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跨国公司筹投资案例分析（2）跨国公司筹投资案例分析——可口可乐公司一、公司简介1、公司概况可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司。
除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。
通过全球最大的分销系统，200多个国家的消费者每日享用超过13亿杯可口可乐产品，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
2、公司财务概况作为一家世界型的大型跨国公司，可口可乐公司历年的财务状况都非常稳健。
2005年，可口可乐在《财富》世界"500强"企业中排在第257位，年营业收入为219.62亿美元。
截止2011年第二季度，该公司全年总营收465.42亿美元，同比增长33%；实现净利润85.72亿美元，较2010年的118.09亿美元下滑27.4%.可口可乐方面表示，业绩下滑主要与上年同期和公司的装瓶业务交易有关，“很多企业发生大额的一次性收益事件，业绩均会有大幅度的波动”。
2010年3月份，可口可乐对外宣布，以130亿-150亿美元的价格收购旗下最大瓶装厂CCE的北美业务，而交易不涉现金，所涉股份价值34亿美元，完成收编后，可口可乐将承担其88.8亿美元的债务。
可口可乐公司在2011年全年销量增长5%，其中中国市场在第四季度及全年销量分别增长10%及13%，这意味着在过去10年中，已有9年实现了两位数的增长速度。
在北美，日本和德国等主要发达国家市场实现稳定增长，并在关键的新兴市场如印度和中国实现两位数增长。
具体到可口可乐公司在全球市场的5大区，其中欧亚及非洲大区，全年销量增长6%，净收入增长11%；欧洲地区销量增长2%，净收入增长4%；拉美地区销量增长6%，净收入增长16%；北美地区销量增长4%，净收入增长4%；太平洋地区销量增长5%。
国际投资与跨国企业管理案例分析3盘点“2009中国海外并购元年”进入2009年下半年，全球金融危机集中爆发之初频繁出现的“抄底”一词逐渐被淡化，但自从去年初中国铝业宣布195亿美元注资力拓开始，中国企业的海外并购动作一直没有停止过，而且有越来越猛之势。
是不是“抄底”已经不重要，事实是，正像有些人定义的那样——2009年是“中国海外并购元年”。
既然称“元年”，在你看来，这意味着什么呢？* 2009年海外并购交易额增九成十多天前，2010年1月6日，兖州煤业股份有限公司并购澳大利亚菲力克斯资源有限公司(Felix)庆典仪式在悉尼举行。
经过一年多的谈判，兖州煤业并购Felix一案终于尘埃落定。
兖煤以约35亿澳元，约合接近200亿元人民币，全额并购Felix。
这是迄今为止中国企业在澳金额最大的一宗并购案。
对于这个跨年度的并购大案，有评价说，为2010年的中国企业海外并购开了个好头。
这意味着，经历“并购元年”大开大合后，中国企业的海外并购潮今年很可能延续。
“中国海外并购元年”并非浪得虚名。
根据创业投资与私募股权研究机构清科研究中心1月13日发布的数据，2009年中国并购市场共完成294起并购交易，已披露价格的235起并购交易总金额达331.47亿美元。
其中，中国企业完成海外并购38起，同比增长26.7%；披露的交易金额高达160.99亿美元，同比增长90.1%。
其中，中国石化以75.6亿美元收购瑞士Addax石油公司，成为当年完成的最大规模并购交易。
海外并购成为2009年中国并购市场的一大亮点。
普华永道会计师事务所的报告也预计，2009年中国企业海外投资并购交易金额将创历史纪录，达300亿至350亿美元，比2008年高出3倍多。
与此形成鲜明对比的是，据清科的数据，2009年完成的外资并购中国企业交易仅33起，披露的并购金额仅为25.94亿美元，占跨国并购交易总额的13.9%。
回顾2009年，中国企业海外并购的消息可以说不停地冲击人们的视线，不少堪称重量级。
一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
国际投资与跨国企业管理课程案例教学分析一、《国际投资与跨国企业管理》课程要求《国际投资与跨国企业管理》课程是国际经济与贸易专业和国际商务专业本科必修课程，也是是国际经济与贸易硕士和国际商务专业硕士核心课程，其主要内容包括：国际直接投资理论及发展、国际投资环境及评估方法、跨国企业的经营与管理战略、跨国企业的投资决策与资本运作、跨国企业的内部贸易与转移价格、跨国企业的营销、财务和人力资源管理、国际社会对跨国企业的管理等。
本课程教学目的是，让学生系统掌握国际投资和跨国企业管理的主要内容与前沿研究成果，训练和培养学生运用所学知识进行投资项目选择、国际企业管理和实际业务操作的能力。
本课程教学方法为，教师讲授与课堂讨论相结合，理论知识讲授与案例分析相结合，学生通过听课、课堂讨论、案例阅读、及分析世界500强企业的小组作业等方式，运用所学知识分析案例，提高分析问题和解决问题的能力。
本课程，强调案例教学，因此对教师的要求是：（1）提供课堂讨论案例；（2）提供章节教学案例；（3）关注跨国企业时事热点新闻事件等。
本课程对学生的要求是：（1）通过世界500强企业官方网站，了解跨国企业经营与管理；（2）运用所学知识，分析世界500强企业经营与管理活动；（3）分小组完成一个世界500强企业分析作业。
二、《国际投资与跨国企业管理》课程教学环节设计1.课堂讲授课程讲授重点内容：跨国公司；跨国公司的组织形式；跨国公司进入国际市场方式；跨国公司全球战略；跨国公司内部转移价格；跨国公司技术贸易；跨国公司的研发、生产、营销、财务、融资、税收、人事管理；跨国公司社会责任；跨国公司在华投资。
学生需要掌握的主要理论：跨国公司投资理论、发展中国家跨国公司投资理论、跨国公司投资理论的新发展等。
2.案例教学课堂讨论案例是以世界500强跨国企业为主，主要有：案例1，美国迪士尼进入日本、法国、香港和上海等国际市场方式比较及分析；案例2，韩国三星集团技术研发跨国战略联盟战略分析；案例3，美国苹果公司技术创新战略与企业可持续发展战略分析；案例4，瑞士SWICH手表的国际转移价格避税案分析；案例5，世界500强企业撤出中国市场典型案例分析等。
成功的国外投资案例篇一：跨国公司参与国际投资的成功案例分析跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2019年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占411%,日本铃木占149%(出资8900万美元)，上汽集团占10%(出资5970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2019年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资。
跨国公司直接投资的案例随着全球化的加速发展，跨国公司直接投资成为越来越普遍的现象。
这种投资方式指的是在一个国家的企业直接投资到另一个国家的企业中，通常是通过收购、合资或独资等方式。
以下是一个关于跨国公司直接投资的案例。
以汽车制造业为例，日本汽车制造商丰田公司在中国市场进行了大规模的直接投资。
在2004年，丰田公司决定在中国建立合资企业，与中国的一家汽车制造商合作生产汽车。
这项投资使得丰田公司能够进一步扩大在中国市场的份额，并更好地满足中国消费者不断增长的汽车需求。
通过直接投资，丰田公司可以利用中国市场的潜力，降低生产成本并获得更大的市场份额。
此外，直接投资还使丰田公司能够更好地理解中国市场的需求和消费者偏好，从而更好地定制产品和服务。
这种跨国公司直接投资的案例不仅在汽车制造业中存在，还涉及其他各个行业。
例如，食品和饮料行业的可口可乐公司在印度进行了大规模的直接投资。
公司在印度建立了多个生产基地，以满足印度人口快速增长的饮料需求。
这种直接投资不仅使得可口可乐公司能够更好地进入印度市场，还创造了大量就业机会，促进了印度经济的发展。
跨国公司直接投资的案例不仅给企业带来了商业机会和利润，也有助于推动国际合作和经济发展。
通过直接投资，企业可以在不同国家之间建立更紧密的商业关系，促进技术和人才的跨国流动，并在全球市场中取得竞争优势。
然而，跨国公司直接投资也面临着一些挑战和风险。
政治和法律环境的不稳定、文化差异、经济波动等都可能对投资产生影响。
因此，企业在进行跨国公司直接投资时需要进行充分的市场研究和风险评估，以确保投资能够取得预期的回报。
总之，跨国公司直接投资是全球化时代的重要现象。
通过直接投资，企业可以利用不同国家的市场机会，实现更大的成长和成功。
然而，投资者也需要认识到投资的风险和挑战，并做好充分的准备和规划。
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
跨国公司参与国际投资的成功案例分析一、跨国公司定义：跨国公司服务方案跨国公司就是指具有全球性经营动机和一体化的经营战略，在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构，并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。
二、上汽集团出巨资收购通用大宇10%的股份通用汽车通过剥离大宇原有的许多不良资产，保留了韩国境内的3个汽车厂的优质资产，汉城的设计中心、在海外的部分分销公司，即汽车设计，生产、销售全过程的精髓，并且由美国通用汽车公司和大宇汽车公司的债权人合作成立的一家绝对控股的新公司——大宇汽车科技公司接管大宇汽车轿车生产业务。
2002年4月通用汽车及其合作公司的亚洲合作伙伴——上汽集团和日本钤木汽车公司，联合投资收购持股67%，其分配比例为：通用汽车占41.1%,日本铃木占14.9%(出资8 900万美元)，上汽集团占10% (出资5 970万美元),其余33%由大宇债权人持股。
新合资公司通用大宇于2002年10月底正式成立并运营。
成功之处：1．促进上汽融入国际汽车工业上汽参与通用大宇公司，股份虽然不多，但使中国汽车工业在走向世界方面迈出了难能可贵的第一步。
同时，上汽集团也能够帮助通用大宇更快地进入中国快速发展的汽车市场。
对于上汽和大宇来讲这是—项双赢的投资战略。
一向奉行“引进来”的中国汽车上业，终于迈出了走出去”的第—步，参与到全球汽车市场的国际竞争中去。
它将成为中国汽车工业发展史上的一个里程碑，为中国汽车工业融入国际汽车工业提供了一个崭新的模式。
对于通用汽车来说，这次收购并转让股权的行既照顾了亚洲合作伙伴的关系，又降低了收购大宇汽车公司的风险。
而铃木公司和上汽集团在其中也得到了实惠，分享到了由通用公司针对韩国方面近似严酷的谈判压价成果。
这不仅能促进上汽集团在资本、产品、管理、人力资源等多方面融入国际市场，积累国际经营管理经而且能通过优化组合集成其在亚洲的合作伙伴的全球资源，提高自主开发能力这也是中国汽车工业的一个致命缺陷，增强核心竞争力，进一步提升其在亚洲的市场份额。
