品牌基因制胜半天

在面对多元化战略失利、品牌老化的困境下，波司登自2018年开启高端化转型，
在“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略方向下，
成功让“波司登”这个国货老品牌焕发出了新活力。

尽管在打开高端市场的过程中面临一些争议与质疑，但不可否认的是，
在国产老品牌普遍乏力的当下，
波司登已是难得的从大众品牌迈向中高端品牌的品牌案例。

■ 本刊记者/卫明 波司登，高价以后的新艰途
创始于1976年的波司登（03998.HK），以大众品牌发家，有着极高的认知度。

根据益普索调研数据显示，波司登在消费者中拥有高达97%的品牌认知度，多年来一直是中国消费者心中羽绒服的第一品牌。

2008年，受全球经济危机影响，波司登营收和净利润下滑，在“四季化、多品牌化、国际化”战略下，波司登盲目扩张经营品类，最终面临创收能力下降和品牌老化的双重难题。

痛定思痛，波司登2017年开始与君智咨询达成战略合作。

2018年，波司登转换战略方向——“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”，回归初心，重新聚焦核心优势羽绒服，并集中发力中高端市场。

那么，调转船头的波司登是否已经实现了从大众品牌到高端品牌的华丽变身？在高端化成为中国时尚行业未来的长期趋势下，波司登能否走得更稳、更远？
转型高端市场
波司登品牌认知度虽高，但大众品牌溢价空间有
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什么是4F营销理论4F（4 Feeling）指的是wished feeling、Cost-efficient feeling、Fashionable f eeling、Hard-won feeling。

产品过剩时代，消费品面临严重同质量化问题，产品遭遇剧烈的淘汰过程，在这个优胜劣汰的过程中，品牌价值是具有绝对优势的战略武器，在很大层面上可以说几乎决定着品牌及产品的命运，或成长为具有竞争力的强势品牌，或者从市场上消失，这是大势所趋。

看看今天的中国家电市场，这种格局已经初步形成，电视机、空调、冰箱哪一个品牌不是响当当？这种形式下的竞争，是企业综合经营能力的竞争，是品牌价值如何能取悦更多消费者的竞争。

能灭掉自己的只有自己。

“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有不同”，强势品牌、领导品牌们日子自然是过的相对轻松，而那些无品牌优势的企业，必然会遭遇洗牌过程之痛，在生意链的各个环节常常会有不同的、不断的痛楚。

那么，弱势品牌如何在市场一轮一轮的洗牌过程中立于不败之地，并且发展壮大，是摆在中小企业面前的一个不可回避的话题。

说到营销，很自然就会想起细化营销行为的4P理论，产品、价格、渠道、促销四个方面概括了产品营销的整个环节。

现代整合营销又提出4C理论，即消费者的需求（customer’s need）、消费者愿意付出的成本（cost）、消费者的方便购买（convenience）、与消费者的沟通（communication），其实，万变不离其宗，4C只是对4P的具体做法提出要求而已，这种要求是顺应市场变化的要求，是产品严重同质、严重过剩时代的必然要求。

遵循这种变化，针对弱势品牌，可以通俗的进一步演化出更具实战意义的4F（FEELING）理论，来细化营销行为，找准发力点。

4F理论的内容1、产品给消费者“想要”的感觉(wished feeling)产品营销的第一步，一定是产品，没有产品，后面的一切都是空谈，但是，什么样的产品才能在强势品牌林立的竞争环境中立于不败之地呢？那就是以消费需求为出发点，生产能满足消费者需求的产品，在产品开发之初，要想的是消费者需要什么产品，而不是我要买这个产品给消费者，产品找对了，就会事半功倍，反之，就会事倍功半，买梳子给和尚显然比卖袈裟给和尚的难度大很多。

今年是BP石油公司创立110周年，也是BP进入中国市场第46年。

这家拥有完整石油产业链业务，20年来始终位居全球500强前列的石油航母，百年来穿越了几多风雨，承载了怎样的光荣与梦想，怎样的基因支撑其保持了持久动能？相信这些问题的解析会对中国深度参与全球经济合作，建设世界一流企业有一定的借鉴意义。

BP百年发展史就是一部石油、金钱与权力博弈的历史BP石油公司的前身是上世纪初英国人William Knox D’Arcy在波斯湾发现石油后创立的盎格鲁―波斯石油公司（Anglo-Persian Oil Company，简称APOC）。

1909年4月14日，APOC正式开发波斯湾（今伊朗）石油。

第一次世界大战爆发后，英国政府认识到石油的重要性，分批收购APOC。

一战结束时，英国政府对该公司控股51%，并将业务扩展到欧洲北海。

1932年，波斯抵制帝国主义的资源掠夺，要求撤销给予APOC的特许经营权。

经过谈判，APOC让步，才得以继续在海湾发展业务。

1936年，波斯改称伊朗，盎格鲁―波斯石油公司改称“盎格鲁―伊朗石油公司”(Anglo-Iranian Oil Company，简称AIOC)。

二战后，伊朗国内民族情绪高涨。

1951年4月，伊朗国会通过议案，要将AIOC国有化。

后经英国政府多方努力，才保证了AIOC重新回海湾，以持股40%在伊朗恢复业务，并正式改名为英国石油公司（简称BP）。

1960年起，BP开始参与美国阿拉斯加和欧洲北海油气勘探开发，迅速实现规模发展，积累了实力，挺过了两次石油危机。

1970年BP并购了美国俄亥俄标准石油公司（Standard Oil of Ohio），进军美国市场。

此后，BP在中东国家石油公司的股权陆续被东道国政府收归国有。

1979年，伊朗革命彻底结束了BP 在伊朗的霸主地位。

上世纪八九十年代，BP经历了撒切尔政府实施私有化。

1989年，BP大刀阔斧地进行了管理改革，精简行政机构，压缩管理层级，大批裁员，强化实体部门，注重技术研发，走上市场化、国际化道路。

浅谈企业建设——李克法任何一个企业都在寻找“长寿基因”，结果凡是长寿的企业有一个共同的特点，那就是不仅运筹企业，而且要运筹事业、运筹社会。

也就是说“功夫在诗外”，要打造“百年企业”这一目标，必须做到三个大，即：造大品牌、讲大道德、顾大利益。

造大品牌：“不谋全局者不足以谋一域，不谋万事者，不足以谋一时”，企业发展的轨迹形成了一条轴线，那就是创业型企业靠个人能力，成长型企业靠伙伴能力，成熟型企业靠组织能力。

人-从-众是企业进步的必然规律，建设企业文化的基础，实施品牌战略，创立企业品牌、产品品牌、老板品牌是企业永续经营的保证。

讲大道德就是要讲正气，把企业塑造成一个道德高尚的集体，企业发展的精髓就是要与自己较劲，无论出现什么问题不怨天尤人，一切从自身找原因，人与人之间发生矛盾，先说自己的不是，部门之间产生矛盾，先打自己的板子，与消费者发生矛盾，先假定自己错了，如果脸上挨了一巴掌，不要忙着声讨打脸的手，先要检查挨打的脸，只有这样，才能做到正派，创造没有说三道四的环境，说别人的不足，是因为自己的修养不够，人人都应当有一个座右铭，我的座右铭是“小胜靠智，大胜靠德。

”顾大利益就是在企业的战略决策中，将股东、银行、合作伙伴、员工和社会五满意作为企业的立厂之本，这就是“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收，要用这五句话教育每一个人，在利益面前换位思考、换心思考。

在大利益格局中居核心位置的是消费者利益，这是实现所有其他利益的源头活水，诚信经营，以质量为本是赢得消费者的基础，是实现大利益格局的核心。

一、企业文化建设：做人要讲“为人之道”，做企业要讲“经营之道”,参阅不同的文献，参考不同的企业，对企业文化的界定各不相同。

我们不妨用“二分法”对企业文化进行界定。

用道家“有无相生”的观点看，企业的厂房、机器、资金、产品等有形的东西是“有”，企业的哲学、价值理念、经营思想、群体意志等无形的东西是“无”。

品牌意味着什么？什么是品牌？品牌就是“品质+牌子”。

谈品牌就是谈产品的标志（LOGO）与品质，二者缺一不可。

品牌意味着什么？CCTV一则广告的注解是：品牌就是力量。

什么力量？制胜市场的力量，取悦消费者的力量，助推企业成长的力量。

为什么生产一种产品，一定要给它起一个名字？因为我们需要对众多同类产品实施区隔，以便区分良莠高低。

在品牌的标签上标注生产者的信息，等同于清晰界定企业的责任，当然也有彰显企业荣誉的目的。

因此，越是名牌产品，品质与服务越有保障，因为生产者（即品牌所有者）断不敢拿自己的品牌开玩笑。

因此，品牌的意义，应该从三个角度去看，即消费者角度，生产者角度，产品角度。

消费者角度：品牌意味着购买的理由。

因为是品牌产品（准确说应该特指名牌产品），所以，消费者有理由与信心购买，而不必担心产品质量与售后服务。

当然，你需要付出的是比购买非品牌产品更高的代价。

有一次买洗发水，一个导购小姐过来向我推荐一种没见过的品牌，我说我不买，因为我没听说过这个品牌。

一个没听说的品牌，你怎么能保证它的品质与服务是值得信任的？品牌意味着放心的理由：因为是品牌，所以有保证。

你不必担心受骗，也不必担心利益受到侵犯，因为在品牌成长的过程中，消费者乃至市场监管机构已经为你层层把关，不受消费者欢迎的产品早就淘汰出局。

品牌成长的过程，就是大浪淘沙的过程。

品牌意味着骄傲的理由：喝茅台与二锅头的感觉完全不同，不仅仅味觉感受不同，更在于心理感受不同。

开宝马奔驰的感受与普桑也不一样，这是品牌软价值带来的结果。

名牌意味着身价和尊荣感；品牌和非品牌，一个是绅士，一个是乞丐。

企业角度：品牌意味着责任：因为是品牌企业，所以企业不能拿品牌开玩笑，不能胡来，不能短视，更不能欺骗消费者，企业的所有行为必须与品牌形象吻合。

从这一点上说，家乐福在中国欺骗消费者的行为，是一种无知，更是一种自残行为。

品牌意味着优势：因为是品牌，所以在和竞争对手竞争时更具优势，更容易为消费者所接受。

国际4A广告理论批判最近在杂志上看到了一则广告公司的形象广告，该公司赫然打出了做“毛泽东式广告”的大旗。

看完不由哑然失笑，做广告就做广告呗，犯得着把毛主席他老人家拉出来吗？照如此扯下去，是不是还要有“斯大林式广告”、“诸葛亮式广告”，更能够趁着世界杯的大好时机，打出一个“米卢式广告”，岂不更妙？再想下去，回想到中国的广告业，我却再也没有心情笑下去了。

广告理论的泛滥，早已充斥着那个广告界。

和国外相比，中国广告业还处于稚嫩时期，但这些广告理论的泛滥，则让稚嫩的中国广告更加神经兮兮。

如果讲国际4A的广告理论如360品牌总管、品牌轮盘、品牌以后等，多少还融合了国际4A的几十年广告体会的话，那国内众多的广告理论则让人摸不着头脑。

品牌科技、品牌跳跃之道、品牌焦点、品牌谋略、品牌基因……不要讲企业看得头晕眼花，就连广告人也是看的一头雾水。

品牌科技这种哗众取宠的理论就不用提了，我们来看看某国内4A的广告理论——品牌谋略。

以略统谋，以谋达略，谋存略张，先存后张，我们的主张确实是品牌谋略。

略是策略，策略必须贯彻于广告活动始终；谋是具体的广告活动，通过具体的广告活动才能提升策略；存是生存，只有生存的前提下，才有进展的可能；张是进展，品牌的进展，需要长期积存的过程。

建立强势品牌，就从品牌谋略开始。

（以上摘自该公司网站）策略贯穿始终，企业要先生存再进展，这不全差不多上废话吗？！把一些广告中的差不多原理，实实在在的讲出来，然后加上一些文字上的修饰和掩盖，例如“谋略”如此的字眼，就堂而皇之的拿出去作为自己的品牌主张，如此的理论称得上理论吗？当年，当奥格威提出品牌形象讲的时候，当瑞夫斯旗帜鲜亮地亮出“USP”的大旗的时候，整个行业为之震动，因为这些理论确实融合了他们长期的观看和研究，给人们带来了全新的观念。

国内的所谓广告理论，太多换汤不换药的跟风之作，而缺乏闪耀聪慧的原创思想。

这种现象长期下去，只会让客户面对铺天盖地的广告理论而不知所措，最终受损害的是整个广告行业。

化妆品行业现状及未来发展趋势一、行业现状化妆品行业自古至今一直是人们追逐美丽的重要一环，随着社会经济的不断发展和消费观念的逐渐转变，化妆品行业也发展迅速。

当前，全球化妆品市场正处于蓬勃发展阶段，行业规模不断扩大，产品种类繁多，包括护肤品、化妆品、个人护理品等。

在竞争激烈的市场环境下，各大品牌纷纷推出新品、新技术，争夺市场份额。

化妆品行业的现状主要表现在以下几个方面： - 消费升级：随着人们生活水平的提高，消费者对化妆品的品质和效果要求越来越高。

- 品牌竞争：各大知名化妆品品牌之间展开激烈的竞争，品牌影响力成为制胜关键。

- 市场细分：消费者需求多样化，市场上出现了不同特色的化妆品品牌，如天然、有机、无刺激等。

二、未来发展趋势化妆品行业的未来发展趋势主要体现在以下几个方面： - 科技驱动：随着科技的不断进步，化妆品行业也在不断创新，引入科技元素，推出更智能、更有效的产品。

- 绿色环保：环保意识增强，消费者对化妆品的安全性和环保性要求也在不断提高，未来绿色环保将成为行业发展的重要趋势。

- 线上销售：随着电商的快速发展，线上销售模式将成为未来化妆品行业的主流趋势，品牌需要加强线上渠道建设，提升用户体验。

2.1 科技驱动随着科技的迅猛发展，人们对化妆品的功能、效果和体验的要求越来越高。

未来，化妆品行业将更加注重科技创新，引入更多智能、高科技元素。

例如，智能皮肤测试仪、基因检测定制化妆品等将成为未来的发展趋势。

2.2 绿色环保随着环保意识的普及，消费者对于化妆品的绿色环保性要求越来越高。

未来，化妆品行业将更加注重绿色环保，推出更多无刺激、无化学成分的天然有机产品，符合消费者健康环保需求。

2.3 线上销售随着互联网的普及和电商的快速发展，线上销售已成为化妆品行业发展的重要趋势。

未来，品牌需要加强线上渠道建设，提升品牌影响力，深度挖掘消费者需求，为消费者提供更方便、快捷的购物体验。

结语化妆品行业在不断发展中呈现出多元化、智能化、生态化的趋势。

标杆人物邓申伟：红谷凭啥出奇制胜？他用四个字总结创业心得：自信、坚持。

充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。

这就是他创业成功的真谛。

而联合投资机制与员工合伙人机制相融，催生出社区型创业组织。

“家·伙伴”就是以这种内生性经营模式作为重要基础，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。

■文/黎冲森喜讯不断。

2014年7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同步开业，由此刷新了红谷单日新开店数的历史记录；在刚过去的十二周年店庆活动中，短短十几天，全国终端销售额突破一亿元，创下红谷促销业绩新记录。

创建12年来，红谷从默默无闻跃升为本土皮具领军品牌。

目前红谷在全国200多个城市拥有1000多家专卖店。

红谷集团董事长邓申伟的目标是，把红谷做成一个可传承的品牌和事业。

他说：“皮具消费市场没有天花板。

红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题。

未来8〜10年，红谷年销售额做到60到100亿元是有可能的。

”邓申伟的自信，源自于他对皮具业发展的胸有成竹，更来自于他久经磨砺后的阅历沉淀。

他开始站在高处重新梳理和审视红谷的发展，用大跨度的战略视角去思考红谷的未来。

他的能力足够支撑得起他的事业野心。

内生性经营模式横空出世“红谷从零做起，现在做到行业靠前位置，这样的实体公司并不多。

”邓申伟越来越自信。

但草根出身的他在事业发展的早期阶段并非一帆风顺。

他深有感悟地说：“企业发展要有战略耐力。

”其实，战略耐力更取决于企业老板本身的坚守和经营智慧。

●激荡心灵的“家·伙伴”文化在红谷发展早期，邓申伟就在琢磨如何保持团队持续的凝聚力。

2003年，他提出打造以“家·伙伴”为核心的企业文化。

其中“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。

他说：“这切合了创业团队以及员工的心灵诉求。

”这与他的人生经历有关。

他早年就远离亲人出去打工谋生，对家的氛围和对工友间的亲情化有着强烈的向往。

所以，他创办红谷后，就从内心深处希望把“家·伙伴”作为企业文化的基因。