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母子品牌说起大名鼎鼎的“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”等洗发水品牌，人们的脑海里往往会与“宝洁”联系在一起。
作为世界性的日用品巨头，宝洁几乎在宣传其所有的产品时，都会加上“宝洁公司优质产品”的字句。
相比之下，同是日化大腕的法国欧莱雅，则把旗下的兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、植村秀、羽西、小护士等品牌进行分离式的独立宣传。
显然，同样作为品牌延伸的策略，宝洁和欧莱雅走的是完全不同风格的路线。
作为世界上少数几个运用品牌延伸战略较为成功的企业，宝洁所奉行的“母子品牌”的延伸路线并没有完全地遵循传统法则，而是在此基础上进行改良和创新。
那么，在激烈的市场竞争中，“母子品牌”的行销路线应该如何开展？在运用该策略的过程中，应该如何规避风险的产生？母子模式的品牌延伸世界著名的洗涤用品公司宝洁曾宣称自己保持了“拒绝品牌延伸”这一风尚达数十年之久，因此许多人将宝洁的成功归结为品牌的专一化经营（专注于日用品行业）。
然而，从本质上讲，宝洁不但没有停止过品牌延伸，而且还逐步走出一条行之有效的“母子品牌”延伸之路。
最典型的母子品牌行销例子就是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水。
按照传统的品牌延伸理论，这三种洗发水的功能、成分都十分相似，为减少营销成本，只需使用一个品牌而以“三合一”（去头屑、焗油、柔发）来进行产品诉求，或者干脆以“去头屑海飞丝”、“焗油海飞丝”等加以延伸。
然而，宝洁却在依托“宝洁公司优质产品”这一母品牌基础上，突出每个子品牌的诉求特点：想让头发顺滑就用“飘柔”，想去屑可以用“海飞丝”，用“潘婷”能给头发增加营养……3个成功品牌的背后，都是同一个跨国巨头，那就是宝洁。
毫无疑问，宝洁这个企业品牌为飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等子品牌提供优质的品质形象，而子品牌则重点塑造产品特点和品牌文化形象，从而使产品取得了巨大成功。
宝洁从1988年正式进入中国不过20年的时间，就已经在中国日化行业占据了半壁江山。
究其营销和品牌战略成功之处，母子品牌战略应该是其成功的核心组成部分。
欧莱雅vs宝洁不一样的多品牌？
翁向东;高建义
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】@@ 宝洁作为世界最大的日用消费品公司之一,在2002-2003财政年度,公司全年销售额达到了434亿美元,名列<财富>500强第86位.而同一年度,作为全球最大的专业化妆品生产集团的欧莱雅,位列<财富>第373位,营业收入135亿美元.
【总页数】2页(P82-83)
【作者】翁向东;高建义
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F1
【相关文献】
1.欧莱雅多品牌策略对我国的启示 [J], 杜梅雅
2.从欧莱雅看多品牌战略 [J], 魏寅
3.多品牌战略——欧莱雅收购小护士羽西的战略驱动 [J], 顾云华;程伟
4.欧莱雅能否借直销破解多品牌困局？ [J], 袁鉴
5.欧莱雅与宝洁的多品牌策略比较 [J], 刘文静;权锡鉴
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欧莱雅与宝洁多品牌战略的异同很多人知道兰蔻，很多人知道薇姿，还有很多人熟知美宝莲，但这些人中，并不是所有人都知道，原来他们来自于一个系统，那就是欧莱雅集团。
这种有意淡化企业品牌与各产品品牌的关系，是欧莱雅的一贯作风。
同样，在化妆品巨头里，宝洁集团旗下的知名品牌也多达几十个，但与欧莱雅不一样的是，在宝洁旗下品牌的宣传中，我们都能注意到会强调宝洁出品，以彰显权威。
可见，虽然都是多品牌战略，但在具体操作上却各有千秋。
同：细分市场寻找差异欧莱雅有一百多年的历史，号称是世界上唯一只做化妆品的公司，在全球拥有25个国际知名品牌。
1996年进入中国，2004年收购了中国本土知名品牌小护士和羽西。
这种收购行为，对欧莱雅来说，驾轻就熟，不是第一次，也绝对不会是最后一次。
正如欧莱雅中国有限公司副总裁兰珍珍所言，“在我们的品牌荟萃里面，就包含了法兰西的优雅，拉丁美洲的热情奔放，美国的青春、活力、潮流，日本的精细，中国式的古典，都是以各种不同的文化背景去塑造我们的产品，以让全世界任何一个角落的消费者，无论他们自身有任何一种文化背景，他们都能够在我们产品种类中找到他们所喜爱的化妆品和他们觉得能够体现自身价值和意义的化妆品品牌。
”显而易见，欧莱雅从法国出发，触角遍布全球，不管是在亚洲还是美洲，都能迅速根据因地制宜，不断扩展品牌链，既能做到国际品牌的落地生根，又能推动当地品牌的国际化。
如其在收购羽西、小护士之后，在国际化，配方、科研、广告宣传方面等等都做了很大的更改；而其为了在中国推出一个新的护发品类，经过由五大国际研究中心共同研究，超过150名研究人员对一千多种配方进行研究和评估，并在差不多将近5万名的中国消费者里面开展对头发的研究，经过十多年的研究以后方才正式推出。
足见其多元化策略，不是简单地把各地的已有品牌直接拿过来，也不是把在欧洲市场的品牌原封不动搬到亚洲市场。
欧莱雅的金字塔策略，在其品牌架构中就能窥得一二。
以他们在中国的彩妆市场为例，金字塔的塔底部分，有大家家喻户晓的美宝莲，不仅在世界彩妆市场上销售第一，而且也是绝对在中国彩妆市场里面占主导地位。
在宝洁收购了伊卡露、威娜之后，美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由２００３年的２８％上升到２００４年３４％，宝洁在化妆品领域２００４年的销售收入为１７０亿美元同比２００３年的１２２亿美元增加了近４０％，出身化妆品的宝洁ＣＥＯ雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容化妆品倾斜。
宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理和化妆品行业全面进攻的决心。
（一）寻求更广阔的利润空间作为日化行业的巨头，宝洁的洗涤用品市场已经非常成熟，加上我国洗涤用品市场产品利润空间越来越少，市场日渐饱和，难有大的上升空间。
大众洗涤产品的利润，远不能与化妆品业务相比，尤其当成本控制和降价成为宝洁大众洗涤产品最明显的市场竞争的主流时。
在日化产品的市场份额近乎封顶及销售滞涨，行业内的价格战此起彼伏以及原材料价格继续上涨的三重压力下，化妆品领域的高额利润率足以让宝洁找到新的兴奋点。
（二）难以抗拒中国化妆品市场的魅力中国化妆品市场近年来飞速发展，化妆品市场正进入空前繁荣期，中国化妆品市场的规模将接近６８４亿元，平均增长率１２．９％左右，利润可达３０％－４０％。
根据２００４年３月底发布的《中国化妆品市场发展状况》显示，中国化妆品和个人护理用品的消费额增长率位居世界第二，已成为世界第８大消费市场。
（三）宝洁中国的软肋———化妆品市场对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌，但在中国市场的推进，显然相对滞后。
而它的基础化妆品牌则更显单薄，只有玉兰油和ＳＫⅡ，在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅的十几个强势品牌显然力不从心。
相对于有５００亿元市场容量的美容化妆品市场和宝洁在中国市场的整体影响力来说，实在显得单薄。
相反，其对手欧莱雅的金字塔品牌战略却演绎得精彩纷呈。
经过１７年的苦心经营，宝洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的７大主要品牌中已经有５大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大“软肋”。
在经过8年的苦心经营后，欧莱雅已经成为宝洁在中国最忌惮的对手。
谁将统治这个世界上增长最迅速的化妆品市场，真正的对决才刚刚开始。
2001年，初任欧莱雅((L\'oreal)亚洲区总裁裴天瑞(ThierryPrevot)从巴黎来到中国的时候，他大吃一惊，在商场化妆品柜台上最畅销的是小护士、大宝、羽西这些他从来没有听说过的品牌。
而在整个中国市场上，这家全球第一大化妆品企业居然仅仅排在第十位。
4年之后，羽西、小护士已经加入了由兰蔻、美宝莲、巴黎欧莱雅、薇姿等组成的欧莱雅全球品牌阵营。
2004年，欧莱雅在中国的销售额接近30亿人民币，是1997刚刚进入中国时的近16倍。
“略为夸张地说，欧莱雅中国在8年时间里做出了欧莱雅全球近100年所做出的事情”，裴天瑞满意地告诉《环球企业家》。
仅仅用了8年的时间，欧莱雅不但将旗下17个国际大品牌中的12个成功引入了中国，还一举吞并了小护士和羽西。
第三方数据显示，2004年公司占据了中国化妆品市场(仅包括彩妆、护肤、染发等产品，不包括洗发水)9%的份额，仅次于宝洁，居市场第二，而一年前的数据约为6%，居于第三。
今年2月，创立98年的欧莱雅公司公布了最新财报。
在截至2004年12月31日的2004财年，欧莱雅实现全球销售145.3亿欧元，较上年可比增长6.2%.全年税前利润达20.63亿欧元，增长10.3%，这是欧莱雅集团连续第20年实现税前利润两位数增长。
而欧莱雅中国业务的销售增长率更是达到了惊人的99%。
欧莱雅(中国)首次迈入了该集团销售前十名的“精英俱乐部”。
但是，一个歌利亚般的企业巨人遮蔽了欧莱雅的光芒。
刚刚以570亿美元天价吞并吉列的宝洁已经将化妆品领域作为一个志在必得的新战场。
2004年的宝洁中国业务收入达到了180亿元，仅仅玉兰油一个品牌就贡献20亿元。
而欧莱雅在中国还没有一个超过10亿元的品牌。
欧莱雅让世界更美好！信息学院08级市场营销林娟摘要法国欧莱雅集团为全球500强企业之一，2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。
欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，5万多名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。
2008年，欧莱雅集团在中国拥有约3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市。
欧莱雅集团在中国的主要竞争对手，有雅芳（Avon）、雅诗兰黛（Este’e Lander）等十余家。
2008年欧莱雅在中国大陆实现销售额达69.52亿元人民币，较上年同比增长27.7％。
根据资料及分析，2009年计划销售额若按30%增长计，计划销售额为90.38亿元人民币。
2009年欧莱雅公司在中国市场计划销售额为903800万元、计划成本按计划销售额的70%计算为632660万元、目标利润为271140万元。
目录摘要————————————————————————一、集团简介篇1、集团概况2、企业大事记二、旗下品牌与产品三、问题篇之欧莱雅VS宝洁1、战略VS广告VS品牌2、市场占有额相比较3、收购羽西四、市场分析及竞争对手1、市场环境分析2、中国市场分析3、在中国的销售情况4、SWOT分析战略五、战略选择及销售模式1、竞争策略2、营销组合策略六、决策与实施1、金字塔理论2、公司理念参考文献一、欧莱雅集团简介1、集团概况法国欧莱雅集团为全球500强企业之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁.舒莱尔创立于1907年。
历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。
2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。
本土化：宝洁模式vs欧莱雅模式2002年6月，当宝洁公司针对中国市场推出激爽的时候，多半没有想到会以今天的局面收尾。
这已经是宝洁旗下针对中国市场推出的第二个本土品牌了，上一个是润妍，二者同样以停产退市告终。
而其在全球的老对手———欧莱雅集团，在引入新品牌上，则更多的采用收购本土品牌然后重新改造包装上市的手法。
2003年年底，欧莱雅仅花1个半月的时间，就一举拿下两个中国最著名的本土品牌小护士和羽西。
业内人士指出，通过并购等形式将本地较有影响力的公司、产品或品牌“拿来”，进行重新包装整合后充实自身的品牌线，这是欧莱雅的独特竞争力。
对于两家公司不同的本土化道路，上海君策顾问公司总经理屈红林指出，一个重要原因在于公司文化的不同。
虽然提出要转型成为BeautyCompany，但是宝洁在传统意义上还是一家“大日化”公司，市场策略上更为传统，多采取和零售商合作以及电视广告等形式，相比之下欧莱雅更“创新一些”。
“宝洁的企业文化也不太倾向于收购，就连用人也很少采用‘空降兵’。
”他强调说。
而宝洁的另一个尴尬在于，“中国市场上，类似于小护士、羽西这样可供选择的并购资源非常少。
”事实上，当年宝洁曾对羽西表现出极大的兴趣，但是最终被欧莱雅“夺爱”。
而在决定进军中国低端沐浴露市场之前，宝洁也曾尝试过收购六神，也最终无果。
“他们的确跟我们谈过，但是葛总（葛文耀）不愿意放手。
”家化集团内部人士指出。
事实上，在国际市场上，宝洁有专门的沐浴露品牌，但是鉴于引进新品牌的高风险和高成本，宝洁并没有将专门的沐浴露品牌引进国内市场。
收购本土知名品牌的路也被堵死了。
这种情况下，“大品牌”战略最快捷的方式无疑就是品牌延伸。
宝洁旗下现有的4个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳、飘柔和激爽，其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
而激爽则是宝洁在多年前华南地区销声匿迹的香皂品牌“ZEST”基础上改头换面设计而成的，它被塑造成为了一个包含沐浴露和香皂的个人清洁品牌。
欧莱雅与宝洁多品牌战略的异同
很多人知道兰蔻，很多人知道薇姿，还有很多人熟知美宝莲，但这些人中，并不是所有人都知道，原来他们来自于一个系统，那就是欧莱雅集团。
这种有意淡化企业品牌与各产品品牌的关系，是欧莱雅的一贯作风。
同样，在化妆品巨头里，宝洁集团旗下的知名品牌也多达几十个，但与欧莱雅不一样的是，在宝洁旗下品牌的宣传中，我们都能注意到会强调宝洁出品，以彰显权威。
可见，虽然都是多品牌战略，但在具体操作上却各有千秋。
同：细分市场寻找差异
欧莱雅有一百多年的历史，号称是世界上唯一只做化妆品的公司，在全球拥有25个国际知名品牌。
1996年进入中国，2004年收购了中国本土知名品牌小护士和羽西。
这种收购行为，对欧莱雅来说，驾轻就熟，不是第一次，也绝对不会是最后一次。
正如欧莱雅中国有限公司副总裁兰珍珍所言，“在我们的品牌荟萃里面，就包含了法兰西的优雅，拉丁美洲的热情奔放，美国的青春、活力、潮流，日本的精细，中国式的古典，都是以各种不同的文化背景去塑造我们的产品，以让全世界任何一个角落的消费者，无论他们自身有任何一种文化背景，他们都能够在我们产品种类中找到他们所喜爱的化妆品和他们觉得能够体现自身价值和意义的化妆品品牌。
”
显而易见，欧莱雅从法国出发，触角遍布全球，不管是在亚洲还是美洲，都能迅速根据因地制宜，不断扩展品牌链，既能做到国际品牌的落地生根，又能推动当地品牌的国际化。
如其在收购羽西、小护士之后，在国际化，配方、科研、广告宣传方面等等都做了很大的更改；而其为了在中国推出一个新的护发品类，经过由五大国际研究中心共同研究，超过150名研究人员对一千多种配方进行研究和评估，并在差不多将近5万名的中国消费者里面开展对头发的研究，经过十多年的研究以后方才正式推出。
足见其多元化策略，不是简单地把各地的已有品牌直接拿过来，也不是把在欧洲市场的品牌原封不动搬到亚洲市场。
欧莱雅的金字塔策略，在其品牌架构中就能窥得一二。
以他们在中国的彩妆市场为例，金字塔的塔底部分，有大家家喻户晓的美宝莲，不仅在世界彩妆市场上销售第一，而且也是绝对在中国彩妆市场里面占主导地位。
在中高档这一段，有巴黎欧莱雅品牌，它介于大众和高档之间。
在塔尖上，又有各个等级的更细分化：阿玛尼、兰蔻、植村秀和羽西。
这个金字塔，等级森严，秩序井然，是欧莱雅品牌交叉发展的基础，各品牌在横向竞争方面，不造成大的冲突，在纵向竞争上，又能占据绝对优势。
既区分明显，又紧密团结在集团中心。
如其在中国的管理方面，目前在中国17个品牌，每一个品牌可以像一个独立的分公司一样，有自己的品牌管理队伍，有自己的品牌经理，有自己的销售队伍，有自己的培训队伍，有自己的市场队伍等等，每个品牌都是以一种非常独立的方式来运作，但是所有的品牌会共享人力资源、财务、IT系统等等，既有独立，又有集中的管理方法，各品牌既有一种良好的竞争气氛，同时也能杜绝自己和自己打架的情况。
宝洁公司也是多品牌成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。
同样，宝洁公司的多品牌策略，也是运用市场细分寻找差异。
如果把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标，那就大错特错了。
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍(Tide)、洗好(Cheer)、格尼(Gain)、达诗(Dash)、波特(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(1vorySnow)、奥克多(Oxydol)和时代(Eea)。
他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大菜。
不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
异：担保战略在不同品牌上的灵活运用
应该说，宝洁与欧莱雅的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。
宝洁与欧莱雅的差异化营销不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。
以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。
因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。
以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。
”这种品牌之间的差异往往非常大，比如兰蔻、赫莲娜等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于兰蔻、赫莲娜的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。
这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。
因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持兰蔻、赫莲娜等高档奢侈品牌显然是不明智的。
其实，宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上也和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-Ⅱ正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-Ⅱ时，为了凸显其高贵品质，让SK-Ⅱ以独立的品牌形象出现，刻意淡化了它同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-Ⅱ高贵基因的纯正。
其实，宝洁与欧莱雅品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。
无独有偶，联合利华也采用了担保品牌战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。
然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白－雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白－雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。
