从技术走向管理--概述

作为一名长期从事技术工作的工程师，最近我有幸参加了公司举办的《从技术走向管理》培训。

这次培训让我受益匪浅，不仅加深了我对管理工作的认识，也让我在职业发展道路上有了更加明确的方向。

首先，培训让我对管理者的角色有了全新的认识。

在过去，我一直认为管理者只是负责下达指令、监督进度，但实际上，一个优秀的管理者需要具备更全面的能力。

他们不仅要关注技术细节，还要具备良好的沟通能力、团队协作能力和领导力。

通过培训，我明白了从技术走向管理，意味着要从“我能做什么”转变为“我应该做什么”，这需要我在心态、技能和思维方式上做出相应的转变。

其次，培训让我认识到管理技能的重要性。

在技术领域，我习惯于依靠自己的专业知识和技能解决问题，但在管理工作中，单靠技术能力是远远不够的。

培训中，讲师详细讲解了目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励等核心管理技能，使我意识到这些技能在管理工作中的关键作用。

同时，培训还通过案例分析、互动讨论等方式，让我在实践中不断提升这些管理技能。

此外，培训让我对团队建设有了更深刻的理解。

在技术工作中，我常常关注个人业绩，而忽略了团队协作的重要性。

通过培训，我认识到一个优秀的团队需要具备共同的价值观、明确的分工和良好的沟通机制。

作为一名管理者，我要学会如何激发团队成员的潜力，发挥团队的整体优势，共同实现团队目标。

在培训过程中，我还学到了一些实用的管理方法，如如何进行有效沟通、如何激励下属、如何处理冲突等。

这些方法不仅适用于管理工作，也对我个人的成长和发展具有很大的帮助。

总之，这次《从技术走向管理》培训让我收获颇丰。

在今后的工作中，我将努力将所学知识应用到实际工作中，不断提升自己的管理能力，为公司的发展贡献自己的力量。

以下是我的一些具体感悟：1. 转变心态，从“我能做什么”到“我应该做什么”。

2. 重视管理技能的培养，不断提升自己的领导力。

3. 注重团队建设，激发团队成员的潜力。

4. 学会有效沟通，提高工作效率。

亲爱的朋友，技术是企业的左膀，管理是企业的右臂，二者协同方能于竞争中取胜。

可惜的是，从技术线上成长起来的干部，往往精通技术，却疏于管理，带的团队越大，越力不从心，非常苦闷。

然而，技术型干部又是企业非常宝贵的资源，怎么能帮到他们呢？南风老师走访25家企业180位技术精英历时两年潜心开发的《从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径》应运而生，并实施上百场，以提升绩效著称，获广泛赞誉！从技术走向管理——技术经理领导力提升新路径一、能够帮助企业解决什么问题？1.很多岗位都不是纯管理岗位，如何平衡技术与管理？2.长期从事技术研究，在具体细节上比较严谨，对下属老是放心不下，事事亲力亲为，怕出差错，怎么办？3.在分派工作上一直很纠结，如何让分工更加明确，又能调动大家的积极主动性？4.有时感觉各种协调、沟通很累，比较疲惫，还不如自己一个人做研究。

5.如何保证核心骨干能够更加稳定，团队更具活力？6.自己本身也很忙，也有绩效考核，如何做好时间管理，如何分配自己的时间？7.任务不确定时，如何高效合理地安排时间？8.如何化解员工负面情绪，激励员工高效工作？9.如何跨部门推动业务流程向高效率变革？10.技术线上来的干部如何管理老同事？11.如何当众讲话及高效沟通？12.如何控制个人情绪？13.如何跳出思维看问题？14.如何让自己的性格再开朗一点？15.如何量化“期望值”和“满意度”？16.如何正确理解并精准传递公司战略？17.员工干活不着急该怎么办？18.前端跑得快后端跟得慢，相互抱怨，怎么办？19.如何平衡部门利益与公司利益？……二、培训特色本课程是南风老师在采访了超过180位技术精英，听取他们的发展心路、职场困惑、事业梦想、转型难点，采集了2000余项技术精英向管理转型的实际需求，并结合美国NASA4D卓越团队建设的成功经验，潜心研发成既中西合璧、又能够指导实践的以“2-3-3-4”为核心的课程。

本课程与市场上现有“从技术走向管理”的课程有根本不同——她通过情感变化来解冻学员多年来形成的技术思维，并通过管理哲学、领导力训练等方式注入领导力的元素，然后通过现场活动完成训练、重塑。

“从技术人才走向管理”学习心得2013年8月31日—9月1日，我有幸参加了公司举办的《从技术走向管理》培训讲座。

培训师谢老师用他的丰富的经验，向我们讲解了从技术人才到管理人才的不同特点，着重讲解管理人员应具备的素质，同时浅入深出、富有幽默化、互动性强的讲解了一些管理方面的知识，使我在轻松愉悦中学到了很多，很受启发，也让我引以深思，反省自己在工作中怎样做更好。

这次培训，主要比较了专业技术人员和管理人员的特点、素质要求，讲述了管理角色的角色定位，并以案例的方式分析了从技术走向管理易犯的错误和需培养的六大习惯，同时也讲解了管理人员应具备的四项基本功。

在滚筒事业部车间工作两年多了，通过此次学习，颇有体会。

首先，要从思想上进行观念转变。

管理岗位与技术岗位有着本质的区别，技术岗位是“I”型，针对某专业有着更加深入、透彻的理解，而管理岗位是“一”型，对专业性要求不高，但是对综合知识能力有着更多的要求，要求有着通关全局的思想，这点至关重要。

在工作中只有虚心请教，不断地“学”与“思”，我们的知识和管理技能才能得到提升。

同时认清自己的角色，自己不再是专注一角的“技术员”，而是需多方面协调的“管理着”。

其次，管理中的六个好习惯也给我以启示，眼观大局是我意识到作为一名合格的管理人员，要关注的不仅仅是整个项目进程中的一个点，而是要有全局观念，如同下棋一样，要通观全局，综合运用，才能取得最终的胜利，才能完成项目；紧扣要事使我学会了如何去管理时间和事件。

日常工作中难免会遇到一系列需要处理的事情，以往会按照次序一件一件的去做，现在知道了区分每件事情的轻重缓急，有意识的为其贴一个标签，对不同事做不同的对待。

由培训反思自己的日常工作，觉得自己在很多方面有待提高。

自我意识在生产中自己的全局意识还是比较强的。

在追逐“成果”的目标下，自己会协调一切有利于接近目标的资源，积极地向目标前进。

培训中重中之重提出的“紧扣要事”，同时也是自身目前做的最不好的，自己目前更多的时间还是投入在第一象限，即“立即做”，投入第二象限“稍后做”的时间比较少。

从技术人才走向管理课程目标了解管理这门课程的发展历程，对管理有一个全面的了解；了解技术人员和管理者的不同之处，完成其心态和角色上的转换；掌握技术经理必备的六大好习惯，使之应用于工作中，实现个人绩效的最大化；掌握技术经理必备的四大基本功，组建一个高效团队，实现组织效率的最大化。

课程收益一份权威的统计报告显示，现在的职业经理人，65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，从事技术出身。

技术以严谨求进，管理以艺术求精。

从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，因此，这一过程，必将充满着痛苦与挣扎。

于是，能否迅速提高自己的管理技能与管理艺术，将直接决定着经理人本身的职业发展能否突破瓶颈，决定着整个企业的稳定发展与成长。

正是针对企业中这种大量存在的状况，以帮助职业经理人突破管理瓶颈为核心，以全面、易懂、实用为原则，引导您迅速踏上从技术人才到管理精英的梦想之旅。

受训对象中层管理者基层员工讲师介绍谢君,美国富兰克林柯维和香港SYNERGY人事顾问授权讲师，获工商管理、教育学、心理学专业文凭。

曾担任香港培训专业协会培训师证书课程导师。

谢先生成功培训近万名管理人员，曾担任香港专业培训师证书课程讲师，历任某跨国公司地区营运主管、行政经理以及总部人力资源总监。

成功地为美国兄弟贸易公司、广东北电、生力啤酒、广州本田、飞利浦、美的、三洋、阿波罗公司、TCL、德赛集团、日立电梯等企业进行过现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。

课程生动活泼，平均满意度在90%以上。

课程大纲一、管理之路1、怎样学习这门课程2、什么是管理3、古典管理理论4、行为科学理论5、全球化与知识经济时代管理二、专业人员转型管理的角色定位1、技术人员转化为管理人员的背景2、技术人员与管理人员的不同特质3、管理者的工作和角色4、不同管理层所需要的相关管理技能5、管理的四个基本功6、技术经理的作用及责任三、专业/技术经理必备的六个习惯（1）：习惯1、2：专注结果／眼观大图1、习惯的培养2、习惯与原则3、技术经理三个好的个人习惯4、专注成果的要求5、眼观大图对我们的要求6、Y23理论四、专业/技术经理必备的六个习惯（2）：习惯3、4：紧扣要事／发展优势1、技术经理忙碌及无成效的原因2、成功人士是怎样的3、技术经理如何紧扣要事4、技术经理的4D原则5、案例分析6、技术经理三个好的团队习惯7、我们原有的习惯8、何谓优势9、盖洛普的数据10、发展团队优势对我们的要求五、专业/技术经理必备的六个习惯（3）习惯5、6：集思广益／创造信任1、怎样才能使团队绩效最大化2、团队合作的五种方式3、珍惜"差异"的层次4、集思广益的方式5、组织强大的原因6、不信任和怀疑是真正管理成本之源7、信任的基础8、情感账户六、专业/技术经理基本功(1)：计划与决策1、技术经理四项基本功2、计划的种类、特点和三要素3、好目标的四个原则4、目标分解的方法5、现状分析的几种工具6、决策的过程7、决策的两个有用工具七、专业/技术经理基本功(2)1、何谓组织2、四种常见的组织架构设置方法3、组织架构的设计原理4、什么是分派工作5、分派工作的原则6、分派工作的步骤7、分派工作中的潜在问题八、技术经理的四项基本功(3)﹕领导与激励1、领导的权威力2、领导的基础3、如何发展领导者的个人魅力4、情境领导法5、管理方格论课程形式观看录像——小组讨论——案例分析——工作实例应用——学习总结——行动计划课程周期天培训形式内部培训培训时间月日培训地点组织部门人力资源行政部。

精选文档你我共享研发技术人员怎样从技术走向管理■课程背景依据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国公司95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提携起来的:好多刚才走上管理岗位的研发人员角色不可以变换，过分关注技术细节；仔细帮助部下但是他们其实不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，但是上级却嫌效率太低；希望部下多提建议，但是他们却什么都不说，不肯意肩负责任；上级让拟订工作计划，可却无从下手；不知道怎样分派工作，怎样领导团队，更不知道怎样保证你的团队不出差错以致疲倦不堪却还不可以有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变成对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些演变、要掌握哪些管理技术、怎样培养自己的领导力等是本课程重点商讨的内容。

■参加对象公司CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO （项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等。

■培训利润分享讲课老师上百场研发管理培训的专业经验，经过现场的互动帮助学员理清走向管理的疑惑总结和剖析技术人员从技术走向管理过程中常有的问题掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变认识从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）掌握与领导交流的方法技巧掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技术（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏领导与激励?认识成功实现从技术走向管理转变的几个重点因素8.分享讲课老师数十个咨询项目的研发管理的事例资料（模板、表格、样例），帮助学员拟订ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践■课程纲领一、事例剖析（）议论：技术走向管理的烦忧二、从技术走向管理的角色定位和角色变换（）1)为何要从技术走向管理（背景、原由）技术人员的角色定位和素质模型管理人员的角色定位和素质模型AAAAAA技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，并且更需要交流、管理与领导技术）技术人员与管理人员的特质研发人员的特色角色变换过程中常有的问题剖析8）角色变换的成长之路（角色、态度、知识、技术）9）操练与问题议论三、从技术走向管理必备的好习惯（）习惯的价值与培养习惯与原则习惯之一：成就导向习惯之二：综观全局习惯之三：聚焦重点习惯之四：发挥优势习惯之五：集思广益四、研发管理者怎样与领导交流（）研发管理者自己交流能力不强而领导又不懂技术怎么办？为何研发工作自己感觉展开的很好却得不到老板或领导的认同？与领导交流的重要性无数“革命先烈”的教训分享领导的交流种类领导的交流种类对交流的影响与领导交流的难题（特别是没有技术背景的领导）与领导交流的重点高层领导喜爱的交流方式与领导交流的方式、方法与技巧与领导交流慎重换位思虑向领导报告方式和工具报告会上领导常问的问题分类为何领导在会上老是不停追着问？高层管理者对研发的交流信息需求（开发情况、资源情况、管理优化情况）详尽介绍和模板演示分辨领导的真实需求要想成功从技术走向管理第一做个成功的部下怎样做个成功的部下商讨：学习本单元的领会列出此后改良的三个重点五、从技术走向管理的四个核心管理技术之一：目标与计划（）1)目标对我们的影响个人目标和团队目标的关系怎样依据公司的战略要求拟订研发部门和研发项目的目标研发部门和项目的目标怎样分解到个人怎样帮助部下拟订工作目标目标的拟订与下达（SMART 化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））研发项目的目标为何不简单SMART为何培训了好多次SMART研发项目目标仍是做不到SMART研发工作计划的PDCA循环产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特征计划之间的关系AAAAAA研发流程与计划的关系研发项目计划拟订的流程13)PERT、重点路径和GANNT14)为何研发项目计划不用PERT图产品开发计划怎样分红四级（这四级计划的责任主体和拟订时间点）研发计划与资源计划的管理资源计划指导书举例资源实行对开发进度的影响操练：每个小组拟订一个半年计划，发布！六、从技术走向管理的四个核心管理技术之二：组织与分派工作（）常有研发组织形式及优弊端怎样对研发工作进行分解给研发人员分派工作的原则给研发人员分派工作的步骤给研发人员分派工作中简单出现的问题研发交流管理的内容交流的目的与功能交流的种类与方式有效交流的阻碍/约哈里窗当面交流防止的小动作怎样给其余部门分派研发工作研发履行力缺失的原由剖析研发管理人员在分派工作中简单存在的问题、原由和战胜给研发技术人员创建愿景、描述愿景，特别是对于项目与团队前程目标共享与任务分派（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分派的原则、分派时的抗拒办理、分派时的控制紧度、分派后的追踪与控制、结果反应）给研发技术人员空间（猴子管理、受权的五个原则、共享与参加管理）活动操练30分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与追踪，愿景与目标共享，结果反应等）事例商讨：研发技术型团队的成员常被迫肩负紧迫的项目周期，该怎样办理？事例商讨：赐予研发技术人员的空间究竟多大，犯什么样的错误能够接受？事例商讨：任务下达后达成得不好但由于是碰到困难又怎么办理？事例商讨：一个人肩负多个项目碰到资源矛盾怎么办事例商讨：两个领导建议不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技术之三：控制与纠偏（）1)研发工作为何难以控制研发工作的问题管理与风险管理研发工作追踪的步骤研发工作控制方法之一：会议（详细操作与模板）研发工作控制方法之二：报告体制（详细操作与模板）研发工作控制方法之三：审计（详细操作与模板）研发工作控制方法之四：合同书与任务书（详细操作与模板）研发工作控制方法之五：预警系统（详细操作与模板）研发工作控制方法之六：经验教训总结（详细操作与模板）研发工作控制方法之七：测评（详细操作与模板）研发工作控制方法之八：非正规控制（详细操作与模板）AAAAAA12)研发工作怎样胸怀、量化管理（有哪些量化指标、PCB）研发部门中的“因人而异”的管理方法研发达经与成本管理的最正确实践研发花费和成本的控制重点贯串开发全流程的研发花费追踪和控制重点研发花费管理的全流程设计成本的管理方法——目标成本法及应用产品生命周期成本的定义与交流因素怎样控制产品生命周期成本怎样从财务和投资角度控制研发多项目资源对于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）对于研发履行力八、从技术走向管理的四个核心管理技术之四：领导与激励（）研发领导威望力的根源研发领导怎样发展个人魅力怎样针对不一样环境和不一样的研发人员进行情形领导议论：怎样增进研发团队的凝集力和士气研发领导怎样受权研发领导怎样指导部下和培养接班人研发人员的查核与激励（专题解说）成立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考查方法研发技术型人材的培养与任职资格管理研发技术型人材的非物质激励与物质激励方法操练与议论九、成功实现从技术走向管理转变的重点（）成功的实现角色换位管理技术的培养个人修炼（习惯、领导力、交流能力）组织的交融和团队的打造给刚走上管理岗位的技术人员介绍的书本和电影◇讲课讲课老师朱老师Giles■专业背景10多年高科技公司产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。

在很多企业里，存在着很多将某方面技术或者专业领域优秀者选拔到管理岗位上的现象，所谓"技而优则仕”。

接着出现了一个普遍的现象就是，这些被提拔上来的人员转变成一个管理者的过程中出现了很多难题。

在这个过程中，你必须独立并自信地去当好一个团队的领导者，忽然之间，你就要面对一大堆的事，要鼓舞大家的士气，要保持团队的活力，要让大家都集中于某些他们可能并不关心的目标上，从一个侧重技术技能并以任务为重的技术人员，要转变成一个侧重人际交流并以结果为重的管理者，这个过程绝非易事。

当技术或者业务优秀者被提拔为经理人之后，常常会犯一些错误，相信在你的企业中也很常见。

以下是技术人员与经理人工作职责的对比，或许会引起你的共鸣：1.技术员往往战斗在第一线，遇到问题时，身先士卒。

不知道分工委派，不会带领或者鼓励别人向前冲。

经理人，会利用一切资源，包括人力资源。

有团体意识，善于分配工作，让人参与。

2.技术员设计机器，需要注意任何细节，机器才会不折不扣地执行。

给人指令时，往往不给对方留有余地和一定的空间，忽视了人是有思想、能动的，武断专制，让人无可适从。

经理人，有号召力并能掌握大方向。

给出目标，监督工作进展即可，不需要管太多的琐碎细节。

3.技术人员设计完了系统后，设备就会不折不扣地执行。

对人，也希望能不折不扣地执行指令，不允许任何细微的差别。

忽视了人是有感情、有个性的，每个人的表现，不可能百分之百地和自己的期望一致。

经理人，懂得求大同，存小异。

4.技术人员喜欢发现问题、解决问题。

对人往往很挑剔，只看到别人的缺点，忽视别人的优点，在阳光下找阴影。

经理人，时刻保持积极的心态，在黑暗处找光明。

善于发现人的闪光点、积极性，忽视、回避别人的弱点、消极面。

5.技术人员遇到问题时，不解决问题就寝食不安。

遇到人的问题，也往往急着解决矛盾，缺少耐心，容易脾气急躁。

不知道人的问题，是会变化的，有些事情拖一拖，甚至不解决，就是最好的解决。

管理人员，需要有耐心，将大事化小，小事化无。