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优化供应商管理制度一、引言供应商管理对于企业的运营具有重要意义。
优化供应商管理制度能够提高供应链的效率和质量，帮助企业降低成本，增强市场竞争力。
本文主要探讨优化供应商管理制度的重要性、具体措施以及预期效果。
二、重要性1. 提升供应链效率：通过建立高效的供应商管理制度，能够优化供应链各个环节的协调与合作，提高物料收发效率，降低等待时间，减少库存积压等问题。
2. 确保供应质量：有效的供应商管理制度能够完善供应商评估和选择机制，确保所采购的产品或服务质量符合企业要求，降低质量风险。
3. 降低成本：通过与供应商的紧密合作，优化采购流程、减少采购成本、提高供应商的服务水平，企业能够实现供应链成本的合理控制，提高利润率。
4. 增强市场竞争力：建立良好的供应商管理制度，能够有效管理供应商关系，提供稳定的供应能力，迅速响应市场需求，为企业赢得市场竞争优势。
三、具体措施1. 供应商评估与选择（1）建立完善的供应商评估体系，考量供应商的质量、交货能力、成本、服务水平等因素。
（2）制定明确的供应商选择标准，根据企业的战略目标和需求，选择与之相匹配的供应商。
（3）加强供应商的管理与沟通，与供应商建立长期合作关系，并根据供应商的绩效进行分类管理。
2. 供应链协同管理（1）优化物料采购计划，减少供应链断层，确保供应链的良性运转。
（2）加强与供应商的信息共享，实现供应链的协同管理，共同应对市场波动与风险。
（3）建立信息化的供应链管理平台，方便供应商与企业之间的沟通与协作，提升交付能力和效率。
3. 供应商绩效评估与奖惩机制（1）建立供应商的绩效评估指标体系，包括质量、交付、成本等方面的考核。
（2）根据供应商的绩效结果，及时给予奖励或惩罚，激励供应商提高服务质量和交付表现。
（3）定期与供应商进行绩效评估反馈，及时调整供应链管理策略，保证供应链的稳定性与可持续发展。
四、预期效果1. 优化供应链的运营效率，提高业务流程的紧密度和协同性。
全球化背景下的供应商管理引言在全球化的背景下，企业供应链管理面临着越来越多的挑战。
供应商管理作为供应链管理的重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将从全球化背景下的供应商管理的意义、挑战以及应对策略等方面进行探讨。
全球化背景下的供应商管理意义全球化背景下，企业面临着市场的变化、竞争的加剧以及产品创新的需求。
供应商管理作为企业与供应商之间的战略合作关系管理，对于企业来说意义重大。
首先，供应商管理可以降低企业的采购成本。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以享受到更优惠的采购价格和更好的供应链服务，从而降低采购成本。
其次，供应商管理能够提高企业的供应链稳定性。
在全球化背景下，企业的供应链涉及到不同国家和地区的供应商，面临着诸多不确定因素。
通过有效的供应商管理，可以减少供应链中的不确定性，确保供应链的稳定运作。
再次，供应商管理有助于企业的产品创新和市场竞争力提升。
通过与优秀的供应商合作，企业可以从供应商的技术和创新能力中受益，推动产品的研发和创新，提升市场竞争力。
全球化背景下的供应商管理挑战在全球化的背景下，供应商管理也面临着一系列的挑战。
首先，文化差异对供应商管理产生了影响。
在全球化的供应链中，企业往往会与来自不同文化背景的供应商进行合作。
文化差异可能导致沟通障碍、信任危机以及管理方式的冲突等问题，对供应商管理造成困扰。
其次，供应链风险的增加给供应商管理带来了挑战。
在全球化供应链中，供应商的选取和合作风险增加，如政治风险、质量风险、交付风险等。
企业需通过有效的供应商管理策略来应对风险，保障供应链的稳定运作。
再次，供应链的复杂性增加了供应商管理的困难。
全球化供应链中涉及到多个环节和地区，供应商之间相互依赖、影响，管理难度增加。
企业需建立有效的供应商管理体系，确保供应链各环节间的协同合作。
全球化背景下的供应商管理应对策略为应对全球化背景下的供应商管理挑战，企业可以采取以下策略：1.建立与供应商的战略合作关系。
供应商管理的目的供应商的参与和意见可以改进设计�降低制造成本�并且加快由新产品创新到设计�生产�完工�最终转交给客户的循环过程�这些提高或改进都会增加企业的竞争力。
供应商管理目的�(1)以最小的库存实现有效的生产和销售必须使采购�生产�发货计划与销售部门所建立的销售计划相吻合�因此�产销整合就是要突出市场经营要素在决定企业整体�全过程活动中的作用。
如果发现滞销品或在库增加�就应一方面反馈给生产部门要求减产�另一方面反馈给销售部门�要求加强销售�提高销售量。
由此可见�能及早�有效地利用销售信息�并相应地向生产或销售部门提出增产或减产�增加或减少销售�增加或减少采购。
(2)密切配合生产�销售和物流这对供应商管理是一种挑战�因为生产�销售�物流部门内存在各自的行为准则与基本原理�诸如生产部门强调增加生产�促进生产合理化�而销售部门注重增加销售�扩大市场份额�与此同时�物流部门更多侧重于降低物流成本。
在企业经营过程中�生产�销售�物流往往只是按照各自的原理来采取行动�在整个企业层次协调行动以取得整体效益则更像是一种挑战。
所以�供应商管理在这里一定要确保供应商能提供最优的服务和及时的送货�采用能使物流总成本最小的采购方法。
再造的供应作业流程。
如排除不必要的物料运动�缩短周期�获得符合企业质量和数量要求的产品或服务等。
(3)改善采购计划流程�缩短信息流�这需要销售�生产计划的配合。
削减不必要的商品种类�推进零部件标准化�共有化。
精简不必要的商品种类是提高业务绩效的重要途径之一。
在确立新产品种类时�应注重零部件的标准化和共有化�以降低与零部件生产�调配�管理相关的成本和费用�发挥规模经济效益。
供应商管理的意义由于采购的利润杠杆效应�它可以为企业带来很大的节约�相比之下�要通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果�那就需要更大比例的销售增长。
因为在很多企业中�销售部门的销售管理已经受到了更多地重视�所以采购部门的供应商管理就可能成为最后一个尚未开发的“利润源”。
供应商关系管理一、定义和意义供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM）指企业与供应商之间的协作和交流，目的是为了实现企业的战略目标，提高供应商的竞争力和企业的盈利能力。
SRM可以通过合理的购买策略、供应商评估和监控、供应商培训和协作等方式来实现。
二、供应商关系管理的目标1.优化采购成本：通过合理的采购策略和供应商评估，选出价格合理、质量可靠的供应商，从而降低采购成本。
2.提高供应链效率：与供应商进行协作和配合，采用先进的供应链管理技术，使供应链效率更高，从而降低生产成本，提高产品质量。
3.改善供应商关系：建立长期稳定的供应商关系，与供应商共同承担风险，共同发展，从而确保供应链的可持续性。
4.促进创新：与供应商进行合作，共同开发新产品和新技术，从而提高企业的市场竞争力。
5.提高企业形象：与良好的供应商合作，能够提高企业形象和信誉度，提高客户的满意度。
三、供应商关系管理的过程1.采购策略的制定：企业需要考虑一系列因素，如采购成本、物流成本、供应链风险等，制定合理的采购策略。
2.供应商评估和筛选：企业需要对供应商进行评估和筛选，评估供应商的能力和资质，挑选出合适的供应商。
3.供应商监控：对供应商进行管理和监控，确保供应链的稳定运转。
4.供应商培训和协作：与供应商进行培训和协作，提高供应商的竞争力和企业的盈利能力。
5.风险管理：管理供应链风险，采用风险管理和应急预案等措施，确保供应链的可持续性。
6.奖惩机制：与供应商建立奖惩机制，对合作良好的供应商进行奖励，对不良供应商进行处罚，从而促进供应商的积极性。
四、供应商关系管理的挑战1.供应商选择困难：市场上供应商众多，企业很难甄别出最优的供应商。
2.信息不对称：供应商拥有企业无法得到的信息，企业难以控制供应链的风险。
3.文化差异：不同的国家和地区文化差异巨大，企业需要付出更多的时间和精力，才能与供应商建立有效的沟通和合作。
供应商品质管理1. 什么是供应商品质管理？供应商品质管理是指在供应链中，对供应商提供的商品质量进行管理和控制的一系列过程和活动。
这包括商品质量的检验、评估、监控以及相关问题的解决。
通过供应商品质管理，企业能够确保供应商提供的商品质量符合其要求和标准，从而保证生产和销售的商品质量。
2. 供应商品质管理的重要性供应商品质管理对企业具有重要意义。
以下是几个方面的重要性:2.1 保证商品质量供应商品质管理有助于保证供应商所提供的商品质量符合企业的要求和标准。
通过对商品进行检验和评估，企业可以及时发现并解决潜在的质量问题，确保最终生产和销售的商品质量稳定可靠，以满足客户的需求和期望。
2.2 降低供应链风险供应商品质管理也可以降低供应链风险。
通过对供应商的商品质量进行监控和管理，企业能够及时了解供应链中存在的问题，并采取相应的措施进行调整和改进，避免潜在的风险和损失。
2.3 增加供应商的信任和合作供应商品质管理的另一个重要作用是增加供应商的信任和合作。
通过与供应商建立合理的质量标准和要求，并对供应商的商品质量进行评估和监控，企业可以建立起与供应商之间的信任关系，促进更加紧密的合作和沟通，共同实现供应链的可持续发展。
3. 供应商品质管理的关键步骤供应商品质管理包括以下几个关键步骤：3.1 需求明确和标准制定供应商品质管理的第一步是明确企业的需求和制定相应的质量标准。
企业需要明确商品的质量要求和标准，包括外观、尺寸、性能等方面的要求，并将其以清晰明确的方式传达给供应商。
3.2 供应商评估和选择在供应商品质管理中，评估供应商的能力和信誉非常重要。
企业需要对潜在的供应商进行评估，考察其质量管理体系、生产能力、技术实力和过往的质量记录。
通过评估，选择合适的供应商进行合作。
3.3 商品质量检验商品质量检验是供应商品质管理中的核心环节。
通过对供应商提供的商品进行全面的检验和测试，企业可以判断商品是否符合质量标准和要求。
检验可以包括外观检查、功能测试、化学成分检测等多个方面。
供应商质量管理重要意义供应商质量管理重要意义随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。
尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。
本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
1供应商管理的重要意义1.1战略合作互利双赢。
随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。
在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。
由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。
一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。
在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。
1.2稳定质量提升产品竞争力。
通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。
实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。
尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。
1.3保证生产的顺利进行。
大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。
如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。
旅行社供应商管理制度一、前言旅行社作为旅游行业的重要一环，与供应商之间形成了密切的合作关系。
供应商管理制度是旅行社管理中的重要组成部分，对于保障旅行社与供应商之间的合作顺利进行具有重要意义。
本文将就旅行社供应商管理制度进行详细的介绍和分析。
二、供应商管理的意义1. 提高合作效率：通过建立供应商管理制度，旅行社能够更好地对供应商进行监督和管理，及时解决合作中出现的问题，提高合作的效率。
2. 优化合作关系：供应商管理制度的建立可以明确双方的权责，减少合作中的纠纷和矛盾，促进合作关系的良性发展。
3. 降低合作风险：供应商管理制度的规范化能够帮助旅行社识别和评估供应商的信誉和风险，降低合作风险，保障旅行社的利益。
三、旅行社供应商管理制度的内容1. 供应商准入管理旅行社应对供应商进行严格的准入管理，包括对供应商的资质进行审核，确保供应商具备相关经验、技术和资质，能够提供高质量的产品和服务。
2. 供应商评估和选择旅行社应建立供应商的评估体系，包括对供应商的产品质量、价格合理性、配送能力、服务态度等方面进行综合评估，以便选择优质的供应商。
3. 合同管理旅行社和供应商之间应签订明确的合同，约定双方的权益和义务，包括产品质量、价格、配送时间、支付方式等内容，以确保合作的顺利进行。
4. 供应商绩效考核旅行社应定期对供应商进行绩效考核，评估供应商的产品质量、服务水平、合作态度等方面，及时发现问题并与供应商协商解决，以提高供应商的服务水平。
5. 供应商关系管理旅行社应与供应商保持良好的合作关系，建立长期合作的机制，包括定期召开供应商会议、与供应商交流合作经验等，加强与供应商的合作沟通和交流。
6. 供应商风险防控旅行社应对供应商的风险进行评估和防控，建立完善的风险管理机制，及时发现和应对供应商的违规行为和风险，以保障旅行社的利益不受损害。
7. 供应商退出管理旅行社应建立供应商退出的管理机制，及时对不符合合作要求的供应商采取相应的处理措施，包括终止合作、追究责任等，保障旅行社的利益。
为什么要供应商管理制度一、供应商管理制度的定义供应商管理制度是企业为确保供应链协同、提高供应商绩效、降低采购成本、改善产品质量、降低风险和增强市场竞争力而建立的一套完整的管理制度。
其目的在于建立合作的供应链伙伴关系，以最低的成本，最少的风险，最高的质量实现最大的利润。
二、供应商管理制度的意义1、确保产品和服务的质量供应商管理制度能够帮助企业对供应商进行可靠的评估和审核，确保供应商的产品和服务符合企业的要求和标准，以此改善产品的质量稳定性。
2、降低成本和风险通过供应商管理制度，企业可以对供应商的价格、交货时间、质量、服务等多个方面进行评价，从而找到合适的供应商以降低采购成本和风险。
3、增强市场竞争力有了稳固、可靠的供应商，企业可以更好地满足市场需求，提高产品交付和服务质量，从而提升品牌知名度和市场竞争力。
三、供应商管理制度的优势1、提高供应链协同通过供应商管理制度，企业能够更好地与供应商进行合作，提高供应链的协同效率，减少因为供应链管理不协调而带来的损失。
2、降低采购成本通过供应商管理制度，企业可以更好地了解市场情况和供应商的情况，选择合适的供应商，协商价格，从而降低采购成本。
3、改善产品质量供应商管理制度可以帮助企业对供应商进行严格的审核，提高供应商的质量标准和产品质量，从而改善企业产品的质量稳定性。
4、降低风险通过供应商管理制度，企业可以更好地了解供应商的情况，对供应商进行评估和审核，从而降低因为供应商问题而带来的风险。
四、供应商管理制度的步骤1、设立供应商管理团队企业需要设立一个专门的供应商管理团队，负责供应商的选择、审核、评估、监控和改进等工作。
2、制定供应商管理标准企业需要根据自身的需求和特点，制定供应商管理的各项标准，如价格、质量、服务、交货时间等，用于对供应商进行评估和审核。
3、选择合适的供应商企业需要根据制定的标准，选择合适的供应商，进行合作。
4、评估和审核供应商企业需要对供应商定期进行评估和审核，对其进行质量、服务、价格等多方面的绩效评价。
供应商管理的目的供应商的参与和意见可以改进设计�降低制造成本�并且加快由新产品创新到设计�生产�完工�最终转交给客户的循环过程�这些提高或改进都会增加企业的竞争力。
供应商管理目的�(1)以最小的库存实现有效的生产和销售必须使采购�生产�发货计划与销售部门所建立的销售计划相吻合�因此�产销整合就是要突出市场经营要素在决定企业整体�全过程活动中的作用。
如果发现滞销品或在库增加�就应一方面反馈给生产部门要求减产�另一方面反馈给销售部门�要求加强销售�提高销售量。
由此可见�能及早�有效地利用销售信息�并相应地向生产或销售部门提出增产或减产�增加或减少销售�增加或减少采购。
(2)密切配合生产�销售和物流这对供应商管理是一种挑战�因为生产�销售�物流部门内存在各自的行为准则与基本原理�诸如生产部门强调增加生产�促进生产合理化�而销售部门注重增加销售�扩大市场份额�与此同时�物流部门更多侧重于降低物流成本。
在企业经营过程中�生产�销售�物流往往只是按照各自的原理来采取行动�在整个企业层次协调行动以取得整体效益则更像是一种挑战。
所以�供应商管理在这里一定要确保供应商能提供最优的服务和及时的送货�采用能使物流总成本最小的采购方法。
再造的供应作业流程。
如排除不必要的物料运动�缩短周期�获得符合企业质量和数量要求的产品或服务等。
(3)改善采购计划流程�缩短信息流�这需要销售�生产计划的配合。
削减不必要的商品种类�推进零部件标准化�共有化。
精简不必要的商品种类是提高业务绩效的重要途径之一。
在确立新产品种类时�应注重零部件的标准化和共有化�以降低与零部件生产�调配�管理相关的成本和费用�发挥规模经济效益。
供应商管理的意义由于采购的利润杠杆效应�它可以为企业带来很大的节约�相比之下�要通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果�那就需要更大比例的销售增长。
因为在很多企业中�销售部门的销售管理已经受到了更多地重视�所以采购部门的供应商管理就可能成为最后一个尚未开发的“利润源”。
供应商管理培训如何有效对供应商进行管理
一、管理供应商的意义
随着市场竞争的加剧，供应商的作用越来越重要，供应商作为企业的重要合作伙伴，为企业提供了无形的财富和资源，所以企业对供应商的管理，是实现企业目标的关键抓手。
正确地管理供应商，不仅有利于企业继续保持和发展，而且也有利于企业自身，从而实现企业长期可持续发展。
二、供应商管理培训
1、实施绩效考核，以不同的维度对不同的供应商进行考核，并制定合理的奖惩机制，考核结果作为供应商管理的参考依据。
2、制定标准化的供应商管理流程，合理的供应商管理流程包括供应商管理的起点，内容和流程。
根据不同的情况，可以分别对各个环节实施不同的管控措施。
3、加强供应商的社会责任管理，供应商管理不能局限于商业数据，还要考虑到社会数据，例如供应商的社会责任和法律责任等，这也是供应商管理的重要内容。
4、改进供应商管理模式，应该根据供应商的特点，采用适合实际的管理模式，不同管理模式有不同的管理效果，也有不同的实施方式，一定要选择最适合实际情况的管理模式。
5、推行日常管理培训，对供应商的日常管理和服务有一定的要求。
纵观所有品牌公司的生产，作为一个完整的体系, 其实可以简单地用一个三角形来概括她的形状与特征：订单规划是顶角, 生产执行是右底角，供应商管理是左底角. 顶角是源头, 右底角是关键, 而左底角就是整个三角形得以稳固和畅顺的保证，供应商的维护与管理在三角形体系中其实占住很重要的地位，它起到的是指导和规范的作用。
1。
稳定是供应商管理的必要条件。
我们经常谈到采购的层级问题, 都知道采购的最低层级是买卖关系, 你有东西卖，我来买, 这是最原始的采购方式；合作关系则是进一步的采购层级, 合作就必须稳定，如果还在不断地继续大量开拓和发展供应商，那不是合作，还是买卖; 而假若到了战略合作的地步，那才是到了采购的最高层级，甚至于股权渗透，更进一步地稳固相互之间为了某种共同的利益，携手去完成一件事情, 以期达到相互既定的目标。
然而如果没有稳定关系的采购, 是不可能完成战略合作的最佳状态的。
因为彼此没有共同的目的是根源. 买方的目的是为了最低的成本，越低越好，有时侯甚至是"杀鸡取卵”, 而卖方的目的就是高利润，越高越好，有时候甚至是"乾坤大挪移, 以次充好”，这是一对矛盾体, 久而久之，在资源被极大限度地浪费和糟蹋之后，彼此前方的路也就越来越窄了，连买卖的关系也维持不下去了。
美特斯邦威目前与供应商的关系，说到底其实还仅仅
只是停留在买卖关系的层级上. 最明显的特征就是供应商数量太多太杂, 范围太广, 没有形成稳定的供求关系，或者说还没有跟供应商之间形成一种稳定的责任感，也许美邦认为和某些供应商的关系是稳定的，然而对方却不这样认为，也许是对方这样认为，而美邦却又不这样认为, 总是存在一种认识上的差别. 就目前而言，针毛梭牛四个品类成衣供应商数量多达130多家, 还不算配饰和原材料供应商等，供应商数量太多的直接后果就是几乎每一家供应商的订单数量都不饱和, 很多家供应商都不把美特斯邦威的订单当回事, 可有可无, 要填空的时候找过来求你，发生撞期赶货的时候却把你丢在一边，抓质量要求的时候叫你无从下手；
而反之由于供应商数量的充裕和不受限制, 生产采购在订单安排与计划的时候选择面宽，在与供应商的合作层级上永远也深入和提升不了; 同时由于美特斯邦威的产品策略实行的是”中低价”路线，也直接表现在生产采购过程中对成本的严格要求，一方面是公司的成本要求,一方面是成衣工厂没有任何安全感，实际上不愿意做得太多，不愿意把关系更进一步深入, 然而公司的货品上市时间是早就确定好了的, 以至于生产采购不断地需要临时地寻找和开发一些新的供应商，如此反复. 虽然曾经在一段时间内国内很多企业都把拥有大量的供应商作为自己炫耀势力的资本，其实这种现象也从侧面反映出了这些企业在供应商管理方面
的困难与混乱，浪费与不足.
2。
稳定是合作的前提
把供应商作为自己的亲密伙伴，这种合作伙伴的关系并不仅仅只是建立在一个月或一个季度只做一两张单几万块钱生意的基础上, 因为美特斯邦威目前的总生意额是巨大的, 合作关系必须使供应商的美特斯邦威订单量占住相当比重, 绝大部分即不完全占用但必须保证占用相当比重的生产任务，以至于大家到将来可能成为一个整体，不象是两家分开的公司，而是一个合作团队, 为了一件共同的事情而努力, 这才是一种理想状态. 在合作模式上, 在产能空间上, 不断地深入, 尽量做到你中有我, 我中有你, 甚至发展到一定的时机，采取股权渗透供应商的形式，也不妨是一种可以选择的方式.
“稳定压倒一切”, 因为只有关系稳定了，我们才有可能彼此谈发展。
我们大部分的供应商发展空间还是很大的，在已经正在合作的基础上扩大合作，远比重新开发一个新的领域要方便的多,也简单得多。
同时在保证产能落实的情况下，不断精减供应商数量，是方向。
3。
“双赢”是合作的保证
无论是买卖关系，还是合作关系, 无外乎是利益的关系，尽管最为原始的买卖关系, 如果没有利, 这种关系也不能长期存在，买卖是达不成的；我们说”双赢”的境界大家都
会说, 大家都想达到，但是如何去达成呢?
稳定的合作关系是基础，同时开展成本核算与分析是关键。
我们说任何企业(供应商）的运作一定有自己的成本和利润，在保证稳定合作的基础上，组建专业的成本管理团队，不仅只是核算自己企业的生产成本, 同时也要核算合作伙伴的生产成本, 既然是合作伙伴，如果能够做到成本的完全公开，双方通过协商达成合理的利润百分点，从此我们再不需要为订单发往何方而愁眉不展, 再不需要为了对方到底是多赚了还是少赚了而伤透脑筋。
保证双方的利益, 才是健康的合作。
4。
生产规划是源头,订单执行是关键
拥有稳定的供应商资源, 保证供应商的产能得以满足, 这样每个生产计划发出之前, 生产规划部门(计划部)早已经拥有了各种品类的全部资源, 按照事先已经约定好的产能预留分配, 而具体款式分配由执行部门来实施。
产能规划是关键, 然而目前美特斯邦威的做法还是供应商自己申报产能的做法, 美特斯邦威对于工厂的产能不反馈也不回复，也就是说工厂的产能预留美特斯邦威是不保证落实的, 这也不是合作关系应该具有的做法, 久而久之，许多供应商就在产能预留方面有所保留，在有其它客户给予保证的前提下尽量留给其它的客户，而等美特斯邦威临时需要增加和使用产能的时候往往是手忙脚乱地到处找其它
剩余的产能。
生产规划部门的重点之一在于供应商的产能调查与反馈, 在前期就做好这些准备工作。
所谓生产规划，就是一种前期统筹与分配的过程, 每年或每个季度的产能需求是事先知道的, 商品上市时间也是事先约定好了的，所以什么时间段需要多少产能也一定不是未知情况，接下来的事情就是生产执行部门按照规划的产能分配落实与工厂的款式分配, 跟踪生产进度以达成合作的开展与实施.
5. 建立准入和淘汰标准，绩效标准的建立与绩效考核的实施是保证
维持稳定的供应商关系，首先必须要经历一段时间痛苦的选择与优胜劣汰的过程, 建立和完善供应商准入机制, 不是任何一个供应商因为某一方面的原因就可以加入, 美特斯邦威作为国内著名并且声望很高的服装品牌公司，其供应商必须是一个相对稳定的圈子，设立一定的, 合理的准入标准, 按照统一的限制来区分供应商的层级以及发展方向是必需的。
既然是合作，则必须谈清楚合作的程度和合作的方式, 无外乎每个月多少生产量,每个季度多少产能保障, 什么条件等等。
而在合作的过程, 针对一些关键事项, 也无外乎货期,质量，成本，配合程度，服务态度等，排列出来，按照关键点的重要程度，按照排列组合的方式，计算出各种关键要素的权重，进行综合评分. 结合在规划阶段对于供
应商的要求，限定一定的数量，采取升降级的做法, 综合得分靠前的拥有更多的订单, 反之后面的排名则只能拿到少量的订单, 最后确定几名暂时离开供应商范围，如果还想重新进入供应商体系则必须重新走新加入流程，从而慢慢形成美特斯邦威供应商的"威严感”.
这种以三位一体的方式来形成生产体系的架构,目前来讲应是最为先进的一种操作模式，结合美特斯邦威目前的实际，将质量管理团队和成本管理团队并入订单执行环节，而不是将其单独分开在此三角形体系之外，应该是一个不错的选择. 当然美特斯邦威目前要实行完全的供应商绩效管理还是有难度的, 主要原因在于生产采购管理还没有形成一套完整健康的规划与执行体系, 往往前期规划不完善，后期执行不彻底，同时又在执行过程中不断变化，反回来影响前期规划的合理延续. 久而久之彼此的不信任感越来越深, 甚至本来应该规划的部分参与到执行的部分中，而执行的部分又不断地投诉和不满规划部分的前期准备, 如此反复循环, 这是根源。
