料领用由各机组长确认采购申请单，然后报项目经理审批后，项目部材料员采购。
依据“谁领用，谁承担”的原则，做好原始记录，并以此作为材料耗用的依据。
在成本控制中，油料管理一直是工程的重点，工程用油采用定点加油方式，实行统一管理。
由项目部材料员签发加盖公章的一式三联油料领用单，每月项目部材料员与加油站根据双方的领用单对帐，确认无误后由财务统一结帐。
这样既保证油品质量，又加强了内部控制、管理；在配件采购方面，实行专人管理由项目机动员或材料员具体负责，根据多家供货单位报价，择优选择。
（4）其他费用的控制1）业务招待费的控制：招待费用实行限额制，每月按定额核定给各机组定额标准，在指标内控制使用并尽可能安排食堂作好各方面的接待工作，严格控制招待费。
2）电话费的控制：各业务部门负责人的手机费实行月限额报销，固定电话采用IP卡管理方式，由文控人员统一保管并进行通话时间登记。
3）办公用品的控制：办公用品购买由各机组上报项目部，经项目经理审批后由项目部统一购买。
三、项目部目标成本管理工作中存在的问题:项目目标成本管理是一个静态指标，如何将静态指标与动态发展的现场管理结合起来，需要随时对目标成本执行情况进行监控，定期对目标成本的执行情况进行分析，把事前的目标成本静态指标与事中的动态施工状况有机地结合起来，一静一动，既保证了目标成本指标的严肃性，又充分考虑了施工现场的灵活性。
但在实施过程中，有些管理环节还存在不足，主要表现在：1、预测的数据缺乏科学的理论依据。
在项目成本预测中，多数成本项目是按经验估计测算，同时对施工生产难点估计不够。
如材料费等预测主要依据是根据其他类似工程实际发生的材料费用预测的，致使在材料费预测中造成缺项，导致目标成本和实际成本相差较大。
2、施工设计变更与索赔的不确定性。
设计变更或施工可获得的额外补偿属于签证和索赔范围，而这部分工程收入往往得不到及时的确认，但在当期成本已经发生，有些项目的变更增加量很大，对成本影响也很大，需要在目标成本的分析中予以区分。
可往往因为收入的不确定，使目标成本的考核发生偏差，不能如实反映成本控制的成果。
3、目标成本的考核效果未能跟分配制度直接挂钩。
由于特殊的企业性质、长期的野外施工作业形式，导致在施工生产中以追求进度为主而忽略了成本；加之西气东输特殊的奖励政策----以考核完成工程量为主，给项目目标成本管理工作也带来了负面的影响。
部分施工单位、机组间还存在重视进度，而轻视成本，对目标成本管理考核兑现不清的现象。
如：我公司对各项目部的考核是以完成上缴费用和利润指标进行奖惩的，但多数施工现场对各机组考核是以完成工作量与工资、奖金挂钩，而成本的降低额与工资及奖金的联系不直观。
4、成本控制指标不能真正分解落实到机组、个人。
