某工程项目投资成本管理概述.pptx

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工程项目成本管理 ppt课件

第九章工程项目成本管理
投资成本费用 Cost （二）成本控制（一）成本计划
造价
第九章成本管理（一）——成本计划
第一节成本计划概述
第二节工程项目成本的分解
第三节工程项目计划成本的确定
第四节工程项目成本模型
第一节工程项目成本计划
一、成本计划的概念和目的二、成本计划的要求三、成本计划的精度四、成本计划的过程★ 五、成本计划的内容和表达方式
BCWP＝已完工作量×预算定额
3）已完成工作量的实际费用(ACWP)
——Actual Cost for Work Performed
ACWP＝已完工作量×实际单价
Back
第二节成本跟踪和诊断
（2）挣值法的三条曲线。
1）BCWS曲线
即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。即S曲线。项目控制的基准曲线。 2）BCWP曲线即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。
直接费
措施费
环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费）、住房公积金、危险作业意外伤害保险管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他
第一节工程项目成本计划
2、项目成本计划与实际成本的差异
◆目标设计阶段：±30％的误差；
◆可行性研究阶段：±20％的误差；
◆初步设计阶段：±15％的误差；
◆施工图预算阶段：±(5％－10%)； ◆项目施工前：成本计划精度不再提高； ◆工程结束：得到实际成本。

项目成本管理简述.pptx

对造成成本基线变更的因素施加影响；
确保变更请求获得及时响应（批准或否决）；
当变更发生时进行管理；
保证费用超支不超过授权的阶段资金和总体资金；
监督成本绩效，找出与成本基线的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
绩效度量
防止不恰当的、未经批准的变更被纳入；分析偏差
就审定的变更，通知有关干系人；
当前日期
实际进度
周 A累计完成% B累计完成% C累计完成%
1 2345 6 7 8 9 10 25 80 90 100 100 100 100 0 0 0 5 15 25 40 50 0 0000 0 0 0
10 11 12
设计 100%
当前日期制造 50%
安装 0%
挣值（EV 或 Earned Value）
资金需求基于成本基线，但与成本基线不同
阶梯形而不是连续的包括管理储备
必要时做资金需求平衡避免阶段性大量现金支出
类似资源平衡的办法，可用合同支付条款调整
制定预算的依据、工具与技术、成果
输入
1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 范围基线 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产
采取措施
把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
主动控制与被动控制
主动控制
实现分析、估计目标偏离的可能性采取预防措施（Preventive Action）
被动控制
发生偏离后，分析原因采取改正措施(Corrective Action）变被动为主动，采取预防措施防止同样原因再发生
为什么要用挣值管理（EVM）?
费时、成本高
参数估算法示例
过于简单的模型：
现在要修20公里公路，已有历史数据修公路每公里成本约18万元。

项目成本管理管理资料.pptx

• 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
5. 沉入成本（Sunk Cost）
• 那些在过去发生的费用，就像沉船一样不能回收的部分。当决定继续投资项目时，不应该考虑这部分费用。当决定项目是否该继续时，许多人像赌徒一样的心理指望能够收回沉入成本
6. 机会成本（Opportunity Cost）
4. 成本变更时通知相关的项目干系人
5. 将成本偏差控制在可接受的范围内
31
第32页/共41页
成本控制
• 绩效报告 • 成本执行状况往往作为项目绩效报告的一个重要内容 • 在项目的各个里程碑发布项目绩效报告 • 定期发布项目绩效报告 • 根据项目绩效报告确定是否需要调整成本预算
32
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14
第15页/共41页
成本管理基本概念
• 余额递减法 • Dm=BVm-1*d*(1-d)m-1
• BV：账面价值 • Dm：年折旧额 • d: 折旧率
• 其中，d=A*(P-S+T)/(P*N)
• A取值介于1和2之间，当A=1时，为直线折旧；当A=2时，为双倍余额递减法
15
第16页/共41页
成本管理基本概念
20
1.220
2.653
6.728 16.367 38.338
1元的复利现值
年
1%
5%
10%
15%
20%
1
0.990
0.952
0.909
0.870
0.833
5
0.951
0.784
0.621
0.497
0.402
10
0.905

工程项目成本管理ppt课件

工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾馆的成本是3500万美元，则800个房间的宾馆的成本是：

《项目成本管理概述》课件

重要性
项目成本管理是项目管理的重要组成部分，它直接关系到项目的经济效益和社会效益。
在竞争激烈的市场环境下，有效的成本管理能够提高企业的竞争力，实现可持续发展。
目标
01 确保项目实施过程中的成本控制在预算范围内。 02 通过成本管理提高项目的经济效益和社会效益。 03 建立科学合理的成本管理体系，提高企业的成本
资源管理
合理分配和利用资源，避免资源浪费和过度使用，是成本控
制的关键因素之一。
质量管理
在保证项目质量的前提下，合理控制质量成本，避免因质量问题导致的额外成本。
时间管理
合理安排项目进度，避免因时间延误导致的成本增加，也是成本控制的重要因素。
风险管理
对项目可能面临的风险进行预测和管理，避免因风险导致的
根据项目需求和资源需求，预测项目所需的总成本。
进行成本效益分析
根据预测的成本和收益，选择合适的分析方法进行成本效益分析。
确定项目目标
明确项目的目的和预期成果，为成本效益分析提供基础。
预测项目收益
根据市场需求和竞争情况，预测项目可决策。
成本效益分析的结论
内部收益率法（IRR）
通过计算项目投资回报率来评估项目的经济效益，考虑了资金的时间价值。
投资回收期法
通过计算项目投资回收所需时间来评估项目的经济效益，不考虑资金的时间价值。
效益成本比率法
通过比较项目的效益与成本的比率来评估项目的经济效益，考虑了资金的时间价值。
成本效益分析的过程
预测项目成本
项目是否具有经济效益
根据成本效益分析的结果，判断项目是否具有经济效益。
投资回报期
根据分析结果，计算项目的投资回报期。

项目成本管理概述--IE幻灯片PPT

范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。
资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。
组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。
SS330,SS400,SS490,SPHD,Q345B,T510L
900~1680×1.2~21. 0
1020~153×1.0~12. 0
360~1520×1.6~12. 0
900~1600×3.0~9.5
1235~1600×1.2~12 .0
Q195,Q235,Q345,SS400,SPHC,SPHD,08Al,SGC 900~1560×1.2~12.
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
包钢CSP
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
马钢CSP
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
CVC
唐钢 FTSR
conv
conv
PC
PC
PC
ORG
ORG
鞍钢 ASP1
V1
conv
conv
conv
WRS
WRS
WRS
WRS
鞍钢 ASP2
V1
conv
conv
conv
WRS
工程本钱预算的输入、方法和工具、输出
❖ 本钱预算的输入：本钱估算结果、工作分解构造、工程进度方案等等。
❖ 本钱预算的方法和工具：参数模型法、自下而上法、自上而下法、计算机辅助预算法

项目成本管理PPT课件

• 编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成本分类的会计科目表
• 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和控制
三、成本估算 Cost Estimating
• 什么是成本估算：估算完成项目活动所需资源的成本。
• 成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计科目表/风险
资金等值计算公式
系数名称
终值系数
表 1 资金等值计算公式
已知项所求项
公式
P
F
F P(1 i)n
现值系数
F
P
年金终值系数
A
F
终值年金系数（偿债基金系数）
F
A
年金现值系数
A
P
现值年金系数（资本回收系数）
P
A
表 1 公式中，i 为利率，n 为计息期数。
P F (1 i) n
F A (1 i)n 1 i
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
九、项目的经济分析与选择
全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成
本（设计、生产、安装以及测试等）、运营与维护及寿命结束时对产品的处置所发生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿命期成本的措施。
现值与终值、利率、单利与复利
资金的时间价值：是指随着时间的推移资金具有的增值能力，即处于不同时间点上的数额相等的资金，其价值不一定相等。

工程项目成本管理教材(PPT 83页)

• 1、项目定义、可行性研究阶段—投资总计划估算 • 2、初步设计阶段——概算成本 • 3、施工图阶段——预算成本 • 4、招投标阶段——合同价 • 5、施工阶段的成本计划 • 1〉支付成本 • 2〉追加成本 • 3〉剩余成本 • 6、竣工验收——结算价格
项目实施的成本计划的形成
二、成本计划的表达方式
1
1.1
30
42775
（二）设计计划阶段的概预算
• 1. 使用定额资料； • 2. 直接旬价； • 3.采用已完工称数据，进行比较和修正；
包括：时间修正、地区修正、建筑物差异修正、其他修正。
• 例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估算投资。已知历史工程详细数据。
六
大
——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、
任务
成本分析
类似项目实际成本进行比较
——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
成本考核 ——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核
三、工程项目成本管理的手段
• 1.计划管理 • 2.预算管理 • 3.会计管理 • 4.制度管理
§6.2 工程项目成本计划一、成本计划分类（按照实施阶段6）
二、成本核算
• 1.成本核算—— • 是对施工中各种费用支出和成本的形成
进行审核、汇总和计算。 • 2.成本核算主要部门 • 项目经理部 • 3.成本核算的对象 • 单位工程
4.成本核算的方法
• 1）表格核算法 • 2）会计核算法
成本控制原理
偏差 Yes
No
采取控制措施
调节器
项目进展
比较预算值与实际值

项目成本管理概述PPT课件

30
第30页/共40页
全过程造价理论介绍
• 20世纪80年代末和90年代初，以中国建设工程造价管理协会为主提出了全过程造价管理（Whole Process Cost Management，WPCM）
• 全过程造价管理就是要求我们从建设工程的前期工作开始，对其全过程的工程造价进行全方位的合理计价和有效控制，提高投资的社会效益和经济效益。
1. 2 项目成本管理的发展历程
• 2、现代项目成本管理阶段 • 20世纪80年代 • 形成了三种最具代表的现代项目成本管理理论与方法：全过程造价管理(WPCM) 、全生命周期造价管理(LCCM)、全面造价管理(TCM) • 现代项目管理理论和方法的精髓在项目成本管理中的具体应用
7
第7页/共40页
• 4、战略成本管理阶段 • 20世纪90年代初以后 • 企业战略管理理论与方法
5
第5页/共40页
1. 2 项目成本管理的发展历程
• 1、传统项目成本管理阶段 • 20世纪60年代 • WBS EVM • 我国从20世纪80年代后期在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上有重大改革
6
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• 维护成本 • 培训费 • 业务费、差旅费 • 其他费用
第18页/共40页
例2：
IT项目的成本特征
• 人工成本高 • 直接成本低，间接成本高 • 维护成本高且较难确定 • 成本变动频繁，风险成本高
19
第19页/共40页
例3软件开发项目的成本构成
• 人员费用 • 硬件和软件费用 • 通信和差旅费 • 咨询、外包、可复用组件购置费。当借用其他开发商力量时会发生这些费用 • 培训及资料费 • 管理及服务费 • 办公场所及耗材 • 其他费用。包括项目分摊的贷款利息等各项费用

某工程项目投资成本管理概述

某工程项目投资成本管理概述在项目管理中，投资成本管理是至关重要的一项任务。

它涉及到对项目投资的规划、监控和控制，以确保项目在预算范围内完成。

本文将概述某工程项目的投资成本管理，并介绍一些常用的工具和技术。

1. 投资成本管理的目标投资成本管理的主要目标是确保项目的投资在可控的范围内，并有效地使用投资资源以实现最大的效益。

具体来说，投资成本管理的目标包括：•项目预算的制定和控制•投资的监控和分析•风险管理和规避•投资回报率的评估和优化2. 投资成本管理的阶段2.1. 项目投资计划阶段在项目投资计划阶段，项目团队需要制定项目的投资计划，包括预算的确定、资金来源以及资金使用的规划。

这一阶段的关键任务包括：•确定项目的预算范围和目标•确定项目的资金来源和投资计划•制定资金使用规划和流程2.2. 项目投资执行阶段项目投资执行阶段是项目实施的关键阶段，需要对资金使用进行监控和控制。

在这一阶段，团队需要：•监控项目的资金流动和使用情况•控制项目的投资成本，确保不超出预算•分析和评估资金使用的效益2.3. 项目投资收尾阶段项目投资收尾阶段是总结和评估项目投资成本的阶段。

在这一阶段，团队需要：•对项目投资进行评估和分析•总结项目投资的成本效益和回报率•提出改进投资成本管理的建议3. 常用的投资成本管理工具和技术3.1. 成本估算方法成本估算方法用于确定项目的总体成本，并制定预算。

常用的成本估算方法包括：•面积法：根据项目建筑物的面积估算建设成本•单位定额法：根据单位工程的定额估算成本•比例估算法：根据类似项目的比例估算成本3.2. 成本监控工具成本监控工具用于跟踪项目的投资成本，确保项目在预算范围内进行。

常用的成本监控工具包括：•预算偏差分析：比较实际成本和预算成本的差异，以评估项目的成本控制情况•报表和图表：通过生成成本报表和图表来展示项目的成本情况，帮助项目团队进行决策3.3. 投资回报率评估投资回报率评估用于评估项目的投资效益。

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2）成本协调根据成本偏差，用因果分析图分析产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策，协调成本计划。对策要列成对策表，落实执行责任。
四、施工项目成本核算
1、施工项目成本核算制
是施工项目管理的基本制度之一。与项目经理责任制同等重要。
2、成本核算的基础工作
建立健全原始记录制度；制定先进合理的企业成本核算标准（定额）；建立企业内部结算体质；对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能。
第10章工程项目投资(成本)管理
10.1 施工项目成本管理
一、成本管理概况
1.成本的概念施工项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和。成本包括直接成本和间接成本：直接成本：人工费、材料费、机械费和措施费间接成本：施工项目经理部发生的现场管理费
2、施工项目成本管理的环节
施工项目成本预测。预见成本的发展趋势，为成本决策和制定成本计划提供依据。施工项目成本决策。根据成本预测，确定成本管理目标。施工项目成本计划的编制。实现成本目标的具体安排，成本管理工作的行动纲领。成本控制以成本计划为依据。成本计划实施。根据成本计划的安排，对各项费用实施有效控制。与计划比较，发现偏差，分析原因，采取措施纠正偏差。成本核算。对施工中各种费用支出和成本的形成形成核算。施工项目的成本检查。根据核算资料及成本计划实施情况，检查成本计划执行的情况，评价成本控制水平，为调整与修正成本计划提供依据。成本分析与考核。分析分为中间成本分析和竣工成本分析，对成本计划执行情况和成本状况分析，总结经验教训。
三、施工项目成本控制运行
1、控制要求
增收节支，全面控制，用目标管理方法有效控制；做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素，特别控制材料成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；加强调度工作克服增加成本的干扰；及时索赔，使实际成本支出真实；加强月度成本管理，发现问题的原因采取措施。在月度成本核算的基础上实行责任成本核算；对分包工程成本的控制。
3、成本计划执行情况检查与协调
项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证成本计划的实现。
1）绘制月度成本折线图；
实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，控制效果越好。
3、成本核算的要求
月为核算期，月末进行按单位工程划分，与责任目标成本的范围一致；形象进度、施工产值统计、实际成本“三同步” 会计核算、统计核算和业务核算“三算结合” 做好实际成本与责任目标成本的对比分析、实际成本与计划目标成本的对比分析。编制月度项目成本报告上报；预测后期成本的变化趋势和状况，制定改善成本管理的措施；搞好施工产值和实际成本的归集。按当月完成工程量的价值扣除各项上缴费用后，作为当期工程结算收入。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费等进行分析，计入成本。
五、施工项目成本分析
成本分析的方法有多种，主要方法有对比分析法、因素分析法（连环替代法）、差额计算法、比率法、挣值法。
1、对比分析法
对比分析法是通过实际完成成本与计划成本或承包成本进行对比，找出差异，分析其原因，以便改进。
2、因素分析法（连环替代法）
用来分析各种因素对成本形成的影响。分析的顺序是：先实物量指标，后货币量指标；先绝对量指标，后相对量指标。
5.降低施工项目成本的技术组织措施设计与降低成本计划从技术方面和组织方面进行全面设计。首先降低材料费用。在降低材料成本控制的措施中，ABC分类控制法和价值分析法是有效的手段。降低机械使用费的主要途径是设计出提高机械利用率和机械效率、以充分发挥机械生产能力的措施。降低人工费用的根本途径是提高劳动生产率。降低成本计划的编制必须以施工组织设计为基础。
二、施工项目成本预测与计划
㈠施工项目成本预测 1.成本预测的依据
施工企业的利润目标对企业降低工程成本的要求；施工项目的合同价格：成本目标=合同价格-利润目标；施工项目成本估算（概算或预算）；施工企业同类施工项目的降低成本水平；
2.施工项目成本预测的程序
进行施工项目成本估算。主要根据概算定额或工程量清单进行计算；根据合同承包价格计算承包成本，并与估算成本进行比较。一般情况下应小于估算成本。根据企业利润目标提出的降低成本要求，计算出降低成本率；根据降低成本率计算出决策降低成本额和决策施工项目成本额，定出项目经理部责任成本额。
3、施工项目成本管理的手段
计划管理。用计划手段对施工项目成本进行管理。设计降低成本技术组织措施，编制成本计划。预算管理。分为包干预算和弹性预算。会计管理。以会计方法为手段，以记录实际发生的经济业务及证明经济业务发生的合法凭证为依据，对成本支出进行核算与监督。制度管理。通过制定成本管理制度，对成本管理做出具体规定，作为行动准则，约束管理人员和工管理
质量成本是指达到和保证规定的质量水平所耗费的费用，包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。
预防成本：致力于预防故障的费用；鉴定成本：确定保持规定质量所进行的试验、检验和验证所支出的费用；内部故障成本：交货前由于产品或服务没有满足质量要求所造成的费用；外部故障成本：交货前由于产品或服务没有满足质量要求所造成的费用；
㈡施工项目成本计划
1.成本计划的作用和编制程序 2.责任目标成本合同造价减去应缴税额、企业的预期经营利润、企业管理费、企业承担的风险费用，就可剥离出项目经理的责任目标成本。 3.施工预算实际上是项目经理部的成本计划。包括分部分项预算书、技术组织措施表和降低成本表。 4.计划目标成本分解和责任落实既要按工程部位进行成本分解，为分部分项工程成本核算提供依据，又要按成本成本项目进行分解，为生产要素的成本核算提供依据。