区域ka运营管理体系

KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。

•通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。

培训适合对象:公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。

• 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; • 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;• 手机关闭或震动;• 积极主动参与讨论和活动;• 自始自终站在平等的立场参加学习; • 举手并站起来用普通话交流。

对学员的要求课程大纲• 培训课时:1.5小时• 课程大纲1. 现代零售渠道的概述(了解20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。

1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;供应链过长各层次的中间利润降低。

ka团队管理制度第一章总则第一条为了规范和管理公司KA（Key Account）团队，提高团队绩效，提升公司整体业绩，特制定本制度。

第二条 KA团队是公司核心销售团队，主要负责公司重点客户的开发和维护工作。

第三条 KA团队管理制度适用于公司KA团队内部的团队成员，包括团队经理、团队销售代表等。

第四条 KA团队管理制度的宗旨是建立一支高效、专业、团结的销售团队，提高公司KA客户的满意度和订单量，实现双赢。

第五条KA团队成员应遵守国家法律法规和公司制度，严格执行公司规定，维护公司形象，保护公司利益。

第六条 KA团队应以客户为中心，不断提升服务水平，积极与客户沟通合作，不断开拓销售渠道，实现销售目标。

第七条 KA团队成员应具备专业的产品知识和销售技巧，持续学习和提升自己，做到胜任岗位。

第八条 KA团队成员应具备团队合作精神，相互协作、相互支持，共同完成销售任务。

第九条KA团队成员应保持良好的工作状态，做到工作积极主动，服从安排，不迟到早退，不懈怠工作。

第十条 KA团队经理是KA团队的领导者，负责团队日常管理和业绩指标的达成，应具备较强的领导能力和销售经验。

第二章 KA团队成员选拔和培训第十一条 KA团队成员的选拔应符合公司规定的条件，经过严格的面试和考核程序，选拔优秀的销售人员加入团队。

第十二条入职后，KA团队成员应接受公司规定的培训，包括产品知识、销售技巧、客户服务等方面的培训，做到知识储备充足。

第十三条 KA团队成员在入职后应签订服务合同，明确工作职责和绩效考核标准，确保双方权益。

第十四条KA团队成员应每年进行一次绩效考核，根据考核结果确定绩效奖金和晋升机会，激励团队成员提高绩效。

第十五条 KA团队应建立健全的内部培训机制，定期开展销售技能培训和产品知识培训，提升团队整体销售能力。

第十六条KA团队成员应具备团队合作精神，互相学习、互相协助，共同成长，共同进步。

第三章 KA团队管理第十七条 KA团队管理由KA团队经理负责，督促团队成员达成每月销售目标，确保销售业绩稳步增长。

创建混合型全国KA管理组织画地为牢的区域性销售结构已经无法和全国性KA合作，我们能否建立一种新的管理模式避免原有模式下的种种弊端？案例一华东市场的KA经理张亮收到南京KA主任的汇报，家乐福已经下最后通牒：南京的供货价格必须和昆明一样，否则撤柜。

比这更麻烦的是，杭州的分销商已经停止了向本地好又多的供货。

问题早有征兆：好又多指责对方送货不及时，要扣压货款；分销商说好又多回款不及时，准备断货。

就这个问题，他已经和浙江的区域经理李雷谈了好几次，但是对方好像更关心分销商的利益。

张亮已经向全国KA经理汇报此事，但由于这牵扯到不同的销售队伍，一直没有结果。

没想到，今天果真断了货。

要知道，好又多占到华东KA生意的20%，如果好又多反过来对华东乃至全国实行断货制裁的话，这事就闹大了。

张亮遇到的问题其实是所有大区KA组织的通病。

KA经理负责大区内所有的KA，向大区经理汇报。

这种职能划分比起原来的区域经理负责制已经有了进步。

KA 人员可以更专业、更有针对性地管理区域内的重要零售客户。

但是，在这种组织架构下有两个问题一直无法解决：1．在管理全国性KA上处于绝对弱势。

这种架构在遇到全国性客户（比如家乐福、好又多、大润发）时往往很被动。

这些客户绝大部分是全国中心采购，会把从别的区域“榨”来的优惠贸易条件统统强加在你头上。

这时，你是敢怒不敢言，即使采取强硬措施如断货之类对方也根本不怕，起码它可以跨区域调拨补货，搞不好你还会牵连到在本区域外的全国门店被制裁。

2.分销商与KA的供货矛盾不断。

一方面，分销商其实不愿意和全国性KA合作。

原因很简单，要承担来自KA的所有的“苛捐杂税”，常常无利可图，更别说这些“大象”还经常把好不容易建立起来的价格体系冲得七零八落；另一方面，KA 却认为分销商理应提供优质的服务，比如“2小时到货”，“所有的货品齐全”之类。

结果是“强扭的瓜不甜”。

案例二James也是KA经理，但他似乎愉快一些。

他只负责全国的大润发，这一两年他的业绩增长率是公司的排头兵。

2024年KA区域经理工作岗位职责1、负责所辖区域内公司产品的客户开发及销售;2、重点客户的开发与管理，完成辖区内目标客户的销售;3、建立目标客户市场的终端销售网络，完成所辖区域年度销售目标。

KA区域经理岗位职责(二)1、负责重庆(重百、新世纪、人人乐、步步高、王府井等)系统经销商的相关管理工作及促销活动的沟通，落实;2、负责KA主管、促销员的招聘、培训并对其负管理责任;3、完成部门下达的业绩目标;4、负责收集市场竞品信息并及时上报部门。

KA区域经理岗位职责(三)1、负责区域内重点KA商超客户(大润发、欧尚、永辉)，发展与KA商超和连锁超市合作;2、完成渠道责任区域内KA的销售任务;3、熟悉各大卖场的日常运营流程、合同细则、结算标准，掌握娴熟的卖场谈判技巧;4、负责管理和推进区域内KA商超业务团队的日常拜访、维护工作(上架率、库存管理、促销执行、BA管理)等。

5、持续优化KA商超渠道销售的专业化、标准化运营管理体系;6、对于KA商超店铺出现的任何问题，及时与相关人员积极沟通并妥善处理;7、按时完成商超对帐、结算工作，杜绝超帐期事情发生;8、收集反馈市场信息，并进行档案整理、建立、完善、反馈给公司。

KA区域经理岗位职责(四)1、独立管理、发展、维护与大型4S集团及主机厂的良好业务关系;2、深度挖掘重点集团的潜在需求，为集团提供满意的解决方案;3、对潜在集团进行定期跟踪，定期提交销售进度报告，完成集团销售目标;4、配合销售团队，完成销售目标;5、响应集团要求，接受集团投诉，为集团解决问题。

6、分析大客户的消费心理，制定行之有效的销售策略;7、参与并能够独立进行商务谈判，参与销售合同具体条款的制定及合同签订。

KA区域经理岗位职责(五)1、负责核心KA团队建设、管理;2.空白城市开发，核心生意回顾，有计划性拜访重点客户;3.负责营业所人员招聘及团队梯次建设;4.负责分解团队目标、经销商销售目标、其它专案目标;5.根据公司预算业绩和利润指标，控制市场等费用;6.负责组织收集辖区市场信息，分析市场发展趋势;____对辖区市场状况、销售目标的达成以及所有营销工作承担第一责任。