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阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式，稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。
京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，已经被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营有三大功效：一、确立与市场挂钩的部门核算制度；二、培养具有经营者意识的人才；三、实现全体员工共同参与经营。
阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖，这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。
阿米巴经营具体如何操作呢？在企业经营过程中，稻盛和夫本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。
稻盛和夫让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。
稻盛和夫把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。
这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
不光是企业内部的管理收益，外部扩张上，阿米巴也显示了很好的作用力！日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。
这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现常本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。
阿米巴经营全套方案引言阿米巴经营（Amoeba Management）是由日本企业家向山洋一所创建和发展起来的一种企业管理模式，以及相关的一整套管理方法和工具。
阿米巴经营的核心是把一个企业看作是由许多个小企业（称为阿米巴）组成的联合体，每个阿米巴独立负责一项业务，同时享有责任与收益的权力。
这种模式可以激发员工的积极性和创造力，实现更高效的企业管理和发展。
本文将为您介绍阿米巴经营的全套方案，包括阿米巴经营的基本原理、实施步骤、关键要素以及相关工具和方法。
通过阅读本文，您将了解到如何运用阿米巴经营来优化您的企业管理，并实现更加卓越的业绩。
阿米巴经营的基本原理阿米巴经营的核心原理是将企业划分为独立的小阿米巴单位，每个小阿米巴负责一项具体业务，并享有相应的权利和责任。
每个小阿米巴之间通过联动和协作来实现整体的目标。
这样做的好处是可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的灵活性和适应性。
阿米巴经营的关键在于责权利相统一。
每个小阿米巴负责一项具体业务，拥有决策和执行的权力，同时也承担盈亏和成本控制的责任。
这种分权和利益共享的管理模式可以增强员工的主人翁意识，激发创造力和工作热情。
阿米巴经营的实施步骤第一步：组建阿米巴首先，需要根据企业的业务结构和特点，确定合适的阿米巴划分方式。
可以根据部门、业务线或者产品线来划分阿米巴。
然后，为每个阿米巴指定一个负责人，他将负责管理和运营该阿米巴的业务。
第二步：设定目标和绩效指标为每个阿米巴设定明确的目标和绩效指标。
目标应该具体而明确，可以量化和测量。
绩效指标可以包括销售额、利润、客户满意度等。
这样可以激发阿米巴成员的积极性，并提供一个明确的衡量标准。
第三步：建立激励机制为了让阿米巴成员更好地发挥个人能力和团队协作，需要建立相应的激励机制。
激励机制可以包括奖金制度、晋升机会、股权分配等。
通过激励机制，可以激发员工的工作激情，进一步提高绩效和业绩。
第四步：实施阿米巴经营实施阿米巴经营需要全员参与和支持。
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
阿米巴经营归纳总结阿米巴经营，是一种开放式的企业管理模式，它主要依靠自由流通的信息、充分的授权和弹性的组织来实现高效、高速的工作状态。
阿米巴经营的核心在于以小经营单位为基础，为每个小经营单位分配一定的资源和责任，在鼓励工作人员自主管理的基础上，让整个企业实现快速变革和高效运营。
阿米巴经营的特点1. 基于结果的管理思想阿米巴经营强调的是经营单位的实际表现，对于每一个经营单位而言，都必须根据其表现来分配资源和责任。
每个经营单位都需要承担一定的风险，并为自己的表现负责。
这种基于结果的管理思想，可以激励工作人员发挥出更好的表现。
2. 小经营单位即独立的企业阿米巴经营将整个企业分为若干个小经营单位，每个经营单位各自为政，拥有独立的生产、销售、盈利等各种经营活动，既可以形成内部竞争，又可以增加更多的经营创造性，有利于提高企业的整体效率。
3. 情报共享阿米巴经营模式让每个小经营单位在自主经营的同时，可以借助企业内部网络，分享自己的经验和信息。
这种情报共享模式，可以使所有的小经营单位都能够及时了解整个企业的运作情况，帮助企业更好地应对市场变化。
4. 授权//权力分散阿米巴经营强调的是一种授权的管理理念，即让每个员工有权利制定自己的决策，这种权力的分散可以赋予员工自主性，并且使企业管理更灵活，同时也能够激励员工的工作积极性，促进企业不断提高。
阿米巴经营的优势阿米巴经营的管理模式，具有许多优势，如能够迅速反应市场变化、灵活应对环境，提高经营效果，增强企业的自我创造性和竞争力等。
具体来说，阿米巴经营可以带来以下几个方面的优势：1. 激发员工的参与感和创造性能力阿米巴经营强调的是员工的自主性，在这种模式下，每个经营单位都需要承担一定的风险，并且可以自主制定自己的经营计划，这种授权让员工更具有积极性，充分激发员工的创造性和参与感。
2. 增强企业的应变能力阿米巴经营的小经营单位可以较为自主地进行经营管理，他们可以根据市场环境的变化来及时调整其经营计划和战略，增强企业的应变能力。
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
但是权限给到你，这个赋权经营不代表弃权经营，它背后是有相关机制约束的。
实施阿米巴并不是我们理解的画个组织算个账就完了，这样理解阿米巴很肤浅。
所以张勇现在也是稻盛和夫的铁杆粉丝，包括马化腾的腾讯公司，雷军的小米公司，统统都在实施阿米巴模式，还是一句话，他不叫阿米巴，背后就是这种模式。
美国时代周刊用一句话总结阿米巴，他说阿米巴这种模式是世界上最先进，最有效，最人性化，最值得学习推广的经营模式。
中国的经济已经从过去追求量，开始追求质。
但是追求质，我们必须把人放在一个关键的位置上，就对人的重视要比过去更高。
阿米巴组织系统稻盛和夫说阿米巴组织的划分既是阿米巴经营的起点，也是终点。
过去只有老板一个人关心利润，阿米巴实施完，全员在关心利润。
利润中心直接关注利润，费用中心间接关注利润。
因为费用中心的费用要分摊到利润中心，那分摊下来就成为利润中心的成本之一，比如公司实施很多费用预算时，没用阿米巴，公司很多人都不关心的，阿米巴用完是不是很关心？为什么？你的费用预算多就摊得多，我摊得多我利润就少，这对我奖金还有影响，这种模式下人人都会具有成本意识，经营意识。
阿米巴划分原则第一个宏观原则。
宏观上把阿米巴划成3个板块，赚钱的利润中心简称S B U，花钱的费用中心简称S AU，现在投入未来靠它挣钱的战略研发单简称S D U。
第二个微观原则。
这个微观不能破坏它的专业性和统一性，也就是你划阿米巴的时候，不能为了划小而划小。
公司有些部门要配合在一起，工作效率更高，为了划小而划小，这就适得其反，破坏了专业性跟统一性。
为什么同样一个部门，在你的公司是利润中心，在别人公司是费用中心？说明阿米巴的组织划分是死的还是活的？非常灵活。
这个灵活就是根据你们行业情况，根据你们当下发展节奏来定。
阿米巴划分前提条件第一，必须能够独立核算，要有明确的收入跟支出。
比如：销售部要卖货给客户会有明确收入，生产部要有收入，他卖货可以卖给谁？卖货给销售部，他可以给销售部实施内部交易，采购部呢？采购卖给生产，以此循环。
第二，必须独立完成工作。
就是公司两个部门，如果他们的工作平时，正常工作开展都需要紧密的配合，不能独立完成，这个事就处理起来比较麻烦，你不要把这两个部门分成两个阿米巴，而分成一个阿米巴，因为如果他的工作交叉非常多，你把他完全分开，考核反而变得复杂。
第三，必须能够执行公司的战略。
部门与部门之间一定是独立切盈利相当，不能有的部门盈利多，有的部门亏损。
两种思路可以解决，第一种思路，把亏损部门直接变成费用中心，而且这个费用还不要分摊，直接公司买单。
第二个还是把它变成利润中心，哪怕是亏钱的部门也有可能有奖金发。
哪些部门可以实施成利润中心财务、人力、行政，理论上好象都可以实施成利润中心，但要不要实施要根据公司情况。
公司小，人力资源部就老老实实干招聘培训的工作就完了，你说招聘培训工作不到位，可以采取一些方式就是做有偿服务，招一个人给多少钱，招的人什么时候流失了我要算你的责任，这样变相让你的人力资源部提升他的招聘培训的品质。
听说过永辉物流吗？永辉物流以前就是他的物流配送部，大型超市实施配送是白天还是晚上？深更半夜两三点钟，司机开个大卡车送过去，这帮家伙白天在干什么？白天躺着睡大觉，这些货车也严重闲置，所以永辉实施完阿米巴怎么弄呢？把物流配送部独立核算，晚上给自家门店送货，同时实施好维修，白天自己对外接活干，干着干着这个物流配送变成一个很大的物流公司，在全国拥有N多物流运输。
费用中心如何协调费用中心主要牵扯费用分摊的问题，如何分摊呢？我们有九字原则，谁使用谁受益谁承担。
这9字原则的指引上，具体到某个部门如何进行分摊，比如财务费用怎么分摊？一般建议按照资金，这个资金占有比例，就拿贷款利息来说事，把它细化一下，贷款利息使用多少资金产生，假定是1千万的资金产生一百万的贷款利息，生产部门使用了500万资金，占比50%，所以100万财务费用贷款利息生产部要占50%。
人力资源部按什么分摊？人力资源部跟人打交道，要做招聘培训，所以你这个部门人多，我配合你工作量大，人少我配合少一点，人多跟我摊多一点，人少摊少点。
这些规则就阿米巴实施推进小组一起商议，再让大家配合执行。
实施阿米巴要符合人性，稻盛和夫经常讲敬天爱人，这个爱人的意思是要符合人性，要遵循天道，符合规律。
内部交易如何制定采购凭什么卖给生产部，价格怎么定？销售部门和生产部门又如何定价。
第一种方法市场定价。
参考市场，比如你的物流配送要实施成利润中心，其他部门要找他，采用市场定价法怎么实施？打个电话问一下市场上的物流公司怎么收费我们内部就可以怎么收费。
但是我提醒大家，这是利润中心做市场定价，紧跟市场，体现它的真实经营水平。
第二成本定价法。
比如采购部买一个50块的原材料，要挣10个点的利润，就加5块钱，55卖给生产部。
生产部各个车间一算，他就把成本一算要挣的利润加上去，就层层往后推。
但这种方式建议大家少用慎用，可能加到后面成本过高，客户接受不了了。
第三叫逆向定价法。
严格按照市场价格进行倒推，比如你们公司做定制化生产的这种，完全可以采用逆向定价法。
比如像京瓷公司他卖一款产品，假设这个产品100块钱，公司有基本利润的话，那我们这个要控制在80块以内。
第四种方法是协商定价法。
比如生产跟采购要实施协商定价，生产部会想你过去说多少钱就是多少钱，现在我们两个内部交易，我们要协商定价，我要了解一下市场行情，不能你说多少就是多少。
这就会让生产部的人具备基本的市场意识，经营意识。
第五种方法叫佣金定价法。
例如做工程企业，采购部也可以采用佣金定价法，采购进来多少，你拿几个点来提就可以了。
生产部跟销售部，销售部拿去卖，卖多少我就提几个点，也是可以的。
这五种定价法实施阿米巴是不是马上全部用起来？不是的，你觉得哪一种方法好，就先用起来，不要追求完美。
实施阿米巴前期这些工作会有点辛苦，起码前面一个月这些工作你不能甩手掌柜，前期基础工作老板要亲自参与，因为你的阿米巴委员会其他人拿不定主意，有分歧，你不拍板这个事没法玩，所以这些基础打好，后面越来越简单。
稻盛会计学在京瓷公司创业之初，作为技术出身的稻盛，并没有具备专业的经营和会计知识。
公司开始启动的时候，稻盛就面临需要在各种经营问题上进行决断的局面。
应该以什么为基准进行判断，在苦思夜想中，稻盛决定以“作为人，何谓正确”这一条作为判断的基准。
在会计的领域，也是如此。
在碰到各种会计问题时，稻盛也经常回溯到问题的本质，以“何谓正确”为解决问题的基础。
这种思考方式，催生出了“京瓷会计学”，这是一种不被一般常识束缚的、回归到会计本质的会计学。
我们可以把财务数据比喻为飞机驾驶舱里飞行仪表盘上的数字。
就像飞行员要看着仪表盘上高度、速度、方向等数字驾驶飞机一样，经营者也要看着财务数据，了解公司的经营状况，来把握公司的前进方向。
如果飞机的仪表盘出现故障，飞机就不可能正常飞行。
而如果财务数据不正确的话，公司就会朝着错误的方向前进。
所以，会计部门担负着企业经营“指南针”的作用，是“经营的中枢”，十分重要。
稻盛会计学为了正确地把握经营的实态，促进企业的发展，制定了具有实践性的“七项基本原则”。
现金本位经营原则在近代会计学中，当收入和支出的事实发生时，就算有了收益和费用，计算入账，这叫做“发生主义”的会计处理方式。
然而采用这种方法，结算表上显示的盈亏数字的变动和实际的现金流动脱节，对经营者而言，就很难弄清楚经营的实态。
经营的基础，归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。
经营企业必须经常考虑“赚到的钱哪里去了”，要增加手头的现金。
努力坚持以现金为基础的经营，手头就会有充足的资金，就能让企业保持稳定，当新的商机眷顾时，就能果断出手，占据优势地位，推进新业务的开展。
一一对应原则所谓“一一对应的原则”，就是物品和现金流动时必须开票，并且票据随物品和现金一起流动。
物品流动、金钱流动，全部要一对一处理，这看起来似乎单纯至极，但它对保证企业健康运行具有重大意义。
这一点，只要看看在企业经营中，这些年来层出不穷的违规处理、舞弊丑闻，就不难理解了。
从最高领导起，到下面的员工，所有人毫无例外，彻底遵守“一一对应的原则”，就能将企业内部的舞弊防患于未然，还能提高员工的道德水准，增加员工对公司的信任度。
肌肉型经营原则企业的发展必须能够长期持续。
为此，经营者必须塑造一个没有赘肉的、肌肉坚实的企业。
对公司而言，所谓“肌肉”指的是，人、物、钱、设备等，这些能够产生销售额和利润的公司资产。
另一方面，不能产生销售额和利润的多余资产，比如卖不掉的库存、过剩的设备，就是赘肉。
