岗位价值评估表

等级点数1122334455等级点数112233445566等级点数112233445566

等级点数112233445566需完成多任务、事务性的工作，沟通频次比较多，需要一定的协调能力。工作内容具有一定的多样性，问题的解决有一定难度，需进行跨部门工作沟通，需要一定的沟通技巧。工作面向对象以人为主，经常处理较为复杂或敏感的问题，需要良好的沟通能力和技巧，跨部门甚至与公司外部公众沟通的频次高。工作内容复杂多变；工作质量对其他部门或环节的依赖程度高，需要大量跨部门及与公司外部公众的沟通协调。需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决策。二、工作质量要求（权重30%）4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。等级说明工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。等级说明完成简单、常规的事务性工作或操作。完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一定的技巧。工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变通及大量的协调工作。经1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。经2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。经4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。经6-8年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。经过8年以上的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难度。大专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有初级专业资质证书）。本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质证书）。硕士及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有高级专业资质证书）。2. 工作技能要求。解释：为了胜任本职岗位，员工应该掌握或熟练操作的必需技能；以领域内一般员工获得该技能通常所必需的工作时间来衡量。等级说明对工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。岗位评估要素分级与点数表一、岗位资质（权重15%）1. 专业或知识要求。解释：对员工专业方面或文化知识的要求。等级说明初高中文化程度，但对专业知识基本无要求。初高中文化程度，对专业知识有一定要求，需要与岗位较匹配。

岗位价值评估

常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法,即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世(Mercer）国际职位评估法（IPE).

1.岗位参照法

岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是:

①成立岗位评估小组；

②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；

③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可;

④将②、③选出的岗位定为标准岗位；

⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；

⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；

⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；

⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2.岗位排列法

岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。

3。岗位分类法

分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

4.因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：

岗位价值评估超详细

集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估

作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：

一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的

确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。

2.岗位价值评估的方法

岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。

岗 位 价 值 评 估 与 匹 配 标 准 （一）

序因素满分匹配等级一匹配等级二匹配等级三匹配等级四匹配等级五匹配等级六

岗

位

任

职

资

格1岗位要求的

教育程度5高中（技校）及以下

【1分】中专（2-4年）

【2分】大专

【3分】大学本科

【4分】研究生（硕士）及以上

【5分】

2岗位要求的

技能水平6只对基本的方法和简

单的工作程序有所了

解即可【1分】需对一种职能的基本程序和

操作有一定的工作知识【2分

】需对数种职能有较深入的了解，

并对一种职能有较深入了解【3分

】需对数种职能有较深入的

了解，并对一种职能有透

彻而全面的掌握【4分】需对数种职能有透彻的认识，

能够了解此数种职能的关系及

运用，并对一种职能有透彻而

全面的掌握【5分】在整体上，对各种职能的具体

做法、原则和相互间的关系有

透彻的认识，并能配合在业务

上适当的运用。【6分】

3岗位要求的

经验知识6不需要工作经验及相

关知识【1分】只需要较短时间的工作经验

或培训【2分】需具备1年之有关工作经验或培训

【3分】需具备2-5年之有关工作

经验或培训，可以负责一

般不太繁杂的任务

【4分】需具备多于5年之有关工作经

验，拥有本岗位的专业知识，

能广泛地运用专业知识来处理

繁复的工作或指导他人【5分

】需具备多于10年之有关工作经

验，是某一范围的专家。具有

相当权威，能够对公司作出相

当的贡献。【6分】

岗

位

人

际

技

能4岗位要求的

人际关系

程 度7基本的：一般性的礼

貌就足够了【1分】重要的：岗位要求具备一定

的人际关系和沟通技巧，在

该岗位工作中如果忽略人际

关系，对工作将产生影响

【4分】关键的：岗位要求具备较高的人

际关系和沟通技巧，岗位工作

中，如果不运用较高的人际关系

技巧，工作将无法达成【7分】

5岗位要求的

内部沟通力7在工作中无需与公司

其他人接触【1分】岗位主要需与本部门同事接

触 【2分】岗位主要需与其他部门的一般人

员接触【3分】岗位主要需与其他部门领

导接触【5分】岗位需同所有部门领导接触

【7分】

6岗位要求的