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企业员工激励机制及考核方案清晨的阳光透过窗棂，洒在办公室的每一个角落，新的一天又开始了。
员工们陆陆续续走进办公室，开始忙碌的一天。
然而，如何让员工保持高昂的斗志，提高工作效率，成为企业发展的关键。
下面，我将结合自己的经验，为大家分享一份企业员工激励机制及考核方案。
一、员工激励机制1.设立明确的职业发展通道企业应设立明确的职业发展通道，让员工看到自己的成长空间。
通过设立实习生、助理、专员、主管、经理等不同级别的职位，让员工明确自己的职业发展方向，激发他们的工作热情。
2.制定富有竞争力的薪酬体系薪酬是员工最关心的问题之一。
企业应制定富有竞争力的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、年终奖等。
基本工资要根据市场行情和员工的工作经验、能力等因素制定，确保员工的基本生活水平。
绩效奖金要根据员工的工作表现和公司业绩挂钩，让员工感受到付出与收获的关系。
3.建立完善的福利制度除了薪酬，企业还应建立完善的福利制度，如五险一金、带薪年假、节假日福利等。
还可以提供一些特色福利，如员工体检、团队建设活动、生日礼物等，让员工感受到企业的关爱。
4.激发员工的创新意识企业要鼓励员工创新，设立创新奖金，对有突出贡献的员工给予奖励。
同时，要营造一个开放、包容的工作氛围，让员工敢于提出自己的意见和建议。
5.建立健全的培训机制企业应定期组织内外部培训，提高员工的业务能力和综合素质。
通过培训，让员工感受到企业的重视，激发他们的学习热情。
二、员工考核方案1.设立明确的考核指标企业要设立明确的考核指标，包括业务指标、工作态度、团队协作等。
考核指标要具有可量化、可操作的特点，确保公平、公正。
2.制定合理的考核周期企业可以根据业务特点和员工岗位，制定合理的考核周期。
一般来说，业务岗位可以采用月度考核，管理岗位可以采用季度或年度考核。
3.实施多元化的考核方式企业要实施多元化的考核方式，包括上级评价、同事评价、下属评价、自我评价等。
通过多角度、全方位的考核，确保考核结果的客观性。
绩效评估与激励机制企业对于员工的绩效评估是提高企业效益的一项重要手段，而在绩效评估的基础上，激励机制的建立更是能够更好地激励员工积极性和创造力。
本文将从绩效评估和激励机制两个方面来探讨如何建立一套完善的员工激励机制。
一、绩效评估1. 现状分析在进行绩效评估之前，首先需要了解企业现状。
企业的绩效评估需要考核的方面一般包括生产效率、销售业绩、财务状况、员工行为等方面。
因此，只有了解到企业的现状，才能制定出相应的评估标准。
2. 评估标准员工的工作以及业绩的好坏需要一定的标准进行评价。
评估标准可以分为定性和定量两种，定性的评估标准一般是基于员工的能力、学历、工龄等来进行评判，定量的评估标准则是根据数字化的数据来进行员工的绩效评估。
3. 评估方式企业的绩效评估方式包括直接评估和间接评估两种。
直接评估多用于领导评估下属的表现，如面谈、观察、问卷等；间接评估则是通过统计数字数据来分析员工的表现，如销售额、应收账款、盈亏状况等。
二、激励机制1. 经济奖励经济奖励是激励员工工作积极性和创造力的主要手段之一。
企业可以根据员工的工作表现及绩效评估结果来制定相应的奖励金或者晋升机制，以此来激发员工的工作热忱和创造力。
2. 发展机会作为另一项非常关键的激励手段，发展机会可以包括培训、学习、晋升、挑战等各个方面。
企业需要根据员工的实际工作表现来进行差异化的发展机会策略制定，以此来满足员工不同的职业发展需要。
3. 文化氛围良好的企业文化氛围可以提高员工的归属感和忠诚度，从而更好地促进员工的工作积极性和创造力。
企业需要注重营造良好的企业文化氛围，包括务实、有效率、创新、平等等方面。
结语绩效评估和激励机制是企业运营中极为重要的环节，建立合理的绩效评估和激励机制，可以更好地激励员工积极性和创造力，提高企业的工作效益和竞争力。
因此，企业需要注重建立合理的绩效评估和激励机制，以此来提高员工的工作热忱和团队凝聚力。
供应链企业绩效评价与激励机制CATALOGUE目录•供应链企业绩效评价概述•供应链企业绩效评价指标•供应链企业绩效评价方法•供应链企业激励机制设计•供应链企业绩效评价与激励机制案例研究•研究展望与未来发展趋势CHAPTER供应链企业绩效评价概述供应链企业绩效评价的定义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 帮助企业了解自身在供应链中的地位和作用，明确自身的优势和不足；2. 评估整个供应链的运营效果和价值创造能力，为进一步优化和完善供应链提供依据；供应链企业绩效评价的目的在于•通过与其他企业或行业标杆的比较，发现自身的差距和改进方向，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
供应链企业绩效评价的目的和意义供应链企业绩效评价的目的和意义1. 提高企业的战略规划能力和市场竞争力；供应链企业绩效评价的体系和框架010*******CHAPTER供应链企业绩效评价指标目的性原则科学性原则可操作性原则动态性原则评价指标的选取原则和方法财务类指标收入增长率利润率现金流充足率应收账款周转率客户类指标客户满意度反映客户对企业的产品或服务的投诉情况。
客户投诉率交货准时率产品质量合格率01020403反映企业产品质量的稳定性和合格程度。
反映客户对企业的产品或服务的满意程度。
反映企业按时交货的能力和效率。
内部运营类指标库存周转率反映企业库存的流动速度和管理效率。
生产计划完成率反映企业生产计划的执行情况。
采购周期反映企业采购的周期和效率。
运输准时率反映企业物流运输的准时程度和效率。
学习与成长类指标员工培训率反映企业员工接受培训的比例和频率。
员工满意度反映员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度。
关键人才流失率反映企业关键人才的流失情况。
技术创新投入率反映企业在技术创新方面的投入比例和增长速度。
CHAPTER供应链企业绩效评价方法总结词详细描述数据包络分析法（DEA）总结词一种基于模糊数学的综合评价方法，适用于具有模糊性的多个因素影响下的对象评价。
部门绩效考核与激励机制总结在现代企业管理中，部门绩效考核与激励机制扮演着重要的角色。
一个有效的绩效考核与激励机制可以激发员工的工作动力，提高整个部门的业绩。
本文将总结部门绩效考核与激励机制的重要性，介绍常见的考核指标和激励手段，并探讨如何优化这一机制，以实现更好的绩效。
一、部门绩效考核的重要性部门绩效考核是评估和衡量部门在一定时期内达成的目标和结果的过程。
它不仅对个人员工的工作表现进行评价，还对整个部门的运营情况进行综合考量。
部门绩效考核的重要性体现在以下几个方面：首先，绩效考核可以促进员工的工作动力。
通过设定明确的工作目标和指标，员工会感受到明确的压力和激励，从而更加专注和努力地工作。
其次，绩效考核可以提高部门的工作效率。
通过对工作过程和结果的评估，可以及时发现问题和不足之处，并及时进行改进和调整，从而提高整个部门的工作效率。
最后，绩效考核有助于建立良好的团队合作氛围。
通过共同追求目标、合作协作并相互监督，员工之间的团队意识和协作能力将得到有效提升，进而推动整个部门的发展。
二、常见的部门绩效考核指标部门绩效考核指标的选择应根据具体的公司及部门情况而定。
以下列举几个常见的考核指标，以供参考：1. 成本控制：衡量部门在控制成本方面的能力，包括人力成本、运营成本等方面的控制情况。
2. 业务增长：考核部门在一定时期内的业务增长情况，如销售额、市场份额等。
3. 客户满意度：通过对客户的满意度进行调查和评估，衡量部门在提供产品或服务方面的表现。
4. 质量控制：评估部门在产品或服务质量方面的表现，如产品质量合格率、售后服务质量等。
5. 团队合作：考核员工之间的合作能力和团队精神，如协同工作、沟通能力等。
三、部门激励机制的作用及常见的激励手段激励机制是通过一系列的激励手段来激发员工的工作动力，提高绩效表现。
以下是常见的部门激励手段：1. 薪酬激励：通过设定个人奖金、绩效工资等激励措施，将绩效与工资直接挂钩，激发员工的工作积极性。
绩效考核与激励机制在现代企业人力资源管理中的重要性分析引言在当今全球化、竞争激烈的商业环境中，企业人力资源管理角色和重要性愈发凸显。
随着科技、市场和社会的快速演变，企业不仅需要具备高效的运营和创新能力，还需要拥有稳定、高效的人力资源团队，以适应变化并取得持续竞争优势。
在这一背景下，绩效考核与激励机制作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，发挥着至关重要的作用。
一、现代企业绩效考核与激励机制概述（一）绩效考核与激励机制的概念绩效考核是系统性的评估过程，用于衡量员工、团队或组织在工作中所取得的成就、贡献和效果，通过明确的标准和指标，将员工的工作表现与设定的目标进行对比，得出评价结论。
绩效考核目标是提供客观、公正的评估，促使员工提高工作质量，实现个人和企业的共同目标。
激励机制通过各种奖励手段，如薪资、奖金、晋升、福利、培训等，来回报员工的优秀表现和成果，旨在激发员工的积极性、创造力和投入度，从而提高工作绩效和工作满意度。
激励机制不仅可以增强员工对工作的投入，还能帮助企业塑造积极的企业文化，促进个人和企业的共同发展[1]。
（二）绩效考核与激励机制的关系首先，绩效考核为激励机制提供了必要的信息基础。
通过绩效考核，管理层可以了解员工的工作表现，识别出优秀员工和有待提升的员工，绩效考核结果能够作为制定激励机制的依据，有针对性地奖励表现出色的员工。
其次，激励机制可以作为绩效考核的动力因素。
员工因了解自身绩效将会影响是否获奖而提高工作投入度，提高绩效，同时绩效考核结果可激发员工追求更高水平的工作表现。
最后，绩效考核为员工提供了关于自身表现的反馈，帮助员工了解自己的强项和待改进之处，并为员工提供定向激励，以便其更好地发展自身技能和能力。
二、绩效考核与激励机制的重要性（一）有效衡量员工工作绩效绩效考核与激励机制在有效衡量员工工作绩效方面具有重要性，二者相互支持、相互促进，共同为企业建立高效的人力资源管理体系提供了关键手段。
企业如何建立完善的绩效考核和激励机制在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想实现可持续发展，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和绩效，建立完善的绩效考核和激励机制至关重要。
一个科学合理的绩效考核和激励机制不仅能够准确评估员工的工作表现，还能为员工提供明确的工作方向和动力，促进企业整体目标的实现。
那么，企业究竟应该如何建立这样一套完善的机制呢？首先，明确绩效考核的目标和标准是建立完善机制的基础。
企业需要根据自身的战略规划和业务需求，确定绩效考核的主要目标，例如提高工作效率、提升产品质量、增强客户满意度等。
同时，要制定清晰、具体、可衡量的考核标准，确保员工清楚地知道自己的工作应该达到什么样的要求。
在制定考核标准时，应充分考虑岗位的特点和职责。
对于不同部门、不同岗位的员工，考核标准应有所差异。
比如，销售岗位的考核可以重点关注销售业绩、客户开发数量等指标；而研发岗位则可以侧重于新产品研发的进度、创新性等方面。
考核标准要尽量客观、公正，避免主观因素的影响，以保证考核结果的准确性和可信度。
其次，选择合适的绩效考核方法也是关键的一环。
常见的绩效考核方法包括目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、360 度评估法等。
目标管理法强调员工与上级共同制定明确的工作目标，并通过定期评估目标的完成情况来衡量绩效。
KPI 法则是通过设定关键绩效指标来评估员工的工作表现。
360 度评估法则是从多个角度，包括上级、同事、下属甚至客户，对员工进行全方位的评价。
企业应根据自身的实际情况和需求，选择一种或多种相结合的考核方法。
例如，对于一些以目标为导向的部门，如销售部门，可以采用目标管理法；而对于需要综合评价员工能力和表现的岗位，如管理岗位，可以结合使用 360 度评估法和 KPI 法。
在实施绩效考核的过程中，要确保考核的公平性和公正性。
考核过程应透明公开，让员工了解考核的流程和标准，有机会对考核结果提出异议和申诉。
同时，考核人员应具备专业的素质和公正的态度，避免因个人偏见或情感因素影响考核结果。
华能集团的业绩评价与激励机制1一、案例背景华能集团是中国国有企业100强之一，成立于1988年8月。
集团由其核心企业（中国华能集团公司）、9家成员公司、400家子公司构成，同时还直接控股30家海外分支机构和海外公司。
其中，华能国际电力开发公司和山东华能电力开发公司两子公司先后于1994年在纽约证券交易所挂牌上市。
如何对子公司实行有效控制、如何评价其业绩，以及选择什么样的激励机制，成为摆在集团公司管理者面前的一个重要课题。
二、业绩评价的具体方法（一）对子公司的控制华能集团可以分为三个层次：核心企业、成员公司和经营单位。
第一层为母公司，第二层为子公司，第三层是另一种类型的子公司（即所谓的经营单位）。
以前，母公司对子公司只考核“两张财务报表”（资产负债表和利润表）和“一个人”（总经理），对子公司监管不严。
这种模式存在很大弊端，因为它无法控制子公司决策错误及其由此所产生的巨大损失，而且这类损失常常是不可逆转的。
“事后控制”的风险相当大。
目前，中国华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。
母公司对子公司的控制主要体现在三司中各职个领域：⑴人事控制。
包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公能部门职位数目的确定等。
⑵投资控制。
现有规定是，投资金额超过一定限额就须母公司批准。
如对一些大的子公司，自主投资限额为3000万元人民币，小公司则为500万元。
⑶财务业绩控制。
每年的财务目标即为上一年的实际经营成果。
财务业绩从三个方面来评价：利润、净资产报酬率和经营活动中产生的现金流量。
从结果看，几乎没有哪家子公司不能达到它们的目标。
期望的净资产收益率（ROE）是15%，但电力业务由于政策性补贴等因素，其净资产收益率可以稍低，为10%左右。
（二）业绩考核制度华能集团业绩考核制度经历了三个发展阶段：第一个阶段是“目标系统”阶段（1989－1991）。
在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。
业绩评价与激励机制概述在企业管理中，业绩评价与激励机制是重要的管理工具。
通过对员工绩效的评估，并根据评估结果采取相应的激励措施，可以有效地提高员工的工作积极性和士气，进而加强组织的整体竞争力。
业绩评价是对员工的工作表现进行客观、全面、公正的评估，评估标准应该与岗位职责和企业目标相对应。
常用的评价方法包括360度反馈、关键绩效指标和目标管理等。
通过这些评估方法，管理者可以了解员工在工作中的表现，发现他们的优势和不足，并针对不同的绩效情况制定个性化的发展计划和激励奖励措施。
激励机制是指通过奖励和激励手段来调动员工的积极性和创造力。
常见的激励手段包括薪酬激励、职务晋升、培训发展、荣誉表彰等。
薪酬激励是最直接的激励手段，可以根据员工的工作表现和贡献给予相应的薪资调整和奖金。
职务晋升是一种重要的激励手段，可以给予有潜力和表现好的员工更高的职位和更多的权力。
培训发展可以提升员工的专业能力和综合素质，从而为员工提供更大的发展空间。
荣誉表彰是一种精神上的激励，可以通过表彰员工的突出贡献和优秀表现，鼓励他们继续努力和进取。
一个有效的业绩评价与激励机制应具备以下几个特点：透明公正、科学合理、灵活多样、可量化和可持续。
透明公正意味着评价过程应该公开透明，不受主观偏见和人情因素的影响。
科学合理意味着评价标准和激励措施应该建立在客观、先进的理论和科学研究基础之上。
灵活多样意味着评价方法和激励手段要因人而异，根据员工的不同情况和需求进行个性化设置。
可量化意味着评价指标和激励奖励应该可以度量和量化，以实现绩效的可衡量和激励的公平性。
可持续意味着评价和激励措施应该是长期有效的，能够持续推动员工的进步和创新。
综上所述，业绩评价与激励机制是企业管理中的重要工具，通过科学公正的评价和激励手段，可以提高员工的工作积极性和士气，进而促进组织的发展和竞争力的提升。
但是需要注意的是，评价和激励应该因人而异，灵活多样，并且要持续推动绩效提升。
绩效考核与激励机制绩效考核与激励机制一、引言古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。
如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。
管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。
一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。
但在现今知识经济时代，采用何种激励措施最为有效，是我们需要研究的一个重点。
本文通过对现行管理体制的研究，提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。
二、激励理论内容比较1.内容型激励理论内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。
其主要代表有马斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的双因素理论以及大卫·麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。
2.过程型激励理论过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。
其主要代表有弗洛姆（）期望理论、洛克（）的目标理论和斯金纳（Burrbus Frederick Skinner）的强化理论。
3.状态型激励理论状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。
其主要代表有亚当斯（Adams）的公平理论和杜拉德（J·Dollard）的挫折理论。
业绩评价与激励机制制度第1章总则第1条目的和依据为了规范企业的业绩评价与激励机制，激励员工乐观工作、提高绩效，实现企业的发展目标和员工的个人发展目标，依据《劳动法》《公司法》等相关法律法规，订立本制度。
第2条适用范围本制度适用于本企业全体员工，包含正式员工、合同工和临时工。
第2章业绩评价机制第3条业绩评价指标体系1.业绩评价指标体系包含企业整体业绩、团队业绩和个人业绩三个层面。
2.企业整体业绩指标包含营业收入、利润增长率、市场份额等。
3.团队业绩指标依据各部门的具体情况订立，一般包含销售额、客户满意度、项目完成情况等。
4.个人业绩指标依据岗位职责和个人本领订立，包含工作效率、工作质量、创新本领等。
第4条业绩评价流程1.年度业绩评价为重要评价周期，依据具体情况可以进行季度或半年评价。
2.评价流程包含目标设定、绩效考核、结果反馈和奖惩决策四个阶段。
3.目标设定阶段，上级与下级共同订立工作目标和指标。
4.绩效考核阶段，依据考核指标和流程，对员工的业绩进行评价。
5.结果反馈阶段，上级向下级反馈评价结果和看法。
6.奖惩决策阶段，依据评价结果，对员工进行嘉奖或惩罚。
第5条评价权责1.上级有权参加下级的目标设定和评价过程。
2.下级有义务乐观自动完成目标，并接受上级的评价。
3.评价不但关注结果，也要关注过程和方法。
4.评价结果要客观、公正，确保员工的利益受到保护。
第3章激励机制第6条薪酬激励1.薪酬激励是激励员工的紧要手段之一，要依据业绩评价结果订立薪资结构和激励政策。
2.薪资结构应包含基本工资、绩效工资、奖金等构成部分。
3.绩效工资和奖金依据员工的业绩表现和贡献程度进行确定。
第7条职业发展机制1.职业发展是员工激励的另一个紧要方面，要依据员工的个人本领和潜力，为其供应晋升和培训机会。
2.晋升机制应明确晋升条件和程序，确保公平和公正。
3.培训机会包含内部培训和外部培训，为员工供应不同层次和领域的培训机会。
第8条福利激励1.福利激励是通过供应具体福利措施来激励员工。
竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。
企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。
所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。
微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。
如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。
战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地说明白利润是如何产生的。
这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、客户解决方案：2、产品金字塔模型：3、基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、价值链定位模型5、地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作——职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。
战略菱形与平衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。
一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。
营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。
（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系完整的战略规划系统：战略五要素之战略菱形规划法某些关键概念的理解与应用： 一、 市场1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。
2、 大公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。
如果我们把市场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。
3、 市场导向：管理的一个观点，它是基于市场及其需求基础上的。
通过对市场需要的认识、对产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源而使自己更具有竞争力。
与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）4、营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。
内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。
5、两种市场范围：一种以顾客和市场导向为代表；一种以创新导向为代表。
（价值最高原则）6、现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的10种工具：（表1）二、市场分析：1、市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。
（商业经营中，懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。
如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么开拓新的市场份额的可能性就很小。
如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。
企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结构为特点）马斯洛的需要层次理论2、市场分析的分类：1）定量市场分析：指关于买家数量、购买频率、季节性变量等资料的收集。
2）定性市场分析：包括消费者民意测验、顾客感觉品质调查和形象研究3、市场分析的动力：1）定位顾客需求的基本方面。
联合分析法，显示了消费者的偏好以及为了不同效用功能的支付意愿，还为管理者制定决策提供了完全的或部分的方案。
联合分析是通过交易的交易情景测量消费者行为（决策）——区别于消费者态度——的有力工具。
这一方法使用了消费者对产品不同属性与特征的评估。
联合分析提供了定量的标准用以说明一个效用功能相对于另一个效用功能的重要性。
2）评估新市场的潜力、既存的产品、既存的市场分割。
这通常通过产品/市场矩阵来完成。
这是一种有关战略研究的典型模型：用途：a、进行产品和市场分类的实用工具；B、把业务进行细分，已确立细分市场、产品或服务，细分结果有利于为确定业务方向提供有价值的线索：哪些顾客群应加以重视？哪些可以忽略？产品链的哪些环节应得到发展或裁减？C、对市场/细分市场和产品/产品分组的发展趋势进行追踪的一个有效手段。
D、依照顾客类型得到的产品分类也可用于对各细分市场的贡献度进行排序。
确定产品与顾客类型匹配的标准，并对这些标准进行评估，然后将有吸引力的关联产品首先推向选定的顾客类型。
3）确定从顾客角度来看可以改进的领域。
（会谈、调查）收集结果用重要性和绩效为两轴图表展现；（重要性调查）问题以重要性的程度排列（问题调查）4）在新产品上市之前要有一个事实的基础。
5）建造顾客认知，获取市场持续的反馈。
顾客忠诚是市场分析中的一个重要概念。
一手信息和二手信息的区别对市场分析来说非常重要。
4、计划和执行市场分析的几个阶段：（1）界定问题。
明确需要什么信息，为什么需要？需要的是定量的信息还是定性的信息？（2）制定分析计划。
计划应该包括：●分析方法：观察、调查、群体研究、面谈等●人口方面：人口数量及人口的类型（与信息有联系）●成本与时间计划●调查公式、免谈表等（3）市场行动。
收集信息（4）分析。
种类、结构、重量、评估和整理信息（5）解释与呈现。
解释信息，得出结论并把结论呈现出来，使它容易理解。
（6）行动。
基于已经分析的信息采取行动。
三、波特的竞争分析从竞争方面讲，管理的任务就是揣测其他玩家的想法以他们虽自己所处形势的看法。
竞争战略的目标是给本公司的正确定位，以便充分挖掘自身的优势。
深度分析竞争，目的是清楚地认识竞争者的战略可能做出的改变：1）竞争对手获得成功的机会在哪里？2）特定竞争者对其他公司可能的战略改变会如何反应？3）竞争者会如何应对行业变化和外界环境改变？4）在行业中我们的挑战对象是谁，可使用的武器是什么？5）竞争者希望借助战略改变达到什么目的？我们应该如何看待他的改变？6）哪些领域我们需要明确地加以回避，以免遭到报复，导致痛苦和损失？竞争分析包含四大要素：未来目标、现行战略、自我假设、企业实力对以上四大要素有一定理解之后，我们就可以对竞争者的可能反应进行预测。
这些反应可通过下图的一些关键问题加以明确：未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争▼▼竞争对手反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做何行动或战略改变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈、最有效的报复？▲▲自我假设企业实力关于其自身和产业强项和弱项对竞争者反映的预测1、未来目标对目标的清晰把握，使得我们对竞争对手的满意度进行预测成为可能，这个满意度基于当前地位及财务状况基础之上，由此我们可以判断竞争者改变策略的可能性，以及对外部事件的可能反应。
了解竞争者目标，可以帮助我们预测竞争者对战略结构图中某项变化的反应。
因为一些变化可能对某些特定竞争者产生重大威胁。
对竞争者目标的判断，还可进一步掌握一些不可量化的因素，如市场领导力、技术实力和社会地位等。
2、 自我假设两种类型：1）竞争者的自我感知2）竞争者对行业及行业内其它公司的假设。
每个公司都会根据自己对所处环境进行的假设来运作，如认为自己是某个领域的领导者、一个低成本的制造商、最具营销力的公司等。
这种假设当然会影响到一个公司的行动习惯及对外部事件的反应能力。
3、 现行战略竞争者战略应该定义为公司对每个功能领域指定的操作程序和协调不同功能的方式。
战略可是显性的，也可以是隐性的，但它通常以某种形式表现出来。
4、 企业实力竞争者的企业实力可以完成诊断之谜。
他们的目标、自我假设和策略都影响做出反应的可能性、及时性、特征和强度。
随后，还有影响企业实力的优劣势，机遇和挑战。
四、 波特的五种竞争力1、 决定企业在行业中的盈利能力的五种竞争力是：1） 新竞争者的进入； 2） 基于其他技术的替代品威胁； 3） 买方的议价能力； 4） 卖方的议价能力； 5） 同市场上已有公司间的竞争。
竞争战略（经营战略）来自于对行业竞争规则的把握，这些规则制约着整个行业的发展，决定着行业的吸引力。
竞争战略的最终目标是从公司利益出发对这些规则施加影响，竞争规则可以用下图中的五种竞争力来加以描述。
议价能力新进入者的威胁议价能力竞争规则中的五种竞争力 1、 潜在进入者行业中每一家新公司的成立都意味着生产能力的增加，这可能导致价格下跌，或行业中所有公司的成本上升，进而使利润下降。
但潜在进入者面对6大威胁：（1）规模经济很难达到（2）产品差异性及品牌难以达到（3）资金要求。
资金难以达到。
（4）转换成本：指买方改变供应商所支付的一次性费用（5）缺乏分销渠道（6）与规模经济无关的其他成本障碍，这障碍来自于行业中现有公司享有的竞争优势：①产品专利技术②以优惠的条件取得原材料③占据有利区位④对政府补贴的优先权⑤专业知识及经验上的领先地位2、现有公司间的竞争现有公司间的竞争集中于争夺更有力地战略地位，包括策略性降价、广告战、新产品发布、强化服务和承诺。
当一个或多个竞争者受到排挤，或是发现提升地位的机会时，这种竞争就会异常激烈。
决定竞争强度的因素是：（1）竞争者较多或竞争者实力相当；（2）行业的低成长率（3）高昂的制造成本或库存成本（4）产品无差异(无转换成本)（5）生产能力的巨大突破（6）竞争者的不同类型（7）战略价值较高（8）退出壁垒高3、替代品替代品为该行业内产品的定价设置了一个上限，从而限制行业的潜在利润，保证其获得平均利润。
4、买方的议价能力买方通过各种手段迫使行业内的企业互相竞争，包括施加降价压力、要求更高的质量或更好的服务、挑起竞争者之间争斗，所有这些都以行业的利益损失为代价。
符合以下标准的买方团体的力量是巨大的：（1）买方联合起来，或者买方采购的数量足以对供应商的销售规模产生影响；（2）从某一行业中采购产品的金额或数量在该行业中占有较大份额；（3）从某行业中采购的产品是标准化或无差异的；（4）买方对转换成本不敏感；（5）产品的边际利润低；（6）采购产品对买方自己的产品或服务不构成决定性影响；（7）信息充分5、卖方的议价能力符合以下标准的卖方团体的力量是强大的：（1）该行业少数几个公司处于主导地位，且他们比买方更容易联合起来（2）卖方不必和买方的其他替代品进行竞争；（3）该行业并不是卖方的最重要的顾客之一（4）卖方的产品对买方至关重要（5）卖方的产品具有差异性（6）存在卖方纵向整合的现实威胁，即在该行业中开办新公司的威胁。
