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企业战略管理中的内外环境分析与战略选择在企业战略管理中，内外环境分析和战略选择是至关重要的环节。
通过对内外环境的深入了解和分析，企业可以更好地把握市场机遇，应对挑战，从而制定出符合企业发展需求的战略。
本文将从内外环境分析和战略选择两个方面展开论述。
一、内外环境分析内外环境分析是企业制定战略的基础，它包括对企业内部资源以及外部市场、竞争、政策等因素的全面分析。
1. 内部资源分析企业的内部资源是企业战略制定的重要依据。
内部资源包括人力资源、财务资源、技术资源、品牌声誉等方面。
通过对内部资源的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，从而确定更加适合自身发展的战略定位。
2. 外部市场分析外部市场是企业生存和发展的重要环境因素，它包括市场规模、市场需求、市场趋势等方面。
通过对外部市场的分析，企业可以了解市场的需求和竞争情况，为战略制定提供依据。
3. 竞争对手分析竞争对手是企业战略制定中需要重点考虑的因素之一。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解竞争对手的优势和劣势，为企业制定差异化战略提供参考。
4. 政策环境分析政策环境是企业发展中不可忽视的因素。
政府的政策支持与限制对企业发展具有重要影响。
通过对政策环境的分析，企业可以了解政府对相关行业的政策倾向，为企业制定战略选择提供参考。
二、战略选择在进行了内外环境的全面分析后，企业需要根据分析结果，选择合适的战略。
1. 市场扩张战略市场扩张战略是企业追求规模和市场份额增长的战略选择。
该战略可通过产品创新、渠道拓展和市场营销等方式实现。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过产品或服务的差异化来获得竞争优势的战略选择。
通过提供独特的产品或服务，企业可以吸引更多的消费者，建立起自身的品牌形象。
3. 成本领先战略成本领先战略是企业通过降低生产成本，提高效率来获得竞争优势的战略选择。
通过规模经济效应、技术创新等手段，企业可以实现产品或服务的低成本提供，从而在市场上取得竞争优势。
4. 合作战略合作战略是企业通过与其他企业展开合作，共同分享资源和风险，实现共赢的战略选择。
企业战略管理外部环境分析外部环境分析是企业战略管理中的重要环节，它帮助企业了解当前和未来可能面临的外部环境变化，以便制定相应的战略。
在进行外部环境分析时，企业需要考虑宏观环境和产业环境两个层面。
宏观环境分析是指对整体经济、政治、社会、技术、环境等方面的环境进行分析。
首先，企业需要了解宏观经济环境，包括经济增长速度、通货膨胀水平、利率水平、汇率变化等，并结合国内外宏观经济数据，分析当前经济发展的趋势，以便预测经济的未来走势。
此外，政治环境也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注政府政策、法律法规的变化以及国际关系的发展，以帮助企业预测政治环境对企业发展的影响。
社会因素也是影响企业发展的重要因素，企业需要关注社会文化、人口结构、生活方式等的变化，以便根据社会趋势调整战略。
技术和环境因素也是需要考虑的重要因素，企业需要关注技术的发展和环境问题的关注度，如碳排放、可持续发展等，以便及时调整战略。
产业环境分析是指对特定产业的市场、竞争和供应链等方面进行分析。
首先，企业需要对市场进行分析，包括市场规模、增长率、市场结构、需求变化等，以便确定市场机会和挑战。
其次，企业需要对竞争环境进行分析，包括竞争对手的数量、实力、竞争策略等，以便制定有针对性的竞争战略。
此外，企业还需要对供应链进行分析，包括供应商的数量、供应能力、供应链成本等，以便确保供应链的稳定性和效率。
外部环境分析的目的是帮助企业识别机会和威胁，并制定相应的战略。
对机会的识别可以为企业找到新的增长点，增加市场份额和利润。
对威胁的识别可以帮助企业预防和应对风险，保护企业的利益。
同时，外部环境分析还可以为企业提供战略制定的参考和决策依据。
总之，外部环境分析是企业战略管理中重要的一环，对企业的发展至关重要。
通过对宏观环境和产业环境进行系统全面的分析，企业可以了解外部环境的变化，及时调整战略，获取机会，应对挑战，保持竞争优势。
企业战略管理的市场环境影响因素分析近年来，市场竞争愈发激烈，企业想要立足于市场中显得越来越不易。
在这样一个环境下，企业战略管理的市场环境影响因素便显得异常关键。
本文将就此问题进行分析和探讨。
一、宏观经济环境宏观经济环境对企业的战略管理与发展具有重要影响。
宏观经济环境包括货币政策、财政政策、税收政策、社会保障政策等方面。
当宏观经济环境表现为经济周期的低谷阶段时，企业要更加注重成本问题，节约开支；而当宏观经济环境表现为经济的增长阶段时，则要更加注重市场份额和品牌影响力。
二、国际环境如今，全球化的影响越来越深刻，因此，企业的战略管理离不开国际环境的影响。
国际环境包括国际贸易、国际政治、国际互动等多个方面。
当企业进行国际战略管理时，需要了解国际市场的需求、品牌影响力和竞争形势。
三、竞争环境市场竞争环境是企业战略管理中最为直接也最为关键的环境因素。
市场竞争环境包括市场的现状、市场成本、市场需求、市场特点等。
在竞争环境中，企业需要了解竞争对手的表现，以此制定自己的战略管理策略。
此外，还需要把握市场需求变化，不断调整战略管理。
四、技术环境在信息化、智能化时代，技术环境对企业战略管理的影响力愈发明显。
技术环境的范围包括各种科技发展，例如新材料、新能源、新生物技术等等。
企业需要跟随前沿技术的发展趋势，通过技术手段提升产品品质，降低成本，并加快技术创新速度，赢得市场先机。
五、政策环境政策环境是指与企业发展密切相关的政策以及法律规定。
例如，对于大家所熟知的环保要求、税收优惠等政策进行制定对企业的发展具有十分重要的影响。
政策环境的变化将导致企业的战略管理策略调整，影响企业在市场中的地位。
总之，企业战略管理的市场环境影响因素五花八门。
企业必须时刻关注并加以应对，才能在市场竞争中立于不败之地。
(完整版)战略管理体系-内外部环境分析一、引言战略管理是企业有效运营和制定发展方向的重要手段。
内外部环境的分析是战略管理中的一个基本步骤，它可以帮助企业了解其所处的竞争环境以及内部资源的优势和短板，从而制定相应的战略。
二、内部环境分析内部环境分析主要关注企业内部的资源、能力、文化等方面因素的评估。
其中，关键点包括以下几个方面：1. 组织结构和管理体系：评估企业的组织结构，了解各部门之间的沟通和决策流程，以及管理体系的有效性。
2. 人力资源：评估企业的人力资源状况，包括员工数量、素质、培训等。
了解员工的能力和潜力，是否满足企业战略目标的需求。
3. 资产与技术：评估企业的资产状况，包括设备、技术等方面。
了解企业是否具备先进的技术和设备，以及是否需要进一步的投入和更新。
4. 内部文化：评估企业内部的组织文化，包括价值观、行为规范等方面。
了解企业的文化是否有利于战略目标的实现。
三、外部环境分析外部环境分析主要关注企业所处的市场和行业环境。
以下是外部环境分析的几个关键点：1. 宏观环境：评估宏观经济环境的形势，包括国内外的宏观经济政策、经济增长率等。
了解宏观环境对企业运营和发展的影响。
2. 行业竞争环境：评估所处行业的竞争格局，包括主要竞争对手、市场份额分布等。
了解行业的发展趋势及竞争对手的优势和劣势。
3. 消费者需求：评估市场对产品或服务的需求和趋势，了解消费者的偏好和购买行为。
根据消费者需求的变化，调整企业的战略定位和产品开发。
4. 法律和政策环境：评估政府相关政策和法律法规对企业的影响，了解是否存在合规风险和可利用的政策支持。
四、总结通过对内外部环境的分析，企业可以更全面地了解自身的优劣势和机会威胁，为制定合理有效的战略提供依据。
内部环境分析帮助企业评估内部资源的合理利用，外部环境分析帮助企业把握市场机遇和应对风险。
因此，做好内外部环境分析对企业的战略管理至关重要。
企业战略管理简答题内部环境分析采取的措施
企业战略管理中的内部环境分析是为了了解企业内部的资源、能力和优势以及其运营效率和内部文化等方面的情况。
以下是一些采取的措施：
1. 组织内部数据收集和分析：对公司的财务报表、营销数据、人力资源管理数据等进行收集和分析，以了解公司的财务状况、市场份额、人才配置等情况。
2. 内部调查和访谈：通过与各个部门、团队和员工进行调查和访谈，了解他们对内部环境的看法、对自身角色和职责的理解，以及对公司的文化和价值观的认同程度。
3. 绩效评估：通过制定和实施绩效评估系统，对公司的各项关键绩效指标进行测量和评估，以了解公司在财务、市场、运营等方面的表现以及相关问题的存在。
4. SWOT分析：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以识别内部环境中的潜在优势和挑战。
5. 内部文化观察：观察公司的内部文化，包括员工的合作氛围、领导风格、组织结构等方面，以了解公司内部的价值观和行为方式。
这些措施可以帮助企业了解自身的资源、能力和优势，并识别可能存在的问题和挑战，为制定有效的战略决策提供参考依据。
企业战略管理—企业战略环境分析班级：学号：姓名：企业战略管理——企业战略环境分析当今社会，企业都存在于一个开放的系统之中，其内部环境与外部环境的要素之间进行着物质和信息的交换。
也就是说，企业的活动受其自身内部条件和外部经营环境的共同影响。
因此，企业在制定其发展战略之前，必须对企业自身进行全面的、系统的战略环境分析。
战略环境分析是指对影响企业现在和未来生存与发展的一些关键因素进行分析，主要包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两大部分。
1、企业外部环境分析外部环境是企业生存和发展的空间，现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的控制和影响。
因此，外部环境分析是制定企业战略的关键因素。
外部环境分析的内容主要包括宏观环境、行业环境、竞争对手和客户分析等。
1、1 宏观环境分析一般来说，宏观环境分析主要包括对政治法律因素、经济因素、社会文化因素和科学技术因素的分析，即PEST分析模型。
1、1、1 政治法律因素政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。
这些因素常常制约而且影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。
例如，竞争立法、消费者保护、税收政策、贸易规则、政府关系、就业政策等等。
1、1、2 经济因素企业经济环境是一个多元动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。
这些因素往往直接影响着企业的经营，决定了企业的潜在市场大小。
企业的经济环境分析就是要对以上因素进行分析，运用各种指标，准确地分析宏观经济环境对企业的影响，从而使企业经营战略与经济环境的变化相匹配。
1、1、3 社会文化因素社会文化因素包括文化传统、社会习俗、宗教信仰、社会道德观念、公众价值观念、员工的工作态度以及人口统计特征等。
变化中的社会因素影响企业对于目标市场的选择，也影响着社会对企业产品或劳务的需求。
例如，据我国的人口统计数据，我国的人口结构将趋于老龄化，青壮年劳动力的供应则相对较为紧张，这就影响企业劳动力的补充。
第三章外部环境分析第1节外部环境分析概述 (5)一、环境分析的目的 (5)1、外部环境的特征 (5)2、环境分析的意义 (5)3、环境分析的内容 (6)4、环境分析的层次 (7)第2节PESTEL分析 (8)一、PESTEL分析 (8)1、宏观环境分析的工具 (8)2、PESTEL代表的因素 (8)3、在使用PESTEL分析模型时，遵循的步骤 (9)4、简略举例PESTEL对一些行业的影响 (9)二、情境分析 (9)1、情境分析的定义 (9)2、情境分析的研究对象 (10)3、情境分析的重点 (10)4、情境分析的四个步骤 (10)三、外部环境评价（EFE）矩阵 (11)1、EFE矩阵的定义 (11)2、EFE矩阵分析程序 (11)第3节行业环境分析 (12)一、行业环境分析的内容 (12)1、行业的定义 (12)2、行业环境分析 (12)3、行业环境分析中重点把握分析的内容 (12)二、行业环境主要经济特性 (13)1、行业经济特性 (13)2、行业关键经济特性的战略重要性 (14)三、行业环境分析中的预测方法与技术 (15)1、定量技术 (15)2、定性技术 (15)第4节行业生命周期分析 (17)一、生命周期理论的演化 (17)1、行业的定义 (17)2、行业生命周期的定义 (17)3、行业生命周期理论表明 (18)4、行业生命周期理论的中心任务 (18)5、行业生命周期理论研究的重点 (18)二、行业生命周期阶段与特点 (19)1、在界定行业范围时需思考以下问题 (19)2、行业生命周期的阶段 (19)3、行业生命周期各阶段的特征 (20)第5节波特的“五力模型” (21)一、波特的五要素竞争力模型 (21)1、波特的“五力模型” (21)2、决定企业竞争格局的五种力量 (21)3、企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可能发生的战略关系 (22)二、五种竞争力量的影响因素 (22)1、行业内企业的竞争 (22)2、购买方的谈判力量 (22)3、供应商的谈判力量 (23)4、替代品的威胁 (23)5、潜在加入者的威胁 (24)三、“五力模型”的局限 (24)第6节竞争者分析 (25)一、竞争者的界定 (25)1、竞争对手的定义 (25)2、从所处竞争地位的角度来看，竞争者可分为四类 (26)二、竞争者分析的关键问题 (27)1、对竞争者整体分析涉及的若干关键问题 (27)2、竞争者分析重点关注的方面 (28)三、竞争态势矩阵（CPM） (28)1、CPM (28)2、建立CPM的步骤 (28)3、CPM与EFE矩阵的异同 (29)四、战略集团 (29)1、战略集团的定义 (29)2、战略集团分析 (30)3、不同战略集团的两大类特征 (30)4、战略集团分布图 (30)5、在竞争者分析中，战略集团概念的三种用途： (31)五、红海与蓝海 (31)1、红海 (31)2、蓝海 (32)3、蓝海战略的定义 (32)4、蓝海战略的基石 (33)第7节利益相关者分析 (33)一、利益相关者分析的必要性 (33)1、利益相关者的定义 (33)2、企业与利益相关者 (33)二、企业的主要利益相关者及其期望 (34)1、企业内部利益相关者及其期望 (34)2、外部利益相关者及其期望 (35)三、利益相关者讨价还价的行为模式 (36)1、利益相关者讨价还价的行为模式 (37)第1节外部环境分析概述一、环境分析的目的1、外部环境的特征①复杂性；·复杂性，是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。
战略管理环境分析集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]战略管理环境分析外部环境分析宏观环境因素分析一、政治—法律因素1．国家和企业所在地区政治稳定；2．国家的执政党推行改革开放以经济建设为中心的国家发展战略，立法促进中小企业发展和高新技术企业的发展，鼓励生产企业产品出口以及科技产业化，在这些政策的推行与实施上具有较强的连续性与稳定性；3．产业政策公司所处产业属于国家十五发展纲要和2010年远景规划中的重点扶持行业，产业内的优惠与补贴政策还是很多的；4．税收政策行业中的特性是增殖率高，集成电路与软件已经增值税享受实际税负超过3%即征即退的优惠政策，此外目前正在推行实施消费型增值税，将有利于技术更新，由于鼓励出口的原因，外销业务相应的税负很低（几乎没有），另外在所得税上高新技术享有一定优惠，税收监管环境无明显迹象显示严苛；5．补贴政策享受一定的资金支持，相应提供资金的财政贴息，税收返还，创新基金，发展基金，产业化基金等；6．法律因素行业未受到有关法律的限定发展；二、经济因素1．整体宏观经济发展呈稳定增长趋势，一般以年7%-8%的速度递增；2．居民整体收入水平提高，物价增长幅度低于收入增长平均水平，国家鼓励居民消费，市场需求不断增长；3．银行利率经下调后比较稳定，证券市场资金流出；4．劳动力供给充足，有利于人力资源需求的满足；三、技术因素1．技术进步速度加快；2．目前行业中国内外技术比较稳定，但国外的质量控制领先于国内；3．随着行业发展，信息共享，会在一定程度上促使其他组织进行技术开发；四、社会因素1．居民消费观念将增加对产业最终消费品的需求；2．人口老龄化伴随健康化和享受生活的需求，将促进最终消费品的需求；3．人口年轻一代有对最终消费品的需求和负担能力；产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁假设1．规模经济因素产品形成的固定资产投资、研发、生产、市场销售能力以及生产附带产品的能力基本上不存在较大的规模成本，体现在规模经济的影响主要在产量扩大可以形成单位成本的降低；2．产品差异化产品差异主要取决于技术的稳定性以及精度要求，用户的信誉度以及忠诚度主要建立在产品的技术稳定性即质量体现；3．资金需求生产投资规模对资金需求量不大，主要体现在材料资金以及销售信用资金；4．技术要求成为进入壁垒的主要障碍，产品技术要求高并且要求技术稳定；5．销售渠道主要为分销商，购买群体为最终消费品的部件；6．转换成本生产设备一般专用性较强，但对技术壁垒的影响程度不象技术那样明显；7．其他政府支持与优惠资源利用方面需要通过较长时间的经营获得公共关系的卓越影响，市场地位方面需要较长时间的稳定经营以及售中售后服务与经销商维系，学习经验曲线也需要较长时间的生产与管理经验积累；二、现有竞争者之间的竞争程度1．是否存在众多或势均力敌的竞争者存在一定数量的竞争者，与公司势均力敌的竞争者大约存在4-5家；2．行业增长速度行业增长速度稳定并且呈上升趋势，行业处于成长中期偏后，这将促进竞争行为的加剧；3．行业成本行业具有一定的固定成本、库存成本以及信用成本，但成本规模不大（对于资金实力雄厚的企业）；4．产品差异化程度产品的差异将体现在对外销售价格政策、技术参数、质量、技术稳定5．总体供需状况总体供需状况体现季节性，在销售旺季体现出供不应求，在淡季期间可能会出现生产能力闲置的状况；6．退出行业障碍主要体现在专有设备的投资收回风险性以及库存资金的处置；三、替代产品的威胁1．存在替代产品，但目前未产生重要影响；2．替代产品的特性将集中在使用的方便性上，这将导致客户需求倾向的改变；四、购买商讨价还价能力1．购买商相对集中且批量采购；2．购买商出于对自身成本的考虑对价格比较敏感；3．购买商采购一般为标准化无差别产品，但存在有特殊加工需求；4．购买商未确定固定购买政策；5．购买商后向一体化的趋势将会对公司的发展构成威胁；6．购买商掌握公司产品的信息充分；五、供应商讨价还价能力1．重要原材料供应行业由少数公司控制，在价格、质量上可以构成控制；2．所供应的产品与行业的关联度不明显；3．供应商的产品是公司产品的重要组成部分；4．供应商未有明显的前向一体化趋势；竞争对手分析目前公司尚未清楚的传达定义的竞争对手，对竞争对手的营业目标，行业地位和现行战略不了解，但竞争对手主要集中在珠江三角洲一带，离目标市场集中程度高的地区近，具有信息传递的优势和交货的优势，有一定的增长能力，对市场反映敏感，快速反击能力强，适应变化。
外部环境分析的总结：宏观环境的分析可以得出国家支持产业发展并给予优惠政策予以扶持，经济发展促进消费品市场容量以及潜在需求，技术成为宏观环境中限定发展的重要因素，总体来说，宏观环境处于发展机会，但技术构成发展障碍。
产业竞争性分析表明行业新加入者的进入壁垒集中在产品技术和流动资金垫支方面，另外生产经营管理水平和销售水平的提高将会提高现有厂商对新进入者的竞争优势，现有竞争将加剧，竞争优势将集中于成本降低带来的销售价格降低以及技术方面，从替代产品的威胁考虑可以考虑开发使用方便的标准化产品，购买商的控制能力很强，对供应商的依赖程度较高导致采购成本和采购费用对企业生产产生重要影响。
竞争对手分析表明竞争对手在信息、市场反应、适应性方面具有优势，并且距离目标市场近具有地理优势。
内部环境分析一、财务状况1．财务指标：依据02年度，03年度的财务报告，公司的销售利润率、资产利润率、净资产利润率、每股收益良好，流动比率、速动比率较好，存货周转率值得关注、资本结构中债务资金增加需要合理规划；2．利润来源主要为***和***，尚没有提高投资收益率的规划；3．公司经营活动现金流良好，主营业务突出，目前资金主要沉淀在在建工程，拥有一定的筹资能力并且可以得到股东的支持；4．公司目前正在逐渐完善自己的报表体系，从目前的报表体系设置可以满足日常分析与决策的基本需要；5．公司已经开始建立严密的现金管理系统，不断改善现金流量；6．公司已经着眼于税收计划对组织架构进行重整；7．公司拟建立成本核算系统与成本控制系统；二、产品线及竞争地位1．产品的优势与劣势公司产品由于多年的积累顾客比较认知，合格率教同业比相对较高，成本与交货期是改善的环节；2．竞争优势的专利专利自有，技术联合3．市场占有率国内市场的30%-40%，稳定并不断上升，公司将分散市场的集中化程度；4．是否受经济周期的影响与居民消费水平相联系，年度内有季节性的特点；5．产品线在市场销售、生产制造、工程技术上的协同性较强，基本围绕主要部分**的精度协同；6．客户评价较好7．新产品开发不强三、生产设备状况数量比较充足、自动化程度正在逐步提高、效率尚待提高四、市场营销能力1．销售人员相对较少，素质有待提高，以上导致营销工作受到一定的限制；2．销售渠道主要为分销商，受制客户明显；3．定价策略随行就市与数量折扣相结合；4．收集市场信息能力以及充分了解客户需求的环节需要改进；5．开拓新市场的能力有待加强；6．促销与广告主要通过展会与专业性杂志，具有一定的效率；7．为顾客提供售前、售后服务能力需要提高，协调能力不强；五、研究与开发能力1．公司内部研发人员数量、构成以及知识结构不明显；2．公司内部研究能力主要依靠总经理，未见其他人员研究重要产品；3．研究试验设备以及研发力量主要依托与高校合作；4．组织研发管理尚未突出到管理的重心；六、管理人员数量及素质1．最高层管理人员由股东单位派出人员以及股东构成，知识结构均较高，年龄结构体现年轻化；2．管理风格民主化与自有，鼓励学习型组织的建设3．管理模式参与4．价值体系出于战术管理，利润与现金流量并存管理；5．中层管理人员基本素质满意，但缺少控制制度以及绩效制度，协调性不强；七、职工数量及素质1．人员基本充足，但没有计划性；2．技能熟练程度不高，个人技能距离满足当前与未来需要有待提升；3．年龄结构年轻化；4．职工工作态度良好，出勤率高；5．激励水平与工资政策体现出公司管理的人性化，待遇较一般工业企业而言是不错的；6．尚未建立遴选、培训与晋升系统；八、组织结构1．类型职能式，按产品划分销售职能；2．有明确的组织结构图；3．责权关系有待明确定义；4．工作有效合作并有效率需要改善；5．计划工作不强，控制作用不明显；内部环境分析的总结由于产品的高增值性决定了产品的毛利比较高，企业在运作方面由于经营惯性的因素一直比较良好，公司内部环境与中小企业中的大部分比较而言是良好的，但距离规范的管理还是存在差距的，问题主要集中在成本管理、供产销协调性、技术开发、有效的营销管理，如果将上述方面逐步统一政策明确理念，公司的经营管理以及外部环境的机会将会形成公司价值的进一步提升。
独特竞争能力分析目前公司的独特竞争能力是产品的技术以及顾客认同。
公司的组织结构和控制系统应该成为协调资源并将其发挥生产的作用，也就是公司应该充分利用管理手段促进供产销的协调平衡，另外应该进一步发挥在品牌、市场、技术等方面能力的培养与提升，形成经验效益、管理效益，并且将这些经验形成自己的独特竞争能力。
战略目标确定提纲经营哲学纲领基本准则内部行为精神企业宗旨核心业务企业是什么谁是顾客，顾客分布于何处，顾客为何购买，如何接近顾客，顾客购买什么（本质），顾客价值观企业应该是什么市场发展趋势和市场潜力目前现有产品和服务还不能充分满足顾客需求市场结构变化趋势经营业务的适当性战略目标获利能力生产率公共社会责任革新市场信誉产品物力资源与财力资源经理的绩效与态度顾客服务目标—交货期、顾客满意度财力资源目标—资本结构、盈利、现金流量、资产运营效率、资产收益率、经济增加值人力资源目标—缺勤率、迟到率、流动率、员工满意度市场目标—市场占有率、销售额、销售量组织结构目标--变革物质设施目标—工作面积、固定成本、生产量产品目标—产品盈利能力、销售量、开发新品能力生产率目标—投入产出率、单位产品生产成本盈利能力目标研究与开发目标社会责任目标战略选择稳定发展增长发展：集中生产单件产品同心多样化纵向一体化复合多样化防御：抽资转向调整放弃清算竞争战略：成本领先产品差异化集中化。
