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服装销售数据测算公式1.售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数 :畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。
滞销产品可通过售罄率来确定。
一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。
如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。
当第一个月的售罄率大大低于 40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。
2.存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本库存天数=365天÷商品周转率侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。
其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。
从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。
3.库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上.4.存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。
5.销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1类似:环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％6.动销率=动销品项数/库存品项数*100%动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）7.销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
新零售商业评论新零售以店铺为起点的柔性供应链，是零售企业发展的根基。
ZARA，可望又可及韩永生当下，服装企业正在经历从卖方市场向买方市场转变的变革期，如何应对由此带来的挑战？应当关注供应链的变革——当服装企业以客户价值为起点，整个供应链的原点都将发生改变，与客户接触的店面将作为新供应链模式的起点，由此引发的变革，是企业在未来3～5年必须克服的行业挑战。
为什么必须变革传统的服装企业，设计和企划都是以订货会为起点。
在业内，企业企划开发出一堆很好的产品，也的确受到订货商的欢迎。
但实际上，这些订货商订货后，从来没有货架概念，从不考虑订的产品应该放在门店的什么位置，导致门店的搭配千店千面，商品与消费者的“沟通”是失效的。
事实上，一款商品从服装企业到顾客，中间要经过订货商、销售商等层层环节，但是否能满足客户需求，这条供应链的源头很难感知。
这就是卖方市场的典型特点——只管卖。
如今，转变的拐点来了。
大约在2011年至2017年，市场供需发生了转变。
在此之前，行业一直处于工业2.0时代——服装市场是卖方市场，服装企业生产什么，客户就买什么。
插图：123R F新零售商业评论市场现状决定了服装企业内部官僚化的架构设置——从设计总监、采购总监、生产总监，到销售总监，他们各自负责一个领域，对客户需求的理解是割裂的，所有服装设计、采购、批发、渠道门店的供应模式，都是粗放式的，来什么产品就卖什么货，彼此之间没有互动，也并非利益共同体。
在这之后，新世界——工业4.0时代已经到来。
卖方市场变为买方市场，客户需要什么，服装企业就应当提供什么。
研究客户需求是适应这种转变的开始。
在业内，供应链做得最好的模式是“喝酒模型”，喝多少倒多少，最后一干杯——零（库存）。
这就要求供应链以周为单位对产品快速迭代、快速反应。
但目前大多数服装企业供应链的做法是“点菜模型”，一开始就把一桌子菜点好，一些盘子太多人吃，发生了缺货，另一些盘子没人吃，产生了积压。
报价时，如何准备计算一件衣服的用量
楼主
各位前辈们，请教下，报价时，如何准备计算一件衣服的用量，请赐教，谢谢
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不好(0)
发布于：2009/4/23 9:27:29
zaczxq
助理- 二级
信誉:99
消息
你先算出一打衣服的用料再除以12 就得到了一件衣服的用料。
用料公式如下：
大身：（衣长+6）*（胸围+4）*24*克重*损耗=A
袖子：（袖长+4）*（袖笼+袖口+4）*24*克重*损耗=B
一件衣服的用了就是：（A+B）/12
需要注意的是：需把尺寸的单位换算成米，克重换算成千克
或者把以上两个公式的24改成2 ，再把大身跟袖子的用了加起来，那就是一件衣服的用了了。
服饰商品管理手册目录一、商品管理的概述1.总述2.商品管理的主要流程3.商品管理的内容4.商品管理的流程5.店铺级别的确定与货品规划6.店铺结构与货品流转方向7.商品生命周期二、公司商品部组织架构与工作职责1.公司商品部组织架构2.公司商品部工作职责2.1商品部经理工作职责2.2商品主管工作职责2.3买手工作职责2.4货品专员工作职责2.5仓库主管工作职责三、订货管理1、订货管理概述1.1订货流程1.2采购前期准备1.3订货会流程2、采购金额（OTB）的确定3、采购前的数据分析3.1销售周期的确定3.2采购前数据收集3.3历史数据分析4、预估采购金额分解4.1订货宽度与深度的确认4.2采购计划分解5、订货会订单管理三、分货管理1、分货定义2、分货流程3、分货原则4、分货的形式四、补货管理1、补货的定义2、补货的流程3、补货的形式4、补货数量原则五、调拨管理1、调拨的定义2、调拨的流程3、调拨的思路4、调拨的原则5、调拨的类型6、调拨常见的失误六、商品调价管理1、商品调价的定义2、商品调价的原则3、商品调价的类型4、商品调价的申请方法七、库存管理1、库存管理的意义2、库存管理分析的重要指标3、库存分析的思路与步骤八、其他主要工作事项其他主要工作：1、新店开业2、门店撤场或整改3、门店特卖4、团购5、巡店6、新品销售跟踪7、周销售分析8、进销存滚动9、节日分析报告其他辅助性工作：九、关键名词解释1、库销比2、库存周转率3、售罄率4、同比、环比5、客单价、物单价、附加率6、坪效、人效7、动销率8、毛利率、利润9、SKU、SKU的宽度、SKU的深度一、商品管理的概述1.总述商品管理是分销商公司的重要核心职能，它贯穿于整个公司的各业务部门，承接着公司沟通桥梁的作用。
商品管理分为五大部分，分别是订货，到货，分货，补货，调货。
进是源头、是开始，是创造利润的前提；销是过程，是赚取利润的手段（零售、批发、团购）；存是这个环节的结果，又影响下一个循环的开始。
虽然是零售数学，但今天分享的内容将轻于数学重于逻辑，这个逻辑我认为是零售的底层逻辑，是最根本的认知，希望通过这样的分享帮助大家构建一个零售学的思维，其实零售不难明白，也不难理解，难在一刻不忘地运用，学以致用也就是这个意思。
核心指标库先说说商品管理中的一些重点指标，无论哪个品牌的商品管理都离不开一个核心轴，那就是进销存，围绕这个轴其实繁衍出很多针对性的KPI 指标。
1.OTB（OPEN TO BUY）很多人说这个KPI都是在描述采购端，它其实是一个$买货额度$的概念，这个值通常都是进价未税金额，当然预估销售，新品占比，计划售罄，预期折扣等指标将捆绑一起进行OTB的运算。
其实对于一个买手来说这个T更应该是trends（趋势买货）2.进销比：这个指标单纯意义上是销售折扣的反比，当然这取决于生意体的绝对变化，如果不大可以按照这个逻辑值（同店取值），如果新开门店增多或者同比有大幅增长的预期（有重量级的产品作为驱动要素），那么这个指标也会被相应放大。
同时进销比也是控制大盘总量的节拍器，库存向上或向下调整的意愿可以通过这个指标来操作。
3.折扣率毛利率：折扣率直接体现在顾客在消费体验的过程中，实付金额（成交价）与应付金额（吊牌价）的差异率，一定程度上影响了公司的获利能力，它与毛利率指标存在正关联关系（成本）。
折扣与销量其实演绎的就是杠杆原理，当然这个撬动的时机与力度是很专业很艺术的工作（网传《优衣库的打折规律是这样的》下图），当我们做一个价格调整的动作前，影响时机判断的因素通常是售罄率的驱动，生命周期的紧迫程度，影响力度判断的通常是毛利率的空间，以及存销比的考量。
所谓艺术化的力度调整我们通过优衣库的折扣档次就会发现很难一步到位！所以说现值的调整本身不是一件固定时间窗口的机械行为，一定要聚焦且关联商品本身并持续跟踪销售变化，零售终端也要及时响应以充分体现市场的真实需求！现值是商品价格回归价值的过程！折扣是销售出来的指标，现值是库存阶段性被标识的指标。
商品采购计划ＯＴＢ构想连锁超市代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。
通过OTB，采购人员可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
一、制定自己的0TB计划1.设定控制单位。
在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。
设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。
例如:如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。
尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
2.制定销售预测。
销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。
大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。
为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。
3.计算计划库存水平。
存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。
计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。
在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下:基本库存=月平均库存-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。
当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。
月初计划存货水平=计划月平均库存X/2。
周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。
月初计划存货水平=预计的平均周销售额X存货的周数。
零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。
月初计划存货水平/预计销售额=预期库存与销售比率。
