梅奥霍桑实验的几个阶段

简述霍桑试验得出的结论。

一、霍桑实验基本过程1924—1932年，梅奥领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验（即霍桑实验）。

该实验分为四个阶段：①第一阶段，工作场所照明实验。

研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。

②第二阶段，继电器装配室实验。

研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。

③第三阶段，大规模访谈。

结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。

每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。

任何一个人的工作效率都受同事们的影响。

④第四阶段，接线板接线工作室实验。

这一阶段有许多重要发现：a．大部分成员都会自行限制产量；b．工人对不同级别的上级持有不同态度；c．成员中存在小派系。

二、霍桑实验主要结论梅奥等人对霍桑实验进行了总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

这一点与科学管理的观点截然不同，具体来说，霍桑实验的结论主要表现在以下几方面：①企业的职工是“社会人”。

霍桑实验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件工资制的刺激对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。

因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。

他们不仅追求金钱收入，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。

②满足工人的社会欲望、提高工人的士气（士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键。

霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。

梅奥等从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。

满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。

霍桑实验四大实验20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。

但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。

为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。

霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。

这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段：第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。

第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。

整个实验前后共分四个阶段。

1.照明实验（1924年11月—1927年4月）劳动绩效与照明无关这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。

实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，另一组是参照组。

在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。

研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。

后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。

研究人员在这次实验结束时的报告说：“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。

因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。

”照明度影响生产的假设被否定了。

保健因素与激励因素。

研究人员还从工作报酬（集体工资和个人计件工资）、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。

这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑实验共分四阶段：一、照明实验时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。

可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。

具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。

研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。

从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、福利实验（继电器装配测试室研究）时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。

但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。

实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。

这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

三、访谈实验研究者在工厂中开始了访谈计划。

此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。

工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。

访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。

霍桑实验四个阶段
1924年至1932年间梅奥(E. Mayo)在霍桑工厂进行的霍桑实验前后分为四个阶段：照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。

通过前三个阶段的实验发现了影响工作效率的最重要因素是工
作中发展起来的人际关系，每个工人工作效率的高低不仅取决于他们自身的情况，而且还与他所在的小组中的其他同事有关。

第四个阶段的研究发现正式组织中存在着非正式群体，这些非正式群体是自然形成的，并且有一套不成文的行为规则以及自然形成的领袖人物。

通过霍桑实验，梅奥提出了人际关系理论学说。

霍桑实验其主要结论有：（1）工人是社会人,不是经济人；（2）企业中存在非正式的组织；（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.
霍桑实验是管理心理学中的一个著名实验，是关于人群关系运动的实验研究。

1924—1932年美国哈佛大学教授梅奥(Mayo，George Elton，1880—1949)主持的在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂所进行的一系列实验。

它发现工人不是只受金钱刺激的“经济人”，而个人的态度在决定其行为方面起重要作用。

霍桑实验共分四阶段：一、照明实验。

二、福利实验。

三、访谈实验。

四、群体实验。

五、态度实验霍桑试验的结论主要有：1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法2、企业中存在非正式的组织。

企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。

非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。

如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高随着资本主义经济的发展和市场营销学的充实、演变和发展，市场营销观念大体上经历了四个发展阶段：1、生产观念：生产导向，生产什麽就卖什麽，如何有效组织生产提高效率，增加产量，降低成本，典型的卖方市场。

2、产品观念：只要产品好，不愁卖不掉，努力提高产品质量，“酒香不怕巷子深”。

3、推销观念：生产什麽就努力推销什麽，加强销售力量，建立销售网点，大力广告宣传。

4、市场观念：市场需要什麽我就生产什麽，营销导向，具有前瞻性。

§4-3 市场营销产品策略企业市场营销是以满足顾客的需要为中心的，而顾客需要的满足是通过向他们提供适销对路的产品来实现的。

因此，企业如何确定合理的产品组合策略、开发新产品策略和产品的商标及包装策略，以最大限度地满足顾客的需要，这是产品策略研究的主要内容。

一、产品概念1、产品是人们为满足自下而上的需要，通过有目的的生产劳动而创造出来的物质资料，是企业物化劳动转移和活劳动凝结的结果。

2、含义：（1）产品核心：是指提供给顾客满足其某种特定需要的最基本的功能和利益—本质。

第三节人际关系理论和行为科学一、霍桑实验（重点掌握）试验的全部过程分为四个阶段：(一)照明试验(二)电器装配试验室试验(三)访问研究(四)接线工作室观察研究二、人际关系理论的主要观点梅奥等人的人际关系理论与传统的科学管理理论相比，具有以下新观点：(1) 企业员工是“社会人”，是一个复杂的社会系统中的成员。

(2) 生产率的高低不仅受物质条件诸因素的影响，而且取决于员工工作态度的改变。

(3) 企业中存在着“非正式组织”，这是不经官方规定而自然形成的。

(4) 新型的领导能力在于提高员工的满足度。

五、权变理论学派（重点掌握）而权变理论认识到，世界上不存在一种包医百病的良药，任何一种管理理论都有一定的适用范围。

这一理论给我们的借鉴与启示有以下几点：(1) 管理的主要任务在于寻求组织及其环境的最佳适应性。

(2) 辩证地看待环境变量与管理变量之间的关系。

(3) 要根据不同的情况制定不同类型的计划。

(4) 组织结构的设计要因地制宜，因时设计。

(5) 组织内部多种因素是领导方式选择的基础。

第四节目标管理（重点掌握）一、目标管理思想的发展1954年，美国著名管理学者彼得·德鲁克提出了目标管理(Management by Objective，MBO)的概念。

他认为，目标管理就是组织的上级和下级管理者一起制定组织的共同目标，根据预期效果规定每个人的主要职责范围，并以这些衡量尺度作为工作的指导方针和评定个人所做贡献的标准。

二、目标管理的特点(一)目标管理是员工参与管理的一种形式(二)实施目标管理必须重视授权(三)目标管理强调自我控制(四)目标管理要求完善的奖惩制度四、目标管理的局限性(一)强调短期目标(二)目标难以确定(三)目标不能适应环境变化(四)组织目标难以与个人目标结合(五)加大了管理的难度(三)直线职能制组织结构（重点掌握）图6.3表示直线职能制组织结构。

(四)四要素说根据文化就是“反映人类创造的物质财富和精神财富的总和”这样一个基本定义，组织文化应包括从物质文化层到行为文化层、制度文化层最后再到精神文化层的完整体系。

霍桑实验四个阶段的过程和结论霍桑实验可是个经典的心理学案例，咱们今天就来聊聊这四个阶段的过程和结论。

霍桑实验是在上世纪30年代进行的，地点在美国的霍桑工厂。

想象一下，工人们每天都在那儿埋头苦干，汗水流淌，大家的工作状态怎么样呢？实验的目的是研究工作环境对工人生产力的影响。

听起来是不是很高大上？第一阶段是“照明实验”。

研究人员调高和调低工厂的光线，结果发现，光线再怎么调，工人的工作效率居然都是蹭蹭蹭地上升。

想象一下，大家都在盯着那闪闪发光的灯泡，心里是不是暗自得意？这个阶段的真正问题在于，工人们知道有人在观察他们，心里自然会紧张，也就更加努力地工作了。

第二阶段，咱们来到了“休息时间实验”。

这次研究人员试着给工人们增加休息时间，结果同样是工人们的效率飞速提升。

哈哈，这可真是个神奇的现象，难道休息也是生产力的催化剂？大家都是人，工作累了自然想休息，这一点谁都知道。

然而，工人们感觉到被关注，心里那个小九九就开始盘算了，反而更加拼命。

这就像是有个监督的小蜜蜂在旁边嗡嗡作响，让他们不得不加倍努力。

然后我们到了第三阶段，“奖金实验”。

这时候，研究人员给工人们提供了一些奖励，想看看这能不能提升工作积极性。

结果一出来，哇塞，大家的工作劲头又上来了。

想想吧，拿到奖金的那一刻，工人们的心情就像过年一样，乐开了花。

不过，这个结果也让人深思，钱真的能激励人吗？还是说，只要有人在意他们的表现，他们就会更努力？最后一个阶段，大家终于迎来了“社交实验”。

在这个阶段，研究人员发现，工人们之间的关系对工作效率也有很大影响。

大家像一群好朋友，互相帮忙，互相鼓励，结果工作效率又提升了。

真是个奇妙的现象，工作就像打团战，团队默契得分数自然高。

实验结果让人恍若大梦一场，原来工人们不仅仅是为了钱，更是因为那份归属感和团队精神，让他们愿意全力以赴。

通过这四个阶段的实验，霍桑实验得出的结论可真是出乎意料。

人们的工作动机并不仅仅取决于环境和金钱，心理因素、社交关系这些看不见的东西也同样重要。