项目组织与实施管理
对症下药，创新项目管理解决项目交付之“痛”
——以项目为中心的经营管理实践
项目交付难，周期延长，人力紧张，研发实施资源调配失灵。伴随而来的客户满意度下降，项目交付延期，客户流失，不可避免得将导致公司业绩下滑，发展停滞。中小软件企业的经营管理者一边面临经营业绩的“鸭梨山大”，一边看着项目交付的“糟心”局面，时不时的再穿插一下销售与研发实施的“互掐”，这些场景是不是很熟悉？如何破解项目交付难的困境，笔者结合自身对企业经营管理的思考与实践，走近“项目制”管理之道，为您破解困局。
项目制管理是以“以项目为中心”的运营管理的简称，本文将探究如何在中小软件企业管理中实践这一思想，分享在实践过程中积累的一些经验和方法。
1、项目制管理是自组织
任正非讲“让听见炮声的人呼唤炮火”，实质就是讲围绕目标，集中优势资源取得成功的方法。在动物世界中，有一个场景与这个方法有异曲同工之妙。眼镜蛇攻击画面，高举头部，瞄准目标，以头部协同全身之力，快速攻击目标。借鉴到管理实践中，瞄准，协同，快速攻击，无疑是最为高效的一种组织形式。
传统职能型组织显然无法满足“围绕目标，集中优势”这一要求，阿米巴经营模式为我们找到了一种新的组织方式，项目制管理（区别于项目型组织）。相对于传统企业职能型组织而言，项目制管理是推倒部门墙，建立以客户经营为导向，以项目为载体，以自组织的方式实现动态重组的组织创新管理。通俗的讲，就是项目在哪里，人就在哪里；反过来说，人在哪里，业绩就在哪里。
2、项目制管理的项目经营与选择
企业的目标之一是利润最大化，项目制管理也必须围绕这一目标发挥作用。项目作为企业经营目标达成的载体，其利润的最大化就是企业经营效益的最大化。我们通过控制单个项目成本，提高项目组合、项目集、项目群的整体效率，可以有效的提升企业的整体效能。从企业运营管理的角度看，从项目开始之前的销售、经营阶段，就能按照项目思维来“设计”企业将来要实施的项目，会产生显著的经营效果。
项目组织机构框架图
副经理
彭森全 项目经理张贵平
副经理
李军科 总会
龙德良 总工
郎学全 总经
刘东良 副书记
姚石清
监
测
部
长
闫
鹏 工
程
部
长
袁
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良
质
量
长
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全
部
长
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伟
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资
部
长
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松
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部
长
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传
红 财
务
部
长
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义
宁 办
公
室
主
任
1#
施
工
队
2#
施
工
队 3#
施
工
队 4#
施
工
队 调压井及压力管道
5#
施
工
队
各专业施工班组 副经理
文应福
第一工区
负责人：彭森全 第二工区
负责人：李军科 第三工区
负责人：文应福 实验室主任
吴万新 中国水利水电第九工程局有限公司木坡水电站
第一工区施工现场管理机构图
第一工区包含1#、2#施工支洞工作面，为保证工程施工进度，每个施工区施工队设置现场生产负责2人、技术负责各2人；每技术人员4名、质检人员4名；基础处理班第一工区设置80名钻孔灌浆工，其他人员20名。
安全生产副经理（彭森全）
现场安全员（2人） 现场技术员（2人） 现场质检员（2人）
施工队现场负责支护班组 开挖班组 基础处理班组 浇筑班组 施工队技术、质检员 第一工区开挖支护班组人员计划表
序号 工种 数量（人数） 备注
1 钻工 16×2
2 重机工 4×2
3 驾驶员 10×2
4 运转工 5×2
5 炮工 5×2
6 支护工 10×2
7 测量工 2×2
8 电工 2×2
9 普工 10×2
第一工区浇筑班组人员计划表
序号 工种 数量（人数） 备注
1 驾驶员 6×2
2 运转工 5×2
3 钢筋工 18×2
4 模板工 10×2
5 浇筑工 15×2
6 测量工 2×2
7 电工 2×2
8 普工 16×2
中国水利水电第九工程局有限公司木坡水电站
第二工区施工现场管理机构图
第二工区包含1#、2#施工支洞工作面，为保证工程施工进度，每个施工区施工队设置现场生产负责2人、技术负责各2人；每技术人员4名、质检人员4名。基础处理班第二工区设置80名钻孔灌浆工，其他人员20名。
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. 施工项目管理组织课件
一、 施工项目管理组织概述
（一）施工项目管理组织的概念
施工项目管理组织是指为实施施工项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。
施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。是一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，以及所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目目标的优化实现等全部的管理活动。只有施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动有机结合，才能充分发挥施工项目管理的职能。
(二) 施工项目管理组织的内容
施工项目管理组织的内容包括：组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。具体内容见表1-1。
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. 施工项目管理组织的内容 表1-1
管理组织本环节 依据 内容
组织设计 ·管理目标及任务
·管理幅度及层次
·责权对等原则
·分工协作原则
·信息管理原理 ·设计、选定合理的组织系统（含生产指挥系统、职能部门等）
·科学确定管理跨度、管理层次、合理设置部门、岗位
·明确各层次、各单位、各岗位的职责和权限
·规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法
·建立必要的规章制度
·建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络
组织运行 ·激励原理
·业务性质
·分工协作 ·做好人员配置、业务衔接，职贵、权力、利益明确
·各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其责、协同工作
·保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享
·经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气
项目管理组织机构
一、项目部组织机构设置
我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。
项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。
项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。
根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。
附图：项目部组织机构图
项目部组织机构图
施工队 养护工长
养护队 项目经理
项目副经理 项目技术负责人
预算员 质检员 资料员 综合办公室 材料机械负责人 安全员
后勤 库管 财务人员 施工队 施工队 工长
二、拟组建的项目部的特点
1、主要领导：具有较强的创优意识，主管类似工程施工的项目经理，所承担的工程均得到了甲方的肯定；精心组织、严格管理、受到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉。
