鲁桐家族企业面临的公司治理问题概要

【审计实操经验】有效实施内控的四大痛点公司治理模式可以有很多种标准和框架, 而且不同国际框架的标准也是不同的。

中国还要去借鉴别人不足的地方改善现有的体制。

这对中国来讲是跳跃性的发展。

随着《企业内部控制基本规范》的发布和推行实施时间表的逼近, 中国上市公司对于内部控制重要性的认识已经有了“飞跃”, 但是对于如何实现有效的内部控制, 仍缺乏清晰的标准, 也还没有形成成熟的风险管理文化和管理体系。

在本刊对企业CFO及内控专业人士的访谈中发现, 如下问题已经成为掣肘中国企业内控实施的“痛点”。

痛点一：量化金融危机及其衍生的全球经济衰退的一个“正面”价值就在于企业较之以前空前重视风险管理和内部控制, 但企业成本在可控的范围内找到量化风险的管理架构和工具是目前企业普遍的困惑。

正如资本市场风险顾问公司创始人兼总裁LeslIERahl所言：“如果说我们要从这次金融危机中吸取经验教训的话, 那就是不可小觑复杂性、不透明性、杠杆和非流动性。

当作出资本评估时, 这些变量并未计算在内。

”由于风险管理本身是从金融业衍生出来的, 全球包括中国在内的金融机构在风险管理上都较之企业先进, 目前一些银行提出可以凭借自身在风险管理上的优势为企业伙伴的风险防控提供咨询服务, 帮助企业规避部分风险。

对此接受本刊采访的专业人士均表示, 在资金管理业务上银行与企业间的确有广阔的合作空间, 但企业所面临风险的广度和量化的难度不能与金融机构同日而语。

全球性的商业咨询和内部审计专业机构——甫瀚公司董事总经理兼大中华区总裁刘建新表示, 金融业本身的风险相对企业来说是比较容易量化的。

金融业对企业风险的把握主要是从资金运作、存贷的比例和评估企业的信贷程度的层面, 而从企业的角度看, 风险其实还有很多方面的内容, 包括供应链的风险、买卖的风险、价格的风险等。

其中很多风险量化起来比较困难。

据刘建新介绍, 风险管理在近5到10年来已经运用到企业里面。

“企业本身在过去没有框架和理论去评估它自身风险在哪里的时候, 其运作是以盈利为主的, 而现在的企业要面对投资的风险或者是供应商的风险, 是否有相应的决策和控制活动, 甚至一些体系去应对和量化这些风险就变得非常重要。

CEO中心主义 扩大化
花瓶董事
被动行权
伦理
[4]监事会 监事会中的 伦理问题 伦理
8.4.1 监事会构成中的非伦理行为
[1]
[2]
人员构成不合理 我国公司的监事会普遍存在兼职监事较多、 专职监事很少、监事长兼职情况的现象， 监事会人员构成不合理，缺少中小股东或 其他利益相关者的代表。公众或外部监事 人数仅占极小的比例，甚至可以忽略不计。
的。
IMC
反对方：
• 首先，证券市场的效率和投资者的投资热情是相比较而
言的，而且的确要在很大程度上依赖于公平；
• 其次，内幕交易显然不是地位平等的公平交易，其不平
等在于人为的信息不对称；
• 最后，从经济公平的角度看，内幕交易的根本错误在于
上述指出的盗用以及由此而来的损人性质
伦理
8.7.2 买卖股票中的伦理问题
伦理
8.1.2 公司治理的伦理困境
5.债权人利益与有限责任的问题
尽管资本市场的繁荣可以有效解决公司发 展所需资本不足的问题，但是由于现代企业规 模的扩大和复杂程度的提高，企业还需要从银 行等金融机构贷款获取资金支持。作为债权人， 在公司破产时拥有优先获得赔偿的权利。但是 由于现代企业制度是以有限责任为基础的，这 就使得企业的债务只能以企业的剩余财产为限， 股东只承担有限责任，这容易使股东利用有限 责任回避债权人利益，使得债权人的利益不能 得到充分的保障，这就产生了第三个公司治理 问题，债权人利益与有限责任的问题。
伦理
8.1.2 公司治理的伦理困境
4. “股东至上”还是“利益相关者至上”？
尽管对于公司治理目标是“股东至上”还 是“利益相关者至上”，国外学术界一直存在 着很大的分歧，然而现实中逐渐出现了一种更 倾向“利益相关者之上”的趋势，至少是认识 到利益相关者利益维护的重要性。因为在这其 中，学者们逐渐意识到“股东至上”引发的种 种违规行为、所带来的伦理问题。一个只考虑 股东利益最大化的企业，最终反而会降低或者 破坏这个企业的价值。

52评论PINGLUN15年岁末，万科的股份在二级市场上被宝能大量增持，宝能一跃成为万科的第一大股东，万科创始人王石及其率领的管理团队公开反对宝能的增持行为。

于是，围绕万科是否应该接受现实，王石是否应该退出舞台，宝能掌门人姚振华意欲何为等，市场人士议论纷纷。

一方是著名企业家和带有国有色彩的著名企业，另一方是非著名企业家及资金实力非常雄厚的民营企业，因一方反对，另一方“霸王硬上弓”，使这场股权之争从开始便带有不对称的逆袭色彩。

万科的反对遭宝能无视后，申请股票停牌，停牌期间万科与宝能分别争取第三方支持，监管部门亦在此期间先后发声。

在今年3月临时股东大会前后，万科管理层拟引入新股东深圳地铁，但原大股东华润对程序表示疑议，使深圳地铁入股万科充满变数。

截至目前，这场股权之争可谓一波三折。

万宝之争表面上是万科管理层反对宝能控股的股权之争，实质上是万科管理层与宝能关于万科控制权的争夺。

双方关于控股权与控制权的争夺，经市场发酵，很快演变为一个站队问题，即广大中小股东是支持宝能，还是支持万科管理层？支持宝能的主要依据是，宝能没有违反市场规则，合法合理地买入万科股票，无可厚非。

宝能无论用险资，还是自有资金，外人无权干涉。

姚振华向王石明确表态，入股万科后不会改变王石的领导地位，这已非常不易。

王石强调道德情怀和企业文化，说明没看清现实，资本市场中一切要靠资本说话。

支持万科管理层的主要依据是，万科之所20以有今天的成就，一方面得益于大股东不参与公司管理，另一方面得益于职业经理人团队，如果宝能控股，很难保证这两方面不会产生改变，而一旦改变，万科的企业文化和品牌价值将受到很大影响，万科将变得和其他众多企业一样，不再是曾经的令人称道的万科，这令人惋惜。

从根本上说，万宝之争是公司治理领域“股东利益至上”与“利益相关者利益至上”争论的一个现实版本。

如果赞同股东利益至上，那么就信奉资本的力量，认为资本是无情的，成王败寇，凭实力说话，不能谈情怀。

1、双层制董事会：真正意义上的双层制董事会以德国模式为代表它建立在“共同决定” 原则基础之上，并以监督职能为中心，构建董事会。

董事会主要结构是股东会-监事会-董事会。

监事会主要是决策、监督职能，董事会是执行职能。

2、累积投票权制度：指股东大会选举两名以上的董事时，股东所持的每一股分拥有与待选董事总人数相等的投票权，股东既可用所有的投票权集中投票选举一人，也可分散投票选举数人，按得票多少依次决定董事入选的表决权制度。

3、公司治理结构：指为实现公司最佳经营业绩，公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。

股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构和最高决策机构。

公司内设机构由董事会、监事会、和总经理组成，分别履行公司战略决策职能、纪律监督职能和经营管理职能。

董事会是股东会闭会期间的办事机构。

股东会、董事会和监事会皆以形式决议的方式履行职能，总经理则以行政决策和执行力予以履行职能。

4、企业所有权：是指企业的剩余索取权与剩余控制权。

剩余控制权则是”特定权“以外、对合约所涉及财产的支配权。

是公司合约有文明规定的利用公司财产从事投资和市场运营之外的公司决策权，仅是控制权的一部分。

公司是市场中一组不完备的要素使用权交易合约的履行过程，要素所有者投入要素追求的是要素增值，其关键内容之一就是明确未来要素增值如何在要素所有者之间进行分配。

要素使用权交易合约的不完备性决定了未来的增值不是一个确定的金额，必须由要素所有者承担一个不确定的剩余增值额，剩余增值额承担这也就承担着企业的经营风险，这称作公司的剩余索取权。

5、机构投资者：主要是指一些金融机构，包括银行、保险公司、投资信托公司、信用合作社、国家或团体设立的退休基金等组织。

机构投资者的性质与个人投资者不同，在投资来源、投资目标、投资方向等方面都与个人投资者有很大差别。

6、非执行董事：是指不在公司经理层担任职务的董事，又称为非常务董事，是董事的一种，也是构成董事会的成员之一。

试论公司治理结构存在的问题及其完善【摘要】完善公司治理结构是提高企业运作和进展的质量的必然要求，也是现今世界企业进展的共识，对国有企业成功改制也有专门大的作用。

文章对我国公司治理结构中仍存在着一些问题进行分析，指出了完善我国公司治理结构的新思路。

【关键词】公司治理结构；存在问题；完善随着改革实践的纵深进展和思想熟悉的不断深化，社会主义市场经济体制已成为我国的必然选择。

作为社会主义市场经济要紧微观基础的企业，必需成立标准有效的公司治理结构，因为它直接决定了公司运作效率的高低。

我国《公司法》规定，公司治理结构由股东会、董事会（包括领导）、监事会三个机构组成，并明确规定了各自的职责，但实际操作起来并非睬想。

专门是一些由原国有企业改制而来的公司制企业，由于各类主客观缘故，在公司治理结构方面存在一些急待解决的问题，必需加以完善。

一、完善公司治理结构是企业进展的必然要求（一）良好的公司治理结构决定着企业运作和进展的质量良好的公司治理结构不仅有利于减少公司代理本钱，增强公司在全世界化时期的竞争能力，改良公司绩效，也有利于在更大范围内优化资源配置。

从世界范围来看，公司治理结构已成为全世界关注的热点问题。

世界银行行长吉姆•沃尔芬森曾经指出：“对世界经济而言，完善的公司治理结构将像健全的国家治理一样相当重要。

”良好的公司治理结构是企业融资、吸引国际国内资本所必需的。

坚守良好的公司治理准那么，也能够增强国内外投资者对投资该公司的信心，从而降低融资本钱，最终能够吸引更稳固的资金来源。

（二）完善公司治理结构是现今世界各国企业进展的共识目前我国大多数企业不过重视公司治理结构，由于没有股权限制，在决策机制上就有如此的缺点——老总一个人说了算，国有企业的一股独大也会有如此的现象。

这种现象与现今世界公司治理结构进展趋势是背道而驰的。

一方面，由于国际上机构投资者力量的壮大，手中操纵了大量的资金，如英国国家退休金协会，美国加州公职人员退休基金协会等。

国有企业跨国经营中的公司治理结构问题前言随着全球化的推进，国有企业越来越多的走向跨国经营。

在跨国经营中，公司治理结构问题成为了国有企业面临的重要问题之一。

本文将分析国有企业跨国经营中的公司治理结构问题，并提出相应的解决方案。

问题分析国有企业的公司治理结构问题国有企业在跨国经营中面临着诸多的问题，其中公司治理结构问题是最基本也是最严重的问题之一。

国有企业在跨国经营中，其公司治理结构往往面临以下几个问题：1.职权集中、垄断经营的问题：国有企业在跨国经营中往往将决策权和执行权集中在少数高层领导手中，从而导致企业决策缺乏多元化和公平性，影响企业长远发展。

2.资金缺乏、利益冲突的问题：经营跨国企业需要大量资金投入，但国有企业往往源源不断地面临着资金缺乏的问题。

此外，国有企业在跨国经营中往往面临着利益冲突的问题，从而影响企业利益最大化。

3.对外市场竞争不足的问题：国有企业在跨国经营中往往缺乏对外市场竞争的意识，从而难以应对市场竞争的挑战，进而导致企业经营困难。

公司治理结构方案针对国有企业跨国经营中的公司治理结构问题，应采取以下方案：1.推行公司治理结构改革：建立规范的公司治理结构，实现决策权和执行权的有效分离，从而推动公司治理结构的有效改革。

2.加强对外招商引资：通过引入外部投资和资源，扩大公司资金池，增加公司经营的灵活性和可持续性。

3.强化外部市场竞争意识：建立完善的市场竞争机制，教育企业员工更好地理解和应对市场竞争，从而在全球市场中更好地发挥企业优势。

在跨国经营中，国有企业的公司治理结构问题直接关系到企业的长远发展。

因此，国有企业应该加强公司治理结构改革，推进多元化决策，加强对外招商引资，建立完善的市场竞争机制，提高公司的经营效率和经营水平。

这将有助于国有企业实现跨国经营中的长远发展和可持续发展。

我国国有企业公司治理问题研究5篇第一篇：我国国有企业公司治理问题研究国有企业公司治理问题研究摘要：我国自改革开放以来，特别是从20世纪90年代以后，股份公司得到较大规模的发展，大量的国有企业经过现代企业制度改造，新型国有企业不断产生。

本文对我国国有企业的治理结构存在的问题进行了深入的分析，并提出完善我国国有企业公司治理结构的对策。

关键词：国有企业、国有企业改革、公司治理结构公司治理结构是现代公司的典型特征，这在股份公司中体现得尤为明显。

由于出资者众多且分散，因而出资者难以像业主制和合伙制企业那样直接经营管理公司，而代之以公司治理结构，即为了保护公司法人资产能有效运营，在组织管理和领导体制上作出的权利安排。

具体而言，它主要是由股东大会、董事会、监事会以及以总经理为代表的经理阶层组成的一种企业组织结构。

通过这一结构，所有者将自己的资产托管给公司董事会。

董事会作为公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行结构，在其授权范围内经营；股东大会作为公司的最高权力机构，在选举产生董事会的同时，为了保证董事及经理人员按其意志合理经营，还选举产生监事会，以期其负责监督公司的财务、经营、投资分配等。

显然，在现代公司治理结构中，各权利要素各自具有自己的权利重心和权利边界，公司所有权、决策权、经营权与监督权，四权分立，三会一总，各司其职，相互制衡。

公司治理结构是现代企业制度的关键所在，公司治理结构完善与否对建立现代企业制度具有重要影响。

在从传统的社会主义计划经济体制向社会主义市场经济体制转变的重大制度变迁的过程中，我国国有企业大多处于公司化的改制进程中，由于历史遗留问题以及经济转轨时期的一些制度性原因，我国国有企业公司制改造中存在许多问题，对此，我们必须作出深刻的认识，才能改进和完善我国国有公司制企业的治理结构，促进其现代企业制度的建立。

一、我国国有企业公司治理存在的问题1、资本市场不健全近几年我国股票市场虽有很大发展，但存在上市公司少，市场容量小，不规范等问题。

揭秘内控体系路线图2010年4月26日,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制配套指引》（以下简称“配套指引”）,各界对于内控话题的热度持续升温,而在未来的几年里,中国所有上市公司的CFO都将面临内控建设的考验。

五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》（以下简称“内控规范体系”）,突破了我国传统的将内部控制局限于会计与审计的局面,将内部控制嵌入公司治理并融入生产、人接受采访的各方人士一致认为,《内控指引》的出台明确了各方的责任,本土CFO们应当利用这个契机,借助这部有着国家级高度的“内部控制规范”完成之前可望不可及的整体运营风险的源头控制。

“中国版萨班斯”是误读在财政部财政科学研究所研究员杨小舟看来,“内控规范体系”有如以下几点令其印象深刻:体系完整、层次较高、体现中国特色、定位准确。

曾在清华同方任CFO多年的杨小舟进一步提到,关于企业的内部控制,不同的人其实有不同的理解,可以分成三个层次或三种观点:第一种观点认为内部控制主要是指与财务报告相关的内部控制;第二种观点认为,不管叫做内部控制也好,风险管理也好,都是指对企业各种各样经营风险进行的（包括公司层面、运营层面和操作层面的业务与财务风险）管控;第三种观点将公司治理的目标、治理风险也纳入内部控制的范畴,这是一种最宽广的内部控制概念。

对于不同层次的内部控制,各国的政府机构或研究机构、咨询机构都发布了不同的控制框架。

例如,美国的“萨班斯法案”（全称为“公众公司会计改革和投资者保护法案”）,强调的是与财务报告相关的内部控制的有效性,目标是为了促使企业的财务报告按照美国GAAP编制,以确保企业财务报告的可靠性。

美国COSO2004年发布的“企业风险管理整合框架”,实际上是第二个层次的内部控制。

至于第三个层次上的内部控制,系统性的观点少,但实务中不少企业是这么做的。

一个公司的治理结构是不是完善,最根本的判断标准,还是看是否有利于企业战略层面的风险管理,是否有利于企业经营战略和长远目标的实现。

技 经 济 市 场
在 家 族 企 业 中建 立 现代 企 业 制 度
段 华
（ 北京联 合 大 学生物化 学工程 学 院 ， 京 １０２ ） 北 ００３
摘 要： 本文首先从家族企 业的界定 出发 ， 分析 了家族企 业管理 的优 点及弊端。 了使 家族 企业能够 扬长避短 ， 为 有必要将家 族企 业与现代 管理理念相结合 ， 此基础上 ， 在 阐述 了中国家族企 业建立现代企业管理制度 的必要性。 关键词 ： 家族企 业； 现代企业管理制度 ； 现代企业
资源整合好 ， 力所能及地避免造成重复建设 和不必 要的浪费 ， 尽 最大可能发挥 已建成果 的作用和效能 。 四是搞好 经费保 障。信息化建设购置 的大都是贵重 的电子 设备和产 品 ， 离不 开强有力 的资金 支持 ， 否则 再好 的规划 、 再美 的图画都 是一 句“ 空话” 为了抓好武警部 队信息化建设 ， 。 武警部 队已经向有关 部门申报 了专项经费 。各单位也应 当想方设法筹 集资金 ， 努力满足信息化建设的需求 。 五是加强 统一领导 。抓好信息化建设是各级党委和主要领 导的历史 责任 。 必须建立 健全党委领导 、 主官主抓、 分管专司 、 按 级负责的组织领导机制 。信息化建设领导小组全面负责信息化 建设 的全 流程 工作 ， 信息化办公 室认 真做好 Ｅ常工作 。同时 ， ｔ 鉴 于信息化建设 科技含量高 、 投入经 费大 、 延续 时间长 、 建设 难度 大， 有必要建立信息化建设专家咨询组 ， 并充分发挥其作用 。
则， 切实抓好动态建设中的《 规划》 整和完善 ， 调 使信息化规划更
加科学 、 合理和务实 。
各级应 当牢 固树立 “ 人才是第 一资源” 的观念 ， 把提高全员信 息 素质 、 抓好 信息人才建设 ， 作为武警部 队信息化建设 的当务之急 来抓 。 一要 明确培训 目标。着眼信息化建设 的需求 ， 突出加强信 息化指挥人才和信息化专业 人才队伍建设 ，使 之具有精 通信 息 理论 、 胜任本 职岗位 的能力 。 二要创新培训方法。广泛运用现代 信息技术 、 于借助军地教育优势 ， 善 采取送 出去学 、 请进来教 、 协 作 中育 、 岗位上 练等方法 ， 拓宽培养视 野 ， 广开培养渠道 ， 尽快形 成多层次 、 多途径 、 多方位人 才培养格局 ， 走出内部生成 、 部引 外

公司治理原则的作用——兼评《OECD公司治理原则》2004年修订版草案中国社会科学院世界经济与政治研究所 鲁桐　公司治理是现代企业制度中最重要的组织架构，它是对公司进行管理和控制的体系和机制。

公司治理涉及公司的管理层、董事会、股东及其他利益相关者之间一系列的关系。

其核心问题是在企业所有权和控制权分离的条件下，通过适当的制度安排来解决公司外部股东和内部人之间的委托代理关系。

公司治理通过这样一个架构，使公司的目标以及实现这些目标的手段得以确定。

良好的治理结构可以保证代理人根据公司股东和利益相关者的最佳利益行事，对代理人提供有效的监督，从而激励企业更有效地为社会创造财富。

20世纪90年代，随着经济全球化的加速发展，各国的公司治理实践也发生着深刻的变革。

尽管各国进行公司治理改革的原因不尽相同，但对公司治理问题的关注却反映了这样一个共识，即人们普遍认识到，良好的公司治理是企业持续增长的必要条件，是保证现代市场体系高效运行的微观基础。

它不仅关系到企业自身的成败和可持续发展，而且，在更大范围内关系到控制金融市场风险，优化资源配置，最终影响到全球的生产效率和社会福利水平的提高。

但在公司治理的实践上，人们发现，它与理想的距离相差甚远。

在过去的一、二十年中，美国、英国和欧洲大陆国家率先掀起了公司治理改革运动。

1997年亚洲金融危机的爆发，更是引起了世界范围内对公司治理问题的关注。

那些经受了危机影响的国家，迫切需要通过改革公司治理重建市场信心，吸引外国投资者，并克服经济结构性缺陷。

在东欧等转轨国家中，不良的公司治理被认为是私有化之后公司未能进行结构重组的重要原因。

1998年4月27-28日，经济合作与发展组织 (Organization for Economic Cooperation＆Development，以下简称OECD)召开部长级会议，呼吁OECD与各国政府、有关的国际组织及私人部门共同制定一套公司治理的标准和指导方针，为了实现这一目标，OECD成立了公司治理专家小组，其成员汇集了公司治理领域的各界精英。

公司治理是我国企业变革面临的重大理论与实践问题，特别是美国金融危机以来，公司治理问题更为社会所瞩目。

一直以来美国模式的公司治理是中国公司学习的典范和追赶的目标。

但美国金融危机表明,美国模式的公司治理出了问题有很多需要中国吸取和借鉴的经验教训。

公司治理专家赵险峰一直长期专注于公司治理的研究，又是一位实践者。

中国证券报记者专访赵险峰请其就公司治理方面的问题进行深入解剖。

美国公司治理缘何失效中国证券报：美国金融危机使公司治理失效问题再次成为焦点，您认为根本原因是什么？赵险峰：根源主要在四个方面：一是逐利和贪婪是自由市场经济的本能。

这就是资本玩家们为什么如同吃了豹子胆，敢于站在前人尸体上去摘取“金玫瑰”的直接动因。

如果不进行约束、制衡和规范，企业获利的欲望会无限膨胀；二是失衡的薪酬激励制度。

美国公司治理的缺陷在于巨额奖金制度，以天价奖金诱导和激励创新精英们运用高杠杆设计和推销五花八门的创新产品吸引投资者上钩，华尔街的暴利和辉煌正是建立在过度激励和创新基石之上的；三是董事会未能依法履行职责。

有的屈从于个别人的意志，如担任雷曼公司CEO14年的富尔德，在这次危机前兆期及生死关头，反应迟钝、过于自信，错过了数次自救的机会，那么董事会成员又是如何作为的？显然集体决策规则没有被遵守；另一方面，在巨大利益诱惑下，公司决策层已听不进任何有关存在风险的提示；四是美英公司治理模式缺乏制衡功能。

如董事会缺乏对其进行监督和制衡的机构，而缺乏制衡的结构和机制，会潜在和极易引发内部风险。

国企治理关键在于改变官商文化中国证券报：您对我国公司治理总体情况如何评价？赵险峰：由于我国股份制变革实践较短，对该领域的一些认识、规律、经验和方法仍然在探索中，目前我国企业公司治理仍然在起步阶段。

多数大中型金融机构和国资委管理下的大型国企都建立了公司治理架构和基本制度，取得了初步成效，比如老国企的政企不分、“一把手”文化、缺乏制衡机制和问责机制以及大锅饭、效率低下等体制弊端都得到了一定程度的改观，但距市场经济与企业竞争的客观要求还有不小的差距。

从新《公司法》看国企公司治理的改革方向目录一、内容概要 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 国内外研究现状综述 (3)1.3 研究内容与方法 (4)二、新《公司法》的主要特点与创新 (5)2.1 完善公司法人治理结构 (7)2.2 强化公司社会责任 (8)2.3 优化公司资本制度 (9)2.4 加强公司信息披露 (10)2.5 强化公司董事、监事和高级管理人员的责任 (11)三、国企公司治理的现状与问题 (12)3.1 国企公司治理的现状 (13)3.2 国企公司治理存在的问题 (14)3.3 国企公司治理问题的成因分析 (15)四、新《公司法》对国企公司治理的改革方向 (16)4.1 完善公司法人治理结构的措施 (17)4.2 强化公司社会责任的途径 (19)4.3 优化公司资本制度的策略 (20)4.4 加强公司信息披露的要求 (21)4.5 强化公司董事、监事和高级管理人员责任的方法 (22)五、案例分析 (24)5.1 案例背景介绍 (25)5.2 案例公司治理改革的措施与成效 (26)5.3 案例公司治理改革的启示与借鉴意义 (27)六、结论与展望 (29)6.1 研究结论总结 (30)6.2 对国企公司治理改革的建议 (31)6.3 研究不足与展望 (32)一、内容概要随着中国经济的快速发展，国企公司治理改革已成为推动国有企业转型升级、提高国有资产管理水平的重要手段。

新《公司法》自2018年10月1日起正式实施，对国企公司治理结构和运作方式进行了全面调整和完善。

本文将从新《公司法》的主要内容出发，分析国企公司治理改革的方向，以期为国企公司治理改革提供有益的参考和借鉴。

1.1 研究背景与意义随着市场经济的发展和中国经济体制改革的深化，国有企业改革成为了我国经济发展的重要课题之一。

新《公司法》的出台与实施，为国有企业公司治理改革提供了重要的法律保障与制度框架。

研究新《公司法》背景下的国企公司治理改革方向具有重要的理论和实践意义。

阿里合伙人制度与战略董事会建设解决两权分离问题字号+作者：鲁桐来源：清华管理评论2015-05-03总体而言，“合伙人制度”既是为了解决两权分离问题，保证创始团队对企业的控制权，也是为了解决战略规划与实施问题，更是为了追求阿里实现基业常青的梦想。

阿里是一家创新...虽然阿里已经辉煌上市，但关于其“合伙人制度”的讨论仍然在发酵中。

该制度的本质是什么？愿景是什么？对公司治理的影响有哪些？本文对这些问题都做了深刻的阐述，值得阅读。

阿里“合伙人制度”与战略董事会建设文| 鲁桐（中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员，公司治理研究中心主任）党印（中国劳动关系学院讲师，经济学博士）2014年9月19日，阿里巴巴在美国纽约证券交易所上市，以250亿美元融资额创下了首次公开发行并上市（IPO）的全球纪录，并很快成为市值仅次于谷歌的世界第二大互联网公司，按市值排名的世界第六大公司。

然而，阿里曾被香港证交所拒绝上市，上市之路一波三折，掀起了关于创新型公司上市条件、上市规则、公司治理制度安排的广泛讨论。

围绕阿里上市，各界议论纷纷，但有一个关键问题绕不过去，即“合伙人制度”。

阿里的“合伙人制度”，即一个合伙人团队可以提名董事会半数以上的董事，通过影响董事会成员组成，保持对重要事项的控制权和决策权。

合伙人总数没有限制，当选合伙人需满足一定条件，并由3/4以上现有合伙人投票同意。

当然，阿里的“合伙人”不是一般法律意义上的合伙人。

一般意义上的合伙人是公司的大股东，合伙人以其资产合伙投资，合伙经营，对公司债务承担无限或有限责任，而阿里“合伙人”并非公司的大股东，并不对公司债务承担清偿责任。

如今阿里已经上市，但关于该制度的讨论仍不会终止。

该制度的本质是什么？愿景是什么？对公司治理的影响有哪些？这些问题值得关注。

“合伙人制度”的本质：解决两权分离问题阿里之前希望在港交所上市，但是被拒绝，原因是“合伙人制度”违反了同股同权原则。

具体而言，上市时马云和蔡崇信分别持股8.8%、3.6%，董事和高管团队持股14.6%，合伙人持股比例不足30%，却可以提名半数以上的董事，而香港上市公司中，一般任何股东都可以提名董事，阿里相当于给予合伙人“特别提名权”。

建成投产 ５ 处矿井及配套工程 已形成年生产能力 ２０００ 吨以上 建成矿区一
二期电厂 装机容量 ２２．４ 万千瓦 建成并交付 １７２ 公里的包神铁路和 ２７０ 公里
的神朔铁路 １９９８ 年以来 神华集团公司根据煤炭市场形势 确定了 减缓煤
矿建设进度 加快路港建设速度 停止非生产性项目建设 的结构调整方针 进
应该看到 神华集团在落实党的十五届四中全会精神 贯彻落实 国有大中 型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 方面做出了积极的努力 目前 公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案 进一步理顺和规范母公司对子公 司的产权关系 对不规范的子公司尽快进行公司制改制 健全股东会 董事会 监事会机构 明确各自职能 在制度建设方面 神华公司正在积极制定集团公司 派出董事长 董事 监事的任职资格 提名程序 述职 汇报 考核 培训 罢 免等项制度 加大对管理人员的监督和考察 并针对不同类型的公司 制定相应 的考核体系 三 关于改善国有独资公司治理结构的思考 神华集团公司与其他所有国有独资公司一样 在治理结构上存在着明显的缺陷 和不足 主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题 党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度 党的十五届四中全会进 一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构 由此 我国国有企业改革开始 从寄希望于一个好班子 一个全才领导企业的时代 转向了以健全法人治理结构 为内容的制度创新时代
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船队等 需要地方政府的协调配合 由内蒙古 陕西 山西 河北四省区有关部 门的代表暂任公司董事 神华集团公司现任董事会组成如下
董事长 叶青 副董事长 罗云光 张长发 雷景良 １９９９ 年 ６ 月人事部任命 委派董事 崔增福 已退休 乌日途 原内蒙古自治区计委主任 已退休 黄塞蒙 陕西省计委 张天才 山西省计委副主任 魏振宗 河北省计委副主任 可见 神华集团董事会绝大部分由外部董事组成 董事长叶青自 １９９５ 年至 １９９９ 年兼任神华集团的总经理 ２０００ 年以后不再兼任 值得注意的是 现有经营 班子成员 总经理 副总经理 均不是董事会成员 这种情况在公司董事会中是 及其少见的 根据神华集团 公司章程 公司董事会行使股东会的部分职权 依法决定 除公司合并 分立 解散 增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项 主要 职权包括 审定公司中长期规划和年度计划 决定公司经营计划和投资 融资方 案 制定公司的年度财务预算方案和决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补 亏损方案 拟定公司增加或减少注册资本的方案 制定分公司 子公司设置方案 决定公司内部管理机构的设置 制定公司的基本管理制度 按照有关法规和上级 主管部门的有关规定 聘任或解聘公司总经理 根据总经理的提名聘任或解聘副 总经理 三总师 财务负责人 决定其报酬事项 据了解 神华集团公司董事会平均每年开一次会议 并没有聘任专职董事会 秘书 在大多数情况下 公司的最高决策由领导班子联系会议决定 即董事会 党组和经营班子共同决定 ３．监事会 神华集团公司属国有重点大型企业 其监事会由国务院派出 代表国家对国 有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督 根据 国有企业监事会暂行条例 ２０００ 年 ２ 月 国务院派出的监事会有以 下四项职责 １ 检查企业贯彻执行有关法律 行政法规和规章制度的情况 ２ 以财务监督为核心 根据有关法律 行政法规和财政部的有关规定 对企业的财 务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督 确保国有资产及其权益不受侵犯 检查企业财务 查阅企业的财务会计资料及与企业经营管理活动有关的其他资料 验证企业财务会计报告的真实性 合法性 ３ 检查企业的经营效益 利润分配 国有资产保值增值 资产运营情况 ４ 检查企业负责人的经营行为 并对其经 营管理业绩进行评价 提出奖惩 任免建议 神华集团公司 外派 监事会于 １９９９ 年成立 现有三名成员 两年来 监 事会成员忠于职守 在其职权范围内 对公司的财务 资产状况 主要经营活动 和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作 并及时出据了检查报 告 对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价 在客观上对神华集团公司 的经营活动起到了一定的监督作用 ４ 神华集团母子公司管理体制的改革 神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作 自该公司成立以来

3、5.11事1日，股东周年大会上，大股东黄光裕突然发 难，投票否决5项决议包括贝恩资本三人成为执行董事。在部分 机构投资者缺席，投票率只有62.5%的情况下，拥有33.98%的 股权的大股东最后的否决票也只占54.65%，这意味着当时还没 有任何机构和公众股东支持大股东。此外，大股东也否决了向 董事会增发授权的普通决议，这也显示出大股东对国美电器董 事会的不满。 当晚，国美电器召开董事会，执行董事一致否决了股东投 票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会，意味着大 股东彻底失去对董事会的控制权。 4、股权激励方案PK，董事会与管理层齐心 2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名 高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后， 再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消 期权激励，但他的意见再次没有被采纳。这一股权激励，并非 仅仅针对董事会成员，共计惠及了国美各级高管105人。就客 观效果而言，通过这一计划，陈晓不仅完成了国美电器董事会 内部的利益捆绑，亦实现了董事会与管理层的“连横”。
国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME，以下简称国美）是中国的一 家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录 协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器控股 有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自 动”上市，公司注册地为百慕大。香港地区的公司 治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所 《企业管治常规守则》的要求，国美的公司治理结 构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举 董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经 营管理层，负责公司的各种日常经营的重大决策并 对股东大会负责
2、改股权结构，减少黄光裕持股比例
2009年6月，贝恩最终入局。虽然，贝恩目前仅持有国美电器 10.8%的股权（债转股之后），对黄光裕的持股比例摊薄有限。但事 实上，陈晓当时力主引入的一家投资机构，一度希望持股25%，但最 终因黄光裕反对而放弃。但一向以拥有绝对的控股权为先决条件的贝 恩资本也通过绑定陈晓实现了对于公司的部分控制。此时，公司董事 会在经营管理上去“创始人”化的做法合理与否？

公司的联合创始人蔡达标和潘宇海，在共同经历了创业早期的艰难之后，因为对企业未来的发展方向持有不同的看法，其中又掺杂着家族情感的变异，双方由昔日的联合创业者变成了今天的利益敌对方。

因为双方的股权份额几乎相当，这导致他们之间的冲突难以在不影响公司发展的条件下自行解决。

最近的消息是，公司原董事长蔡达标因涉嫌经济犯罪于2011年3月被广州警方带走，至今尚无明确结论。

在真功夫的案例中，值得关注的一个细节是，风险投资在几年前向真功夫注资时，曾考虑到两位创始人几乎相等的股权是公司未来发展的一个潜在的不稳定因素，由于他们支持蔡达标的发展思路，因此投资人曾要求逐渐稀释潘宇海的股权。

但在这一要求被落实之前，真功夫的内斗已经发展到了不可调和的程度。

真功夫的案例让我们想到，联合创始人的股权旗鼓相当这种结构，是不是天然蕴藏着某种不安定的因素?如果这种结构已经既成事实，那是否能够通过某种制度安排，来对这种潜在的威胁进行缓冲，以避免公司僵局的出现对企业发展带来伤害?为此，本刊与清华大学公司治理研究中心合作举办了一次研讨会，邀请几位专家就真功夫案例所涉及到的以上议题进行讨论。

关于真功夫案例的细节，各方媒体已经多有报道，本刊不再详述。

以下摘录与会专家的精彩发言，以飨读者。

李宇，清华大学公司治理研究中心研究员双头创业的模式可能会很成功，也可能会很失败。

双头创业，对收益的期望值可能比单头创业高一些，但是风险会加大。

从资产组合的角度可以分三个层次来分析：第一，如果把创业的两个人作为独立的人力资产，只要二者的价值变动不是完全正相关，组合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。

第二，由于两个资产具有互补性，可以产生协同效应，双方的资产价值在合作中会比独立的情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值会进一步增加。

如果人完全是理性的，那么资产组合价值变动特征就比较容易分析，合作创业一般会优于单独创业。

第三，人不只是资产，不是完全理性的，人有意志，有情感，有道德约束。

控 制 和风 险 管 理 失 效 、薪 酬 制 度 错 位 、董 事 会 运 作 不 佳 及 股 东 权 利 存 在 缺 失 。 高 明 华 、 赵 峰 （ ２ ０ １ １ ） 认 为 ，引发金 融 危机 的原 因主 要 在 于 金融 机 构 内外 部 治 理 风 险 的累 积 。 鲁 桐 （ ２ ０ １ ２ ） 认 为 ，过去 ２ ０年 中大 多数 国家 已发 布 了用 于指 导最 佳 实 践 的公 司 治 理准 则 ，但 是 这 些 准则 大 多 类 似 十
《 产经评 论》 ２ ０ １ ４年 １月第 １ 期
金融危机后 公司治理研 究的最新进展
鲁 桐 党 印
［ 摘要 ］金 融危机之 后，公 司治理领域 的研究在对危机进行 反思基础 上，取得 了一度反思危机 成 因、法 与金 融学派 的新发展 、治理 与绩 效的关 系、董事会 的功 能与运作 、管理层 政 治背景及 Ｃ Ｆ Ｏ 的角色 、媒体 的治理功 能和 内外部 治理 的替 代关 系等 等 ，为学界进 一步研 究作参考 。
越高 ，公司在危机 中进行更多 的股权融资 ，会使财富从现有股东转 向债权人。机构投资者持股越多， 会在危机中采取更多的风险行为 ，从而导致大股东更多 的损失。
Ｐ ｉ ｒ ｓ ｏ ｎ 和Ｔ ｕ ｍｂ ｕ ｌ ｌ（ ２ ０ １ １ ） 考察 了危机前后董事会层 面的风险管理问题 ，他们发现 ，董事会层 面存在系统性的信息处理问题 。从信息处理视角来看 ，董事会未能在这次危机中有效地控制风险。原 因有两点 ：第一 ，董事会成员未控制信息供应 ，因此没有获得与风险管理相关 的信息 ；第二 ，董事会 成员不能处理 已有 的与风险有关 的信息 ，没有激励或权力去影响管理层的决策行为。作者认为，造成 这一问题的原因是现有 的单一性董事会结构存在系统性缺点 ，使董事会层面出现不 良风险管理 的概率 增加。以控制论和决策理论为依据 ，他们提出，可以通过建立多重董事会 的方式 ，让不 同的董事会代 表不同的利益相关者 ，从而使权力和工作分工 ，使董事会层面的信息处理和决策能力得到强化 。作者 将这种治理模式称为网络治理 ，认 为其 可以实 现高质量的风险管理 ，也可 以防止 “ 太大而不能倒 ” 的现象 。Ｍ ｃ Ｎ ｕ ｌ ｔ ｙ 等 （ ２ ０ １ ３ ） ¨ 开发 了一个关于董事会行 为的问卷 ，试图从董事会决策过程来解释这 次金融危机中出现的一些财务风险。他们收集 了 １ ４ １ 个公 司关于董事会结构和决策过程 的全部数据 ， 研究发现 ，在 ２ ０ ０ ８ — ２ ０ ０ ９ 年的金融危机 中，董事会决策过程是财务风 险的重要决定 因素之一 。当非 执行董事拥有更高的发言权 、董事会决策过程中发生认识冲突时，企业出现财务风险的概率更低 。这