华为现任高管独家分享——华为管理真经(同名36695)

华为高效管理法-让最有责任心的人担任最重要的职务在一个企业中，每一个人都扮演着不同的角色，每一种角色又都承担着不同的责任，然而，想要成为企业的领导者，势必要肩负更高的责任。

领导者必须清醒地意识到自己的责任，并勇敢地扛起它，才能对自己和企业问心无愧。

作为华为的最高领导之一，任正非就是一个十分有责任感的人。

虽然任正非身体一直不好，但是为了华为的生存和发展，他一直身体力行。

从1992年开始，任正非就多次在寒冷的冬季出访俄罗斯，远赴德国、美国，一边要承受由于时差、气候等环境因素带来的不适，一边还要竭力融入当地的文化大背景中去分析和理解当地企业的经营管理。

为了公司的发展，也为了便于和国外企业家沟通，任正非在50多岁时开始学习英语，华为员工经过他的办公室常常会感到一种来自心底的崇敬，当然还有油然而生的紧迫感。

由此，上行下效，员工们还有什么理由不努力好好学习、好好工作？任正非曾强调：我们让最有责任心的人担任最重要的职务。

我们公司确立的是对事负责的流程责任制，我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。

高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会；并不断地把例外管理转变为例行管理。

流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。

一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应该下台了。

另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，而是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应该受到重视。

若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。

各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。

在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。

因为，人是他们选的。

对于这一点，《华为绩效管理与绩效考核制度》中规定：1.员工的业绩就是管理者的业绩；2.各级管理者是员工责任的最终承担者；3.不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4.在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。

华为总裁任正非：变化的管理模式才是对的说起任正非，可能很多人想到的是他作为华为创始人和总裁的身份。

中国自古有句话叫“创业容易守业难”。

任正非的管理风格在中国企业家中是独一无二的，从来没有一个企业家能像他这样不断实践创新。

华为在开创后就不断在变化管理模式，他把权利从集约转移到一线，甚至是他的狼文化也在不断地被摒弃。

可以说华为走到现在，离不开任正非与时俱进的管理模式。

专情毕业生，不惜血本培养人才养兵千日，用兵一时。

用兵之前，对于人才的培训总是不可忽视的工作。

对华为员工进行教育训练，任正非更是不惜投入大量的时间精力和金钱。

所谓思想靠教育，技能靠训练，严格的管理加上意识形态的熏陶，使华为的员工迅速成为行业的精英。

如果只使用人才，不去培养人才，这无疑是杀鸡取卵。

在华为发展的很长一段时间里，任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，从人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人。

而任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。

但这也同时意味着，这些刚出校门的学生没有更多的经验，一切必须从零开始。

一直以来，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司，之所以如此，是因为华为会不惜血本为员工的发展创造环境。

首先是华为搭建了一个平台。

华为按公司组织目标与事业机会的要求，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

不失时机地引进人才，也是华为获得人才一种途径。

当确定一项新技术开发项目后，华为还会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。

结果可想而知，在华为的很多项目上，都拥有国内最高技术水平的专家。

其次就是用高薪这个“杀手锏”。

还有一种说法是高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。

这也让华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一。

应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销，新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。

任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。

在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。

在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。

参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。

这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。

我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。

世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。

这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。

大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。

看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。

09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。

开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。

我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。

任何强者都是在均衡中产生的。

二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。

我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。

任正非：华为最宝贵的是无生命的管理体系（管理）周掌柜评论任总提到的无生命的管理体系实际上就是整个组织和组织运行所依靠的制度框架。

而这种组织体系和制度框架实际上也和人一样是拥有生命的，只不过这种生命体是由无数个体来构建和组成的。

那么我们也同样需要用看一个生命体的方式来理解组织的制度。

我们去观察一个组织的成熟度的时候往往会发现，一个成熟的组织，它的制度框架是具备很鲜明的人格和生命的。

这样的组织能够像人一样去灵活应变，去解决问题。

另外，优秀的组织往往能够促进精英之间的合作，我们管它叫做枭雄的合作。

只有枭雄之间的合作才能够诞生一个有进攻性的组织文化。

一个充满活力的组织制度往往是用于支撑团队合作的，而并非是对团队的禁锢，这一点非常重要。

从这篇文章中我们会深刻地理解任正非对于组织和管理体系的深刻洞见，希望对大家有所启发。

来源：心声社区二十年前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。

当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。

迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。

华为公司也要加强质量文化的建设。

目前公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。

我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。

一、什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。

你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。

你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。

瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。

我再讲一个例子。

德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。

华为管理心得体会第8章10篇华为治理心得体会第8章篇1假如说天心天思是一幢大厦，天心天思>企业文化就是大厦的根基，大厦的主体则要由过硬的产品来搭建。

我们向华为学习打造根植于企业内部的深邃价值观与文化。

“以奋斗者为本“,说起来简单，但真正做起来又并不简单。

它不仅要求每个员工坚持长期奋斗，还要求员工做到集体奋斗，并时刻秉承团队及集体的利益高于一切;同时，艰难奋斗不仅表达在高喊>口号上，更需要表达在精神及行动上。

我们要培育怎样的队伍道。

心思我们要在平行架构下，打造一支专业强、效率高的团队，在保证组织架构敏捷且可伸缩的根底上，让每个员工坚持“胜则举杯相庆，败则拼死相救“的团队文化，要推倒部门墙，削减爬坡治理，以大事或流程来驱动详细工作，从而实现团队奋斗、协同作战。

家人支持我们从根本上认同以奋斗者为本的企业文化。

我观看到华为从基层到治理者可以全身心地投入到宏大的事业中去，不仅仅是华为人在奋斗，更重要的还有他们身后整个家庭都在支持华为的事业。

华为人长期“5+2“,“白+黑“,没有任何理由的听从公司安排，假如没有家人无私的支持和付出，我觉得华为人也很难坚持下来。

华为的胜利最先要感谢的是员工家属。

信念任何一件宏大事业的成就都需要许多人做出牺牲。

这让我想起连续剧《我的绝密生涯》、《破阵》中的共产党员，抗战期间很多共产党仁人志士为了心中的信念，不顾个人和小家安危，奋战一线，为的是让全部中国人能摆脱厄运，过上幸福生活。

共产党、华为虽然是不同意义的胜利，但是胜利关键都在于组织中的全部人都有一个共同的信念。

今日的华为工资水平已经不再有肯定的吸引力，但是在我与华为人接触的过程中，华为人从下到上所表达出来的华为精神，努力、拼搏、忠诚、无怨无悔的付出，的确让人值得敬重，这应当是有信仰的力气吧。

一个公司假如上下没有共同信仰的价值观，那么胜利几率会很小，并极有可能沦为碌碌之辈。

有信念的支撑，我们才不会懈怠甚至推脱拒绝工作，为自己找各种理由不听从公司整体布局安排。

任正非的管理经验分析[★]第一篇：任正非的管理经验分析老师们，同学们，大家好。

我是15社会学倪冰。

我是15级社会学曾秦子祺。

今天我们代表第组来做pre.Part1 首先我们先回顾一下上节课讲的管理技能。

管理技能通常分为三种技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术人际技能：自己单独在团队中与其他人和睦相处的能力概念技能：对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能Part2 接下来我们将从三个方面探究任正非收到称赞的原因。

一个人想获得他人的称赞，人格魅力是十分重要的。

任正非面对挑战，主动迎接。

在企业发展阶段不断提出革新，果断勇敢。

“居安思危，思则有备，有备无患”，“凡事豫则立，不豫则废”。

华为掌门人任正非2001年写下《华为的冬天》提醒华为人常思危机、做好准备，至今被企业界奉为圭臬。

曾经的巨头纷纷摔倒、消失，而三番两次敲响“狼来了”警钟的华为反倒成了新的“领头羊”，由此可见一斑。

华为说冬天一定回来，我们要变革。

是的，我们要变革。

我们要在变革中精兵简政，提高效率。

变革是热血沸腾的，而创新就是这热血。

变革是适度的，是以提高企业的经济增长率我依据的，所以我们的创新是要适度的。

盲目的创新，换来的是在变革中血的代价，这是一种我们谁都不想付，而且是谁也付不起的代价。

他的个人魅力还体现在华为员工的军规中。

永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了。

努力你越试图掩盖问题，就越暴露你是问题。

坦诚造假比诚实更辛苦，你永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

诚实公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

诚信作为职业管理者，拥有非凡的管理能力是收到称赞的必备条件。

任正非拥有较高的概念技能和技术技能。

以及危机处理能力。

材料中的概念技能和技术技能分析。

在前不久很火的电视剧欢乐颂中出现过这样的危机。

安迪手下的刘思明，工作经常犯相同的低级错误。

他做的收购策划案大数据后面多了一个0，成本多了几个亿，被安训斥并要求当晚返工完成，谁知刘返工时过劳深度昏迷。

华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。

欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。

核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。

当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。

因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。

华为管理分享分享人：洪天峰（1993年加入华为，先后主管过华为中试、中研、运作与交付系统、企业网等业务。

曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。

曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。

）以下是分享的主要内容：一、能力要建立在组织之上，注重企业经营与管理能力的均衡发展，不搞机会主义华为公司刚开始创立的时候，做通信的光深圳就有两百多家，跟现在做机器人的差不多，通信是80年代90年代最新的高科技，机器人是现在的最新的高科技，都是趋之若鹜，任正非当时就提出未来三分天下有其一，我们怎么样能够做到成为那三个其中的一个，你要不断地成长，那么他的一个很重要的概念就是我们一定要把能力建立在组织上，我们不能够说把能力依托给某个人，任正非也不是超人。

一个组织的能力怎么去衡量，一个组织的能力，在华为我们是从两个方面看，一个是经营的能力，一个是管理的能力，这两个能力其实在组织和企业中是不一样的，在多数的企业中可能都比较注重经营，去陪客户吃饭，搞定客户，或者去设计商业模式等等，这些大家都比较注重，但是光这样不行，就是市场的很多机会我们其实是要靠我们组织的能力去抓，一个企业的获利程度，它能够在生产竞争中取胜取决于它的能力，所以企业能赚更多的钱，是因为它的能力强，企业赚不到钱或者甚至是失败，是因为它的能力不行。

所以华为在经营上和管理上从来不搞机会主义，因为机会对大家都是很有诱惑的，我们肯定要去抓机会，市场经济要抓机会，但是不能被牵着鼻子走，如果说我们自己没有一个战略考虑和前瞻的安排，那我们的处境就会很危险。

既然说我们要把能力建立在组织上，那一个组织到底由哪些东西组成，教科书上说一个组织能力有几个部分：第一个是领导，我们每个企业都有干部，干部对一个组织的能力起很重要作用，第二个是员工，对员工介绍我们的企业文化与价值观，第三个是流程，第四个是组织结构，第五个是基础设施（如计算机网络，厂房，资产等）。

麦肯锡的7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。

非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。

如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。

我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。

思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。

二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。

未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。

当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。

ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。

现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。

所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。

但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。

我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。

因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。

华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。

我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。

第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。