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公司价值观与团队文化塑造制度第一章总则为了更好地促进企业的可连续发展和员工的工作满意度，确保企业的长期利益和社会效益，我公司订立了本《公司价值观与团队文化塑造制度》。
本制度旨在规范和引导企业的价值观和团队文化的建设，提高团队协作力和员工的工作素养。
第二章公司价值观第一节价值观定义我公司的价值观是指企业在发展过程中秉持的核心价值观念和行为准则，是企业文化的核心内容。
价值观的核心是诚信、创新、杰出。
第二节价值观宣导1.公司将通过内部培训、会议、员工手册等途径宣导和强调公司的价值观，并确保新员工加入公司后即了解和认同公司的价值观。
2.高层管理人员要以身作则，树立模范，持之以恒地传递和贯彻公司的价值观。
3.经理级别以上的员工应当乐观引导下属，传递企业价值观，并及时矫正不符合价值观的行为。
第三节价值观的体现1.诚信：全部员工在工作中应诚实守信，公平公正，不得捏造、窜改、隐瞒企业信息，不得利用职权谋取个人私利。
2.创新：鼓舞员工提出创新看法和建议，推崇实践创新和创新思维，乐观参加企业创新活动，推动企业创新进程。
3.杰出：努力探求杰出成为企业的核心努力探求。
要求员工在工作中连续提高自身素养，努力探求专业的杰出，服务客户和满足客户需求。
第三章团队文化塑造第一节团队文化定义为了提升整个团队的凝集力和战斗力，我公司提倡乐观向上、团结协作、互助互爱、共同成长的团队文化。
团队文化是一种习惯、一种心态、一种行为方式，通过共同的价值观和文化传承，让团队成员更加奋勉向前，不绝努力探求杰出。
第二节团队文化建设1.促进团队沟通：定期举办团队沟通会议，鼓舞员工提出看法和建议，及时解决各类问题，加强团队内沟通沟通。
2.嘉奖与激励机制：建立激励机制，对团队以及个人的突出表现予以嘉奖，激发团队成员的乐观性，加添工作动力。
3.培养团队精神：开展团队建设活动，例如团队拓展训练、团队文化节、团队旅行等，加强团队成员间的信任和归属感。
4.共同成长：鼓舞团队成员参加内部和外部培训，供应学习机会和晋升通道，帮忙团队成员实现个人和职业发展目标。
企业文化和员工价值观塑造计划三篇《篇一》企业文化和员工价值观塑造计划企业文化是企业的灵魂，员工价值观是企业发展的基础。
为了构建积极向上的企业文化，塑造员工的价值观，我制定了这份企业文化和员工价值观塑造计划。
本计划旨在通过一系列的工作内容、工作规划和设想，推动企业文化的发展，提高员工的价值观认同，从而实现企业的长期发展目标。
1.调研和分析现状：了解企业的基本情况、发展历程、组织架构和员工构成，对现有的企业文化进行调研和分析，找出存在的问题和不足。
2.确定企业文化的核心理念：根据调研和分析结果，结合企业的长远发展目标，确定企业文化的核心理念，如团队合作、创新精神、诚信正直等。
3.制定员工价值观塑造方案：根据企业文化的核心理念，制定员工价值观塑造方案，包括培训、激励、沟通等方面的措施。
4.推广和落实企业文化：通过内部宣传、培训、活动等方式，推广企业文化，使员工充分理解和认同企业的核心理念。
5.监测和评估效果：建立企业文化监测和评估机制，定期对员工价值观塑造计划的效果进行监测和评估，及时调整和改进。
6.第一阶段（1-3个月）：调研和分析现状，确定企业文化的核心理念。
7.第二阶段（4-6个月）：制定员工价值观塑造方案，并进行推广和落实。
8.第三阶段（7-9个月）：持续推广和落实企业文化，并进行监测和评估。
9.第四阶段（10-12个月）：对员工价值观塑造计划进行总结和反思，制定下一年的计划。
工作的设想：1.通过员工价值观塑造计划，提高员工的凝聚力和归属感，促进员工与企业的共同成长。
2.建立积极向上的企业文化氛围，激发员工的创新意识和积极工作态度。
3.提高员工对企业文化的认同度，形成一致的行为准则和价值观念。
4.定期组织企业文化培训，让员工深入了解和认同企业的核心理念。
5.设立激励机制，鼓励员工积极践行企业文化，如设立企业文化奖金、晋升机会等。
6.加强内部沟通，促进员工之间的交流与合作，形成良好的团队氛围。
7.组织定期的企业文化活动，增强员工的凝聚力和归属感。
组织文化与员工价值观的匹配组织文化是一个公司的核心，它涉及到公司的价值观、信仰、行为等。
它决定了公司的形象，并对员工产生了影响，因此，一家公司需要有与自身文化相匹配的员工。
那么，如何实现组织文化与员工价值观的匹配呢？一、建立正确的组织文化首先，公司需要确定其核心价值观，这可以通过公司的愿景、使命和价值观来体现。
同时，需要将这些价值观融入到公司的日常运作中，建立公司的文化氛围，以便吸引并留住合适的员工。
其次，公司需要建立一个正确、开放、公平和安全的工作环境，让员工在这样的环境中自由表达自己的观点，并且认为公司的价值观与自己的价值观相匹配。
此外，公司还要注重员工的职业成长与发展，这样可以令员工认为公司对其发展很看重，也会使员工更加忠诚。
二、吸引拥有相似价值观的员工为了招聘适合的员工，公司需要知道自己所需要的技能和能力，并了解新员工应该拥有的核心价值观和个性特征。
公司可以通过招聘广告、面试过程和背景调查等方式来判断一个员工是否符合公司的文化氛围。
同时，公司可以通过组织文化与员工需求相符的福利待遇、培训、晋升机会等来吸引符合公司文化的员工。
三、强调员工的角色在建立组织文化的过程中，公司需要让员工感到他们的职位是有意义和有价值的。
公司可以通过激发员工的工作热情和建立良好的员工关系来实现这一点。
这可以使员工认为自己对公司的发展很有贡献，从而建立起公司文化与员工的联系。
四、评估员工的价值观公司可以通过问卷调查、员工会议和面试等方式来评估员工的价值观是否与组织文化相匹配。
如果发现员工的价值观与组织文化不一致，公司应该与员工沟通，了解原因，并且提供解决方案。
五、持续关注组织文化与员工价值观的匹配不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
公司应该定期评估员工的价值观，并根据需要进行调整和改进。
此外，公司也应该不断推动组织文化的发展，以便让员工的工作经验有所提升，从而更好地服务于客户。
总之，实现组织文化与员工价值观的匹配需要公司各方的努力，需要公司定期检查企业文化的状况，以便吸引合适的员工并推动组织文化的发展，许多成功的公司都意识到这一点，因为他们才能吸引最优秀的员工，并培养这些员工成为公司的领袖。
如何进行团队文化和员工价值观的塑造引言一个优秀的团队离不开良好的文化和共同的价值观。
团队文化和员工价值观的塑造是团队运转的重要基础和保障。
如何进行团队文化和员工价值观的塑造是每个团队需要思考的问题。
本文将从几个方面来探讨如何进行团队文化和员工价值观的塑造。
1. 建立统一的企业文化企业文化是指企业特有的、包括理念、价值观、行为准则、组织结构、制度规章等多方面因素在内的特定文化形态。
建立企业文化是企业塑造团队文化和员工价值观的重要手段。
通过统一的企业文化，可以形成团队的整体形象，建立起企业的整体声誉。
企业文化还可以塑造员工价值观，引导员工积极向上、求真务实、勇于探索的精神和态度。
2. 坚持价值导向的管理模式一个团队面临的挑战可以说是多种多样的。
在面对新的挑战时，团队的管理者首先需要考虑的就是如何引导员工具备正向的价值观念，相应地为解决问题，创造条件或资源。
只有在价值导向的管理模式下，团队才能做到有计划地发掘各个员工的价值，并把整个团队发展成员工、企业和社会共同受益的模式。
3. 强调精神和文化的内涵提高团队文化，可以通过强调精神和文化的内涵来实现。
只有深入推广企业文化，善于发掘企业内部的文化价值，并将这些价值进一步传递给员工和外界，才能使团队更好地发展。
同时，我们还需要通过积极主动地推广企业文化，来激发员工的凝聚力，营造团队合作精神，进一步向团队扩大影响力。
4. 建立完善的绩效考核机制一个团队必须要建立完善的绩效考核机制。
只有这样，才能根据员工表现的优劣，调整他们的职位，调整他们的工作内容，实现员工和企业间的互利共赢。
建立合理的绩效考核机制有利于员工提高工作效率，塑造员工良好的工作态度，认真对待工作，从而为团队向更高层次迈进奠定基础。
结语团队是一个集体，而团队文化和员工价值观是一个集体的内涵和精神纽带。
它既是团队精神文化共性的承载载体，也是外部评价的基础和内部凝聚力的来源。
在如何进行团队文化和员工价值观的塑造的同时，需要不断地总结经验，进一步完善自己的管理技能，做到在平凡之中显出非凡的产出效果，实现团队和员工的期望。
人与组织匹配的理论与方法的研究一、本文概述本文旨在探讨人与组织匹配的理论与方法的研究。
随着现代社会的快速发展，人力资源管理在组织运营中的重要性日益凸显。
而人与组织的匹配程度，直接影响着员工的工作满意度、组织绩效和长远发展。
因此，研究人与组织的匹配理论与方法，对于提升组织效能、促进员工个人成长具有重要意义。
本文首先将对人与组织匹配的概念进行界定，明确匹配的内涵和维度。
在此基础上，梳理和分析现有的匹配理论，包括个性与组织文化匹配、能力与岗位要求匹配、价值观与组织目标匹配等方面。
通过对这些理论的研究，我们可以深入理解影响人与组织匹配的关键因素，为后续的实践应用提供理论支持。
接下来，本文将探讨人与组织匹配的评估方法。
评估方法的选择直接影响到匹配度的准确性和有效性。
因此，我们将对比分析不同评估方法的优缺点，如问卷调查、面试评估、心理测验等，以找到最适合的评估工具。
同时，还将探讨如何结合组织特点和实际需求，制定个性化的评估方案。
在理论与实践相结合的基础上，本文将进一步探讨如何实现人与组织的良好匹配。
这包括在招聘选拔阶段如何运用匹配理论和方法，选拔出与组织高度匹配的员工；在员工培训与发展阶段如何根据员工的个性、能力和价值观，制定个性化的培训和发展计划；以及在组织变革与发展阶段如何调整和优化人与组织的匹配关系，以适应不断变化的市场环境和组织需求。
本文将总结人与组织匹配理论与方法的研究成果和实践经验，展望未来的研究方向和应用前景。
通过本文的研究，我们期望能为组织提供一套系统、科学的人与组织匹配管理框架和方法体系，为组织的可持续发展和员工的个人成长提供有力支持。
二、人与组织匹配的理论基础人与组织匹配（Person-Organization Fit，简称P-O Fit）理论源于组织行为学和人力资源管理领域，它主要探讨个体与组织之间在价值观、目标、需求和能力等方面的匹配程度。
这种匹配不仅影响员工的个体满意度和绩效，还对组织的整体效能和长远发展产生深远影响。
如何进行有效的员工价值观和企业文化匹配企业文化是一个组织中的核心价值观和行为规范的集合，而员工价值观是指员工对于一种行为、信念或态度的评价和重视程度。
有效的员工价值观和企业文化的匹配是组织成功的关键因素之一。
本文将探讨如何进行有效的员工价值观和企业文化匹配。
了解员工的价值观。
要确保员工的价值观与企业文化相匹配，首先需要了解员工的价值观。
可以通过员工调查、面试、个人对话等方式与员工交流，了解他们对于工作、生活和价值观的看法。
这样可以帮助企业更好地理解员工的价值观，并在招聘过程中更有针对性地选择适合企业文化的员工。
明确企业的核心价值观和行为规范。
企业需要明确自己的核心价值观和行为规范，并将其体现在企业的宣言、官方文件和员工手册中。
这些核心价值观和行为规范将成为员工的行为准则，帮助他们理解企业的期望和要求。
企业还可以通过内部培训和沟通活动等方式强调核心价值观，让员工一直保持对企业文化的认同。
第三，建立良好的沟通渠道。
要确保员工的价值观与企业文化相匹配，一个良好的沟通渠道是必不可少的。
组织应鼓励员工表达他们的看法、意见和疑虑，并尽可能提供适当的反馈和解决方案。
这有助于加强员工对企业的归属感和认同感，并帮助企业更好地理解员工的需求和期望，进一步改进企业的文化。
第四，激励员工与企业文化保持一致。
企业可以通过激励措施来促使员工与企业文化保持一致。
这包括公平的薪酬制度、福利待遇、晋升机会以及与员工价值观相关的奖励制度。
激励措施不仅能够帮助企业留住优秀的员工，还可以激励员工积极地融入企业文化，推动企业的发展和持续成功。
鼓励企业和员工的相互适应。
企业文化是一个不断演变的概念，员工的价值观也可能随着时间的推移而变化。
因此，鼓励企业和员工相互适应是非常重要的。
企业可以通过定期的员工反馈调查、评估和改进企业文化，以更好地满足员工的需求和期望。
同时，员工也应该积极参与到企业文化的塑造和发展中，与企业共同成长。
总之，有效的员工价值观和企业文化匹配对于组织的成功至关重要。
企业管理视角下的个人――组织价值观匹配研究综述随着人们对组织文化和价值观的重视，学术界和企业界对于组织文化与价值观的研究也日益广泛。
本文将从企业管理的视角出发，对个人与组织价值观匹配的研究现状进行综述。
一、研究背景和意义价值观是指一个人在特定的社会和历史条件下形成的、具有普遍意义和稳定性的信念。
组织价值观则是指一个企业在发展和实践中形成的、具有公认性和稳定性的基本信念和准则，是企业文化的重要组成部分。
组织与个体的价值观匹配是不断变化的，当个体与组织的价值观存在差异时，不仅会导致个体的不适应和工作压力，同时也会对企业的组织文化产生负面影响。
二、研究方法和结果1.测量工具研究价值观匹配主要采用问卷调查法，其中最常使用的测量工具是罗克希尔价值观问卷、价值观比较问卷和组织文化问卷。
2.研究结果研究发现，个人与组织价值观匹配对工作绩效和组织承诺有显著的影响。
当个人和组织的价值观相似时，个人会对组织感到满意，表现出更高的工作绩效和组织承诺。
而当个人和组织的价值观存在差异时，个体的工作绩效和组织承诺也会受到负面影响。
同时，研究还发现，个人的个性特质对个人和组织价值观匹配的影响也很大。
个性特质包括外向性、神经质、开放性、宜人性和尽责性等。
个人和组织的价值观相似的人往往具有更高的尽责性和宜人性，而个人和组织的价值观存在较大差异的人往往更具有外向性和开放性。
三、启示与建议组织和个人价值观的匹配是企业成功的重要前提。
企业应该根据不同的员工需求和价值观，建立相应的组织文化，从而实现员工和企业价值观的匹配。
同时，企业也应该通过对个人的职业规划和发展机会的提供，来满足员工的个人成长需求。
个人也应该考虑自身的价值观，如果发现自己的价值观与企业存在重大不同，应该及时进行调整，或者寻找一个更适合自己价值观的企业。
最重要的是，个人应该选择一个与自己价值观相符的职业方向，去实现自我价值和发挥潜力。
四、结论个人和企业价值观的匹配对于企业和个人的发展都有着重要的意义，企业应该建立相应的组织文化，以满足员工的需求和价值观，从而实现企业和个人价值观的匹配，实现共赢。
如何实现员工价值观与组织价值观的对齐员工价值观与组织价值观的对齐是建立一个健康、积极和持续发展的组织文化的重要组成部分。
当员工的个人价值观与组织的价值观一致时，他们更有动力和激情地参与工作，为组织的成功做出贡献。
本文将探讨如何实现员工价值观与组织价值观的对齐，以及该对齐对组织的益处。
要实现员工价值观与组织价值观的对齐，组织需要明确和传达自己的价值观。
组织价值观是组织的核心信念和行为准则，它们指导着组织的决策和行动。
通过内部沟通、培训和文化建设等方式，组织应向员工明确传达其价值观，并确保员工理解和认同这些价值观。
只有当员工了解并接受组织的价值观时，他们才能够将自己的个人价值观与之对齐。
建立一个积极的工作环境有助于实现员工价值观与组织价值观的对齐。
员工在愉悦和积极的工作环境中更容易与组织的价值观一致。
组织可以通过关注员工的工作满意度、提供良好的工作条件和发展机会，以及建立团队合作和互助的文化来创造这样的工作环境。
当员工感到受到尊重、被赋予信任和重视时，他们更愿意与组织的价值观保持一致。
第三，组织应该关注员工的个人发展和成长，以实现员工价值观与组织价值观的对齐。
员工的个人发展是组织成功的重要因素之一。
组织应该为员工提供培训、学习和成长的机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
通过与员工共同制定发展计划，并提供相关资源和支持，组织可以促进员工个人和组织的共同发展，进而实现员工与组织的价值观对齐。
组织还可以通过激励措施来促进员工价值观与组织价值观的对齐。
激励措施可以包括薪酬福利、奖励和认可制度等。
这些措施应该与员工的绩效和表现联系起来，并与组织的价值观保持一致。
当员工感受到组织对其付出的肯定和回报时，他们更容易将个人价值观与组织价值观对齐，并积极参与工作。
领导者在实现员工价值观与组织价值观的对齐过程中起到关键作用。
领导者是组织文化的重要塑造者和传播者。
他们应该成为价值观的榜样，并通过自身行为和决策来体现和践行组织的价值观。
员工价值观与组织核心价值匹配的重要性企业是一个以人为本的组织体系，员工是企业最重要的资源之一。
员工的价值观与组织的核心价值是否匹配，对于企业的持续发展和员工的个人成长都具有重要的影响。
首先，员工的价值观与组织核心价值的匹配可以提升组织的凝聚力和团队合作意识。
当员工与组织的核心价值观相一致时，他们更容易融入组织的文化，愿意为组织的目标而努力奋斗。
他们会更加积极主动地参与团队合作，共同追求组织的战略目标，形成精诚合作的工作氛围。
相反，如果员工的价值观与组织的核心价值严重不一致，就会产生价值观冲突，导致团队合作的困难和分裂，降低组织整体的凝聚力和竞争力。
其次，员工的价值观与组织核心价值的匹配可以提升员工的工作满意度和幸福感，增强员工的归属感和忠诚度。
当员工认同组织的核心价值观，并将其作为自己的行为准则时，他们会感到工作的意义和价值。
他们更容易产生自我激励，全身心地投入工作，提高工作质量和效率。
同时，他们对组织有着强烈的归属感，会愿意为组织的长远发展贡献自己的力量，也更容易与组织形成长期稳定的雇佣关系。
相反，如果员工的价值观与组织核心价值不符，他们会感到对组织的不认同和不满意，导致工作动力不足，降低工作绩效，甚至可能选择离职，给组织带来人员流失和稳定性问题。
再次，员工的价值观与组织核心价值的匹配可以提升组织的形象和声誉。
组织的核心价值观体现着组织的文化和精神风貌，而员工作为组织的代表，他们的言行举止直接影响他人对于组织的印象。
当员工的价值观与组织的核心价值相契合时，他们会在工作中展现出积极向上、诚信守信的品质，树立起良好的企业形象。
这对于组织来说，不仅可以吸引更多的优秀人才加入，还能够提高消费者和其他利益相关方对组织的认同度和信赖度。
相反，如果员工的价值观与组织核心价值背道而驰，他们的行为可能会损害组织的声誉，引发社会舆论的负面反响，对组织的发展造成不利影响。
最后，为了实现员工价值观与组织核心价值的匹配，组织需要与员工共同努力，建立健全的人才培养机制和文化引导体系。
员工与组织的价值观实现度匹配及其作用的实证研究*朱青松陈维政[内容提要] 越来越多的企业面临人员匹配与提升公司绩效的管理挑战，员工个人如何与组织更好的匹配就成为组织关注的焦点。
本文在文献研究的基础上，从员工、组织的价值观双向角度出发，提出“价值观实现度匹配”作为员工价值观与组织价值观的匹配衡量新指标，并分析“价值观实现度匹配”对员工效能、组织效能的解释力，通过实证方法研究这一指标对员工效能、组织效能的作用关系。
[关键词]员工价值观实现度组织价值观实现度价值观实现度匹配Empirical Study on Fit of V alue’s Fulfilling Degree of Employee and Organization With the Impact of It on Employee and OrganizatioZHU Qing-Song，CHEN Wei-Zheng（School of Business Administration，Sichuan University，Chengdu 610064，China）Abstract：More and more firms are facing management challenges of fit of employee-organization and promoting pany performances and more and more attention of panies is paid to how employee-organization fit. Based on research of literatures, the authors developed value’s fulfilling degree as new measuring index of employee-organization value fit with the model of the impact of value’s fulfilling degree on employee’s effectiveness and organizations effectiveness and analyzed its impact on employee’s effectiveness and organization’s effectiveness.Key Words: fulfilling degree of employee’s value；fulfilling degree of organization’s value；fit of value’s fulfilling degree[作者简介] 朱青松（1968—），男，四川南充人，四川大学工商管理学院讲师、博士；陈维政（1951—），男，重庆人，四川大学工商管理学院教授、博士生导师。
员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式摘要：通过文献和案例研究，创新性提出员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式：一是从员工与组织双向视角构建企业价值观，即以核心管理者价值观为主导，同时注重员工价值观取向；二是以员工选、育、用、留四个阶段为主线，深入探讨员工与组织匹配视角下企业价值观的塑造。
关键词：企业文化；企业价值观；员工与组织匹配中图分类号：f272.92文献标识码：a文章编号：1001-8409（2013）02-0118-04随着企业文化效能的不断彰显，越来越多的企业意识到企业文化的重要性，开始不遗余力地建设企业文化。
企业价值观是企业文化的基石，企业价值观塑造成为企业文化建设的核心内容，是企业文化管理的关键。
考察目前中国大多数企业的价值观塑造，基本模式如下：企业主要管理者构建提出一些普遍意义化、毫无企业特色和个性的企业价值观口号，然后通过标语、宣传栏一味地向员工灌输，强化员工接受企业价值观。
这种企业价值观塑造模式无法使企业价值观深入员工内心，多流于形式，很难真正发挥企业价值观塑造的积极效能。
为此，本文尝试从员工与组织匹配视角，创新性探讨企业价值观塑造模式。
一、文献综述与模式提出企业价值观塑造作为企业文化建设的核心，因此关于企业价值观塑造，国内外研究者通常将其和组织文化研究论述结合在一起。
ouchi[1]研究认为，公司的传统和风气构成了组织文化，公司通过包含一整套象征、仪式和神话的文化把公司的价值观和信念传输给员工们；peters和waterman[2]研究认为，企业将其基本价值观与信念灌输给员工，员工形成为信仰工作，产生强烈的使命感，在工作中激发出无穷的想象力和创造力； o’reilly[3]则认为企业文化是组织强有力的规范或一致期望，吸引员工注意力并影响态度和行为，协调和激励公司全体成员去达到更高的标准；schein[4]指出组织文化主要通过塑造员工价值观与信仰，影响改变他们的工作行为与态度；魏杰[5]认为企业文化是企业在经营管理过程中信奉并付诸于实践的价值观念；忻蓉、徐淑英等[6]通过研究中国国有企业文化，认为组织文化通过影响员工的士气、激励和承诺而发生作用。
上述国内外学者关于企业文化的研究表明：企业价值观塑造涉及两方面内涵，一是企业组织价值观体系形成构建，二是如何塑造员工价值观，影响其工作行为与绩效。
国内外学者现有研究论述关于组织文化如何形成及其如何影响企业较多，而关于如何具体构建企业价值观体系、在企业实践中通过哪些途径塑造员工价值观的研究很少。
从目前中国企业价值观塑造实践来看，通常存在以下几个误区：一是多以社会文化价值观取向，如务实、诚信、创新、进取等；二是国家政府目标取向，如成为纳税大户、解决失业问题等作为企业价值观，缺乏经营管理特色和个性，很难真正发挥企业价值观的导向和激励作用；三是企业利益取向，如利润最大化、产值最大化、效益最优化等价值观取向，忽略员工的需求及价值观实现程度，很难发挥员工的主观能动性；四是宣传灌输途径取向，大多通过标语、宣传栏、员工手册等方式强势宣传和灌输企业价值观，企业价值观塑造的配套制度支持缺乏，使员工被动接受，企业价值观塑造流于形式。
为此，本文基于员工与组织匹配理论，创新性提出员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式。
员工与组织匹配是近年来西方组织行为学的新兴理论，主要探讨员工和组织之间如何实现匹配以及实现这种匹配的结果。
关于员工与组织匹配对员工、组织的影响，国内外大量文献研究认为，个人-组织匹配对员工的组织进入、工作态度、弱化离职意向、亲社会行为、工作绩效等方面都具有积极影响[7～13]，因此如何实现员工与组织之间的高度匹配对于员工个人和组织都具有极其长远的战略意义。
现有研究认为，员工个人价值观和组织价值观的一致性是“员工-组织匹配”的关键[14]。
因而，本文站在员工与组织匹配的视角，从员工价值观如何匹配组织价值观方面入手，通过文献和案例研究，深入探讨企业价值观塑造模式。
本文认为，员工与组织匹配视角塑造企业价值观，一方面从员工与组织双向视角构建企业价值观，即以核心管理者价值观为主导，同时注重员工价值观取向：从核心管理者价值观中提炼出高度适合组织生存和发展的组织价值观，同时在广泛了解员工需求和价值观的基础上加以修正和完善，充分考虑员工的价值观实现程度，有效构建企业价值观；另一方面从员工与组织匹配视角塑造企业价值观：在员工选拔、培育、使用和保留的人力资源管理过程中都充分考虑员工与组织之间的高度匹配，注重长效机制的配套使用，确保组织价值观被员工接受并体现在日常的工作行为过程中。
基于员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式如图1所示。
对于上述员工与组织匹配视角的企业价值观塑造模式，本文分别从学者相关研究与企业客观实践两方面展开分析论证。
二、员工与组织双向视角构建企业价值观1.核心管理者价值观主导构建企业价值观schein[15]提出，组织或群体建立伊始，创始者或者其核心人物的信仰、设想和价值观为这个组织或群体的具体行为和日常运行提供了范式。
虽然最初在实际运行这些信仰、设想和价值观的过程中，有成功的经验也有失败的教训；但是也正是在这样的过程中，组织或群体开始产生自己独特的运作模式，并且学会判断、取舍，最终逐步生成组织或群体文化进而实现共享。
企业作为一个特殊的盈利性组织，它的文化、价值观生成机理也不例外。
企业建立之初，其创始者或者核心管理者总是依据自己的价值判断来制定企业的评估和激励制度；也是在自身价值观驱使下，第一时间对遇到的关键事件和企业危机做出反应；并且会以自身价值观为标准，对企业员工进行选拔、培育、使用和辞退等。
核心管理者的价值观在企业的生存和发展过程中发挥着至关重要的作用，也是企业最有特色和个性的文化体现；而且以核心管理者价值观为主导构建的企业价值观，也更能够得到高层管理者的认同，更利于推广和传播。
从企业客观实践看，以核心管理者价值观为主导构建企业价值观的成功案例在国内外屡见不鲜。
案例1：sam walton与沃尔玛文化沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业，其成功无疑与企业文化密切相关，而沃尔玛企业文化又与其创始人sam walton密不可分。
sam开店坚守着一个信念：“只要商店能提供最全的商品、最好的服务，顾客就会蜂拥而至”，所以他制定了公司的三大基本信仰：“尊重个人、服务顾客、追求卓越”，并且向员工提出两条要求：“日落原则”和“三米微笑”，使得至今走进沃尔玛的每一家连锁店，顾客都能找到价格最低的商品和所希望得到真正的服务。
sam 通过改变传统的进货方式，发明了条形码、无线扫描枪、计算机跟踪存货等不断提高效率、压缩成本，让利给顾客，于是sam形成自己的价格哲学“天天低价”，直到现在沃尔玛也始终坚持这种价格哲学和“低价销售，保证满意”的经营思想。
案例2：bill hewlett、david packard 与“惠普之道”bill hewlett和david packard同是斯坦福大学电机工程系的高材生，在“斯坦福研究区”（也就是闻名于后世的“硅谷”）以538美元创办惠普公司，在经历了多次失败和挫折之后，靠一个新发明——300a振荡器，惠普站稳了脚跟，所以他们深知创新和灵活的重要性。
此外，packard认为对于一个企业而言最重要的不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接的影响。
也正是基于这些核心管理者的价值观，惠普公司形成了被人们称为“hp way”的企业文化，即“惠普之道”，有五个核心价值观：①相信、尊重个人，尊重员工；②追求最高的成就，追求最好；③做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；④公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；⑤相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
案例3：张瑞敏与海尔企业文化在海尔持续创新不断壮大的过程中，集团首席执行官张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥着重要作用。
在企业文化构建上，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，主张“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，提出了以创新为核心的企业文化价值观；在企业管理实践中，从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，从“有缺陷的产品就是废品”的质量观念催生“品牌战略”，到“东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”造就“多元化战略”，张瑞敏用创新的行动体现着企业核心价值观，也不断丰富和完善了海尔的企业文化价值观体系。
因此，有很多人将海尔企业文化定义为被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，它以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，是在海尔20年发展历程中逐渐形成并不断完善的特色文化体系。
2.注重员工价值观取向构建企业价值观schein（1990）同时指出，组织的创立者、核心成员和传承者总是会不遗余力地培育和传播自己的价值观和信仰，但是也渐渐发现在组织的日常运作过程中，同样不能忽视员工自身价值经验发挥的巨大作用，有的价值判断甚至根本无法改变。
于是组织文化在共同学习的过程中逐步产生，其不再单纯是组织核心管理者对组织价值观的最初设想，而更多的是对整个组织员工价值经验的反应。
员工作为企业不可或缺的重要组成部分，是企业生存和发展的基石，是企业的核心竞争力量，尤其是对公司发展做出卓越贡献的人才，更是企业千方百计想要留住的对象。
而在企业这个开放的系统中，很难避免多样化的外部环境对企业及其员工价值观产生的影响，企业内部的各种价值观也会产生互相碰撞和融合。
在这些因素的共同作用影响下，企业价值观的构建就必须注重员工的价值观取向，在核心管理者主导构建的企业价值观基础上加以修正和完善，进行提炼和升华，在这种平衡中才能让更多的人认同、接受和实践企业价值观。
国内外诸多著名企业的客观实践都是注重员工价值取向构建企业价值观的成功案例。
案例1：瑞典宜家家居企业的“人本主义”瑞典宜家家居以“人本主义”的核心价值观理念作为各项活动的指导方针，各项制度的建立也都充分考虑到员工的感受和积极性，注重他们的自我实现和群体感知，为员工提供创新的灵感温床和实现条件：宜家采用了早期员工将桌腿卸下方便运输的灵感，开始在设计时考虑平板包装的问题，并且形成了公司“把问题转化为机遇”的工作文化模式；之后也不断涌现出大量优秀的员工自主设计，如第四位雇员gillis lundgren设计的托勒（tore）抽屉柜，niels gammelgaard设计的莫门特沙发（moment）。
同时宜家的领导者信奉“员工比上帝更重要”的领导理念，将他们企业中的每一个人都当作“家”的一份子，为他们提供良好而人性化的工作环境：宜家的门店和办公楼都是宜家员工自己设计建造的，员工们可以按照自己的风格装饰自己的工作区域，并且在公司精心设计的敞亮餐厅免费享用饮料和无时间限制地用餐，这些无一不体现了宜家企业价值观构建时对员工价值取向的重视。
