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管理学第十章

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管理学原理 第十章 控制

管理学原理 第十章 控制
• 在周期性重复活动中，可以避免下次活动发生类似问 题，消除偏差对后续活动过程的影响。
• 反馈向管理者提供计划有效性的有用信息。 • 可以提供员工奖惩的依据，强化员工的工作动机，人
们需要获得工作完成情况的信息，反馈控制恰好能提 供这一信息。
▪ 最大弊端：
• 实施矫正措施前，偏差、损失已产生。
空间 产品
就没有用了。
▪ 及时有效的控制牵引组织的实际绩效向计划的 目标不断靠近。
❖计划与控制是一个问题的两个方面，二者周而复 始地默契的配合，能使组织不断的追求并能够实
现更高的业绩。
▪ 计划越是明确、全面和完整，控制的效果越好
▪ 控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实 施
有效控制系统所具备的特点
可矫正的行动
❖ 从本质上来说，TQM是一种由顾客需要和期望驱 动的管理哲学，也是一种基于分权控制哲学和过 程观点的管理方法。
ISO9000标准
❖ ISO9000标准:组织以质量为中心、以全员参与为 基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员 和社会受益而达到长期成功的管理途径。
全面质量管理的要点
❖重视顾客需要 ▪ 包括内部和外部顾客的需要。
❖建立标准的原则： ▪ 要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出 现偏差时，能找到相应的负责单位 ▪ 建立的标准应该有利于组织目标的实现 ▪ 建立的标准还应与未来的发展相结合 ▪ 建立的标准应尽可能地体现一致性 ▪ 建立的标准应是经过努力可以达到的 ▪ 建立的标准应具有一定的弹性
控制标准的形式
❖ 定量标准：定量标准便于度量和比较 ▪ 实物标准：高校的招生人数、公安的办案数 ▪ 货币标准：成本标准、利润标准 ▪ 时间标准：交货期、工时定额、工程周期、任期、八小 时工作制 ▪ 综合标准：城镇失业率、GDP增长率

管理学第10章

管理学第10章
给雇员更多的制定决策的权力 今天的观点：由于组织必须具备更高的灵活性和反应能力，
下放决策权成为一个明显的趋势， 此外，员工授权也成为组织的焦点。
10–17
6，正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序 约束的程度 高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么 方面很少有分歧 如果组织正规化程度较低，员工对如何做他们的 工作拥有较大的自主权
组织的规模 组织的技术
环境的不确定性
10–20
（1）战略与结构
战略与结构紧密配合，结构应当服从战略
战略的变化导致组织结构的变化。
（当组织的战略做出重大调整， 就需要修改结构，以适应和支持这一调整变革）
（2）规模与结构
组织的规模明显地影响着结构 （例如：大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的 专门化、部门化和集权化，规则条例也更多） 但是，当组织增长超过一定规模时，规模对结构的影响强度会逐渐减弱。
10–21
（3）技术与结构
伍德沃德的研究：
（a）依据生产批量的规模，技术复杂程度对企业分类：

单件生产： 单件或小批量生产
批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
（b）研究的结果（P.265图表10-6）
以后的研究：组织依据技术调整其结构 常规技术 = 机械式组织
非常规技术 = 有机式组织

10–24
图表 10–7 常见的几种传统组织设计优缺点
简单结构 • 优点： 快速、灵活、维持成本低、责任明确 • 缺点： 对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的 职能型结构 • 优点： 成本节约，处理相似任务的员工便于交流 • 缺点： 追求职能目标管理的领导者看不到整体的最佳利益，职能 专家相互隔离 事业部型结构

管理学 第10章

管理学 第10章

10–5
组织结构
• 工作专业化
描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
10–6
部门化方式
• 职能部门化
基于工作职能组合工作
• 过程部门化
基于产品或客户工作流程组 合工作
• 产品部门化
10–31
他以这种方式组建了文字处理部门。 个月过去了 个月过去了， 他以这种方式组建了文字处理部门。6个月过去了，他 听到有些职员抱怨， 听到有些职员抱怨，那些打信画图表的人认为自己的工 作老是在重复，不仅如此， 作老是在重复，不仅如此，而且这些职员的工作成绩也 没有达到他所设定的标准。 没有达到他所设定的标准。 提问：如果刘沛想提高自己部门的工作效率， 提问：如果刘沛想提高自己部门的工作效率，他应该怎 样重新设计那些工作岗位？ 样重新设计那些工作岗位？
矩阵型和项目型结构
不同职能部门的专辑在项目管理者的带领下完成某项工作 矩阵和项目参与者有两个管理者 员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另外一 个项目
10–27
图表 10–9 某消费品公司的矩阵型组织 10–
10–28
组织设计（续） 组织设计（
• 现代的组织设计
无边界组织
一个灵活的和非结构化的组织设计，目的是要打破该组织与其 客户和供应商之间的外部障碍 取消内部（水平）边界 ： – 消除指挥链 – 无限的控制跨度 – 使用授权的团队，而不是部门 取消外部边界 – 使用虚拟，网络，以及模块化的组织结构更加贴近利益相关 者
10–24
图表 10–8 10–
团队结构 • 定义 • 优势 • 劣势 矩阵— 矩阵—项目结构 • 定义

管理学课件第十章控制

管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制

[管理学]第十章 债券的定价模型

[管理学]第十章 债券的定价模型

n
2、每年付息一次的债券的估值
例1: 某票面价值为1000元，票面利率为10% 的每年付息 一次,到期还本的 5 年期的债券，复利计息。假设必要收益率 为12%时，则其价格为：
100 100 100 100 1100 P 927.90 （元） 2 3 4 5 1 12% (1 12%) (1 12%) (1 12%) (1 12%)
2、利率期限结构的类型 （1）上升型（常见）
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长不断上升，即 期限越长，收益率越高。
（2）下降型
r
t
这种类型的收益率曲线随着期限的延长而不断下降，
即期限越长，收益率越低。 这种类型的收益率曲线是政府为了抑制通货膨胀，而使 得短期利率高于长期利率引起的。
（3）水平型
（2）如果收益率曲线急剧上升，意味着通货膨胀加速，投 资者预期利率将会上升。 （3）如政府为了抑制通货膨胀而提高利率时，意味着利率 已处于高位，很快将会回落。
（4）如果收益率曲线的斜率很大，则意味着长期利率已到 达最高点，即将回落，它常被认为是牛市的信号。
5、运用收益率曲线解释当前经济现象的事例
（1）美国收益率曲线逆转
（2）市场分割理论（The market segmentation）
① 由于多种原因，市场是低效率的，市场存在分割；
② 不同期限利率的决定是由不同期限市场上资金的供需确
定的。
4、运用收益率曲线进行投资决策
（1）通过对收益率曲线的分析，投资者可以得出利率未来 走势的相关信息，从而为投资决策作出指导。
国际市场利率上升，在开放经济条件下，一般会引 起国内市场利率上升；反则，则相反。
（二）利率的期限结构和收益率曲线 1、利率期限结构的定义

管理学第10章-周三多

管理学第10章-周三多
如员工守则,共同承诺,海尔:日清日高 如员工守则,共同承诺,海尔:
组织形象
产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等. 产品形象,环境形象,员工形象,领导形象,社会形象等.
组织文化的作用
形成员工的共识和承诺 促进组织目标和战略的实现 表达员工的团结, 表达员工的团结,增强凝聚力 增强组织自我调控和自我完善的能力 提高组织人本管理素质 表达企业的整体形象
组织变革的过程
解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 解冻阶段:是变革的前奏,营造变革是大势所趋的气氛, 形成变革动力 变革阶段:实施变革, 变革阶段:实施变革,使组织向目标模式转变 再冻结阶段:使新的组织形态得到强化和巩固 再冻结阶段:
组织文化
组织文化的概念
组织文化是组织在长期运作的过程中所形成的并且为组 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念, 团体意识,思维模式和行为准则的综合. 团体意识,思维模式和行为准则的综合.
组织变革
未知危机 官僚危机 控制危机 自主危机 领导危机 创立阶段 创业阶段是需要领导, 发展阶段是需要分权制; 分权阶段是需要加强控制 协调阶段需要克服官僚习气, 适应阶段则是需要恢复活力. 发展阶段 分权阶段 协调阶段 适应阶段
组织变革
企业组织变革的过程
控 制
组织变革
不同组织类型的特点
机械型 协调手段 程序标 准 化 关键部门 技术机构 培训需要 很少 官僚型 技术标 准 化 操作层 大量 有机型 产品标 准 化 中间层 大量 专家型 互 相 调 整,妥协 协同人员 大量 按职能 和 市场 有限计划 复杂和 动 态 选择分权
组织文化
组织文化的塑造

管理学chapter10


2020/11/7
云南财贸学院*
7
反馈控制
• 主管人员分析以前工作的执行结果将它与控 制标准相比较，发现偏差及其原因，拟定纠 正措施，指导现在和将来。防止已经发生或 即将出现的偏差继续发展。
• 为管理者提供了关于计划执行效果的真实信 息以及奖惩员工的基本依据。
2020/11/7
云南财贸学院*
8
输入
是 通过
是 通过
是 识别差 异原因
纠正 绩效
2020/11/7
云南财贸学院*
13
有效控制 •适时控制 •适度控制 •客观控制 •弹性控制
2020/11/7
云南财贸学院*
14
控制的方法
供应商的控制 库存控制 生产进度控制 质量控制 财务控制（预算Budget） 人员控制 全面质量管理（TQM）
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.70 1:52: 5701: 52No v-207- Nov- 20
重于泰山，轻于鸿毛。01:52:5701: 52:57 01:52 Saturday, November 07, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.1 1.720. 11.70 1:52: 5701: 52:57 Nove mber 7, 2020
能把偏差消灭在萌芽状态。但较费时间，对信 息准确度要求很高。
2020/11/7
云南财贸学院*
6
同期控制
•对正在进行的管理活动给予指导与监 督，以保证管理活动按预定的程序和 方法进行的一种控制。
•能及时发现并纠正偏差，使损失控制 在最低的程度。非常适合基层人员使 用。
•主管人员通过深入现场亲自监督、检 查、指导和控制下属人员的活动。

管理学 第十章 控制


一年过去了，两只熊查看比赛结果， 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。
问：为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的
一半？棕熊与黑熊的管理方法有什 么不同？这个故事对你有什么启发？
案例分析
什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动 积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评 估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。
1、黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是


限制偏差的累积——”纠偏” 适应环境的变化——”调适”
第二节 控制的过程
控制工作的四步曲：
——
—— ——
建立绩效标准。
衡量实际绩效 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正行动
故事案例

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊
之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣
布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。 小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响
亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、
也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要 唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且 要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
这个故事对你有什么启发？
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生的原因，并追
究其个人责任使之改进未来的工作。
第四节 控制工作的原则
控制必须与计划同组织相适应 控制应该突出重点、抓关键、强调例外 控制应该具有灵活性、及时性和经济性的特点 控制应注意控制事物的发展趋势 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力
2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。
导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果。所以 产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花 蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜多。

《管理学》第十章重难点笔记

《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。

②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。

2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。

指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

b．结构性变革。

指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

c．流程主导性变革。

指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

d．以人为中心的变革。

指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。

组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。

这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

②使管理者更具环境适应性。

管理学(第二版) 第10章 现代企业管理


第六节 市场营销管理 在市场经济条件下，市场是一切经济活 动的集中体现。从生产企业到消费者个人， 无不与市场有着千丝万缕的联系。市场是 所有企业从事生产经营活动的出发点和归 宿，是不同国家、地区、行业的生产者相 互联系和竞争的载体。市场营销是企业整 体活动的中心环节，又是评判企业生产经 营活动成功与失败的决定要素。 一、市场营销的概念
三、企业文化的构成 企业文化作为一种独特的文化，由不同层 次的因素共同体现，这些因素相互联系、 相互影响。可以把企业文化划分为精神层、 制度层和物质层三个层次。 四、企业文化的建设
第五节 人力资源管理 人力资源管理兴起于20世纪中后期。人力 资源管理的思想起源于人事管理，经过不 断的完善和发展，已经形成了较为完整的 理论体系。人力资源管理一般包括职务分 析与设计、人力资源规划、员工招聘与选 拔、绩效考评、薪酬管理、教育与培训等 内容。在现代企业中，人力资源管理扮演 着越来越重要的角色。
第十章现代企业管理
第一节 企业概论 一、企业的起源 二、企业的演变 企业既是社会生产力发展到一定历史阶段 的产物，又是一个动态变化的经济单位， 它随着人类社会的进步、生产力的发展、 科学技术水平的提高而不断地发展、进步。 纵观企业的发展历史，大致上经历了手工 业工场、机器工厂和现代公司三种主要形 式。
六、企业的法律形式 在市场经济条件下，企业是法律上和经济 上独立自主的实体，它拥有一定法律形式 下自主经营和发展所必需的各种权利。因 此，无论是新建企业，还是老企业改制， 都会面临企业的法律形式选择问题。按照 财产的组织形式和所承担的法律责任不同， 企业的法律形式有许多种选择。
七、创立新企业 每年都有数以万计的人义无反顾地去创业， 但只有很少的人得到了理想的回报，绝大 多数创业者身处“生不如死”的境地里， 彻底失败或继续沉沦。尽管坏运气扮演了 很重要的角色，然而许多失败是预先注定 的和可以预见的。创业前进行有效的战略 思考和必要的计划至关重要。
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第四节 当代领导理论
一、变革—事务型领导 变革型领导者善于通过更新下属的观念、培养他们 的能力来激励下属取得非凡的成绩。 二、魅力—愿景型领导 魅力—愿景型领导者热情自信，并能力利用其魅力 和愿景影响下属的行为。 三、团队领导 好的团队领导者要扮演好四种角色：教练员、联络 员、冲突管理者、困难解决者。
第十章 领导
在人类未被开发的潜能中，领导力首当其冲。
——约翰•加德纳
本章主要内容

领导的作用和效能； 领导权力的来源和类型；


早期领导理论；
领导权变理论；

当代领导理论；
第一节 领导概论
一、领导与领导者

领导是带领和影响一个群体实现目标的过程。

领导者(leader)是指那些在组织中拥有管理权力
团队型
贫乏型
关 心 人
1.1
9.1
任务型
关心生产
四、支持关系理论（利克特）

利克特区分了四种领导风格：专权的命令 式、温和的命令式、协商式和参与式。


最有效的领导方式是参与式。
即领导者应信任、支持员工，激发员工采 取支持合作态度，最终形成领导者与员工 互相支持的良性互动关系。
第三节
领导权变理论
领导艺术
1、有效地管理自己的时间； 2、致力于对成果的贡献； 3、重视发挥长处；
4、做最重要的工作；
5、有效的决策;
复习思考题
1.
领导的定义包括了哪些方面的含义？
2.
3.
影响领导效能的因素有哪些？
领导者的权力来自哪些方面？
4.
领导权变理论有哪些？简要述评它们的 主要观点。 试论领导权力大小的决定因素
四、领导效能的影响因素 1、领导者的素质、行为和风格 2、被领导者的素质和状况 3、领导工作的情境
第二节 早期领导理论
一、人性假设理论
经济人 社会人
自我实现人
复杂人
二、领导行为四分图理论
高 高体谅 低工作 体 谅 高体谅 高工作
低体谅 低工作 工作
低体谅 高工作
低
高
三、管理方格理论
俱乐部型
1.9 9.9
并能够有效影响他人的人；

管理者不一定是领导者。管理者是在组织中拥有
正式职权并从事管理工作的人，通常由上级任命。
什么是影响力

1932年10月，有五四运动总司令之称的陈独秀遭 国民党逮捕，蔡元培、柳亚子、杨杏佛、林语堂 等在《申报》合署声明，要求当局刀下留人；胡 适等人致电蒋介石，要求从宽处理陈；国民党何 应钦、宋美龄等要人也先后到狱中看望陈。 著名物理学家爱因斯坦给蒋介石拍来电报，说陈 是东方的文曲星，请求给予释放。被誉为世界20 世纪三大哲学家的罗素、杜威等也相继给蒋介石 拍来恳求电，对陈一片崇敬。

提示：
刘作为领导者，其权力主要有合法权力、奖赏 权力、惩罚权力和专家权力。 这个案例主要说明了领导权变理论。理由： 1、审计人员和业务人员素质及工作性质不同，适 合审计人员的领导方式对业务人员不合适； 2、遵义和乌鲁木齐的环境不一样，环境变了，领 导方式也应该变； 3、要提高领导效能，在刘的领导方式难以改变的 情况下，调动刘的工作是理智的选择。
关 系 行 为
任务行为
高 下属成熟度
高
四、目标—路径领导理论(豪斯)
有效领导通过指明路径，帮助下属实现目标。
领导方式： 指示型；支持型 参与型；成就导向型
环境权变因素 任务结构 正式权力 工作群体
结果： 绩效 满意度 下属权变因素 控制点 经验 认知能力
五、领导生命周期理论（卡曼）Fra bibliotek领导方式决定因素：工作行为、关系行为 和下属成熟度。 领导生命周期： 命令式——说服式——参与式——授权式。
但在贵州成功的管理方式并没有在乌鲁木齐取得成效，办事处在一 年时间内就丢掉了最好的两个客户。刘成耀马上意识到办事处的人 员过多了，因此决定解聘前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。 他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。
在此后的几个月时间里又招聘了6名员工，以适应预期增 加的工作量，但预期中的新业务并没有接来，所以又重新 削减了员工队伍，13名员工离开了乌鲁木奇办事处。 伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并 开始怀疑刘成耀的领导能力。事务所的执行委员会了解到 这一问题后，将刘成耀调到昆明办事处，在那里，他的领 导方式显示出很好的效果。 问题： 1.刘成耀作为一位领导者，其权力主要有哪些？ 2.这个案例主要说明了领导的行为理论还是领导的权变理论？ 说明你的理由。刘成耀在乌鲁木奇办事处没有获得成功， 你能帮助分析原因吗？
两个结论

结论1:任务型领导在有利和不利情境中效率更 高，关系型领导在中等情境中更好。
绩 效 任务型
关系型 情境

结论2:提高组织绩效途径有二:1）选择合适的 领导者以适应情境；2）改变情境以适应领导者 （在领导风格稳定不变情况下）。
三、情境领导理论(布兰查德)

成功的领导是根据下属的成熟度，采取恰当 的领导方式实现的。

二、领导的作用
指挥 引导
沟通 协调
激励 鼓舞
二、领导权力的来源与类型 1.领导权力的来源
职权——职位赋予
非职权——个人影响力
2.领导权力的具体类型
法定权
奖赏权
处罚权
专家权
感召权
3.领导权力大小的决定因素
１）领导者对资源的控制程度 ２）被领导者对资源的依赖程度 ３）被领导者对资源的可选择程度
一、权变领导的理论基础
超Y理论
• 以“复杂人假设”为依据，强调对不同
的人实行不同的管理方式。
二、菲德勒权变领导理论
1.影响领导有效性的因素有三种：上下级关系、 任务类型和职位权力。 2.领导情境分有利、中等和不利三种； 3.领导风格分为任务型和关系型两类；
4.领导绩效取决于领导风格和情境的恰当匹配。
5.
案例分析
刘成耀在从西部的一所财经大学拿到会计专业的学士 学位后，到一家大型的会计师事务所的贵阳办事处工作， 由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该事务所的一名 最年轻的合伙人。事务所执行委员会发现了他的领导潜能 和进取心，遂指派他到遵义开办了一个新的办事处。其最 主要的工作是审计，这要求员工具有高度的判断力和自我 控制力。他主张员工之间要以名字直接称呼，并鼓励下属 参与决策制定。办事处发展得很迅速，经过5年，专业人员 达到了30名，刘成耀被认为是一位很成功的领导者。 刘成耀于是又被安排到乌鲁木齐办事处当主管。他采取 了他在贵阳遵义工作时取得显著成效的同样的管理方式。 他上任后，更换了几乎全部25名员工，并制定了短期的和 长期的客户开发计划。为了确保有足够数量的员工来处理 预期扩增的业务，很快，办事处有了约40名员工。
下属成熟度分四个阶段，领导方式也应有四种：

R1：无能力且无工作愿意——告知型（高任务低关系） R2：有工作愿意但无能力——推销型（高任务高关系） R3：有能力但不愿承担工作——参与型（低任务高关系） R4 有能力且有很高有工作愿意——授权型（低任务低关系）
情境领导模型
高
参 与 授 权
推 销 告 知