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李宁公司战略分析报告目录一、前言-----------------------------------------------------------第3页二、使命愿景-------------------------------------------------------第3、4页三、行业竞争-------------------------------------------------------第3、4页四、潜在新竞争者的进入---------------------------------------------第5页五、潜在替代产品的开发---------------------------------------------第5页六、供应商议价力量分析---------------------------------------------第6页七、集体议价力量分析-----------------------------------------------第7、8页八、战略分析-------------------------------------------------------第8—19页九、智能管理—人力资源战略-----------------------------------------第21—22页八、组员工作小结---------------------------------------------------第23—25页作业要求：本报告根据《企业战略管理》课程要求而做。
综合作业的要求如下：1.选择一家企业，对其近年来的发展进行调研、跟踪，完成一份对该企业的战略分析报告；2.作业应紧密结合本课程各章的理论或方法，对目标企业的战略管理实践及问题进行诊断分析，对其更好地发展提出有针对性的意见；3.以小组为单位完成作业，每小组5—7人，要求成员分工、合作，在讨论分析的基础上完成。
李宁体育用品战略管理分析报告所选行业：体育用品（服装）所选企业：李宁体育用品有限公司目录一、体育服装行业的分析 (1)1.行业简介 (1)2.价值链及上下游情况 (2)2.1 产业链 (2)2.2 价值链 (2)3.行业吸引力分析（五力模型） (3)3.1 新进入者威胁 (3)3.2 供方议价能力 (3)3.3 买方议价能力 (3)3.4 替代品威胁 (3)3.5 竞争激烈程度 (3)4.关键成功因素 (4)4.1 品牌差异化 (4)4.2 成本控制 (4)5.竞争者分析 (4)6.结论 (5)二、李宁体育用品的战略分析 (5)1.企业简介 (5)1.1 基本信息 (5)1.2 公司简介 (5)1.3 发展历史 (6)2.主要市场及供应商分布 (7)2.1 主要市场 (7)2.2 供应商分布 (8)3.核心资源分析（VRIO） (9)3.1 财务管理分析 (9)3.2 产品研发能力 (10)3.3 营销活动能力 (11)3.4 人力资源管理能力 (11)3.5 企业文化 (11)3.6 VRIO分析 (12)4.核心能力（价值曲线） (12)5.战略建议 (14)5.1 李宁近几年来出现的问题 (14)5.2 战略建议 (15)一、体育服装行业的分析1.行业简介通常来说，体育用品是体育产品的一个分支。
将体育产品按照形态来分类，可以分为有形与无形产品，体育用品便是体育有形产品。
一般来讲分为6大类，分别为：体育器材设备类、运动服装类、运动鞋类、运动装备类、运动保健类、体育奖品和纪念品类。
我们组要分析的是体育用品产业中的运动服装行业的行业战略。
图1-1根据《2013-2017年中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》统计，运动服主要分为以下9类：田径服，球类服，水上服，举重服，摔跤服，体操服，冰上服，登山服，击剑服。
运动服发展到今天，按发展规模及其品牌成熟程度可分为零售运动品牌和批发团购运动品牌，零售运动品牌如阿迪、耐克、李宁、安踏、361、鸿星尔克、匹克等等。
李宁的运营管理和运营方案一、引言随着全球经济的不断发展，越来越多的企业意识到了运营管理的重要性。
在竞争激烈的市场中，一个企业的成功与否，很大程度上取决于其良好的运营管理和实施的运营方案。
作为中国运动服饰行业的领军企业，李宁公司一直以来都注重运营管理和制定有前瞻性的运营方案，以保持其在市场竞争中的竞争力。
本文将从李宁公司的运营管理出发，探讨其运营方案，力求对李宁公司的运营管理和运营方案进行深入的剖析和探讨。
二、李宁的运营管理1. 供应链管理李宁公司建立了一套完整的供应链管理体系，包括原材料采购、生产制造、库存管理、物流运输、配送等。
通过对供应链的精细化管理，李宁公司能够更好地控制成本、提高生产效率、优化库存结构和提高客户满意度。
另外，李宁公司还与众多供应商建立了长期合作关系，共同发展，实现了供应链的共赢。
2. 生产制造管理在生产制造方面，李宁公司注重技术创新和工艺改进，不断提高产品质量和生产效率。
李宁公司引进了先进的生产设备和技术，并通过全面的质量管理体系，严格把控产品质量，确保每一件产品都符合标准。
另外，李宁公司还对生产流程进行了精细化管理，提高了生产效率和降低了生产成本。
3. 销售与营销管理李宁公司在销售与营销管理方面也十分重视，通过建立完善的销售网络和营销渠道，满足了不同市场和消费者的需求。
李宁公司不断加大市场推广与广告宣传的力度，提高品牌知名度和美誉度。
另外，李宁公司还通过线上线下相结合的销售模式，拓展了销售渠道，提升了销售额和市场份额。
4. 售后服务管理对于售后服务，李宁公司也进行了全面的管理和改进。
通过建立完善的售后服务体系和客户服务热线，及时解决客户的问题和投诉，提高了客户满意度和忠诚度。
另外，李宁公司还注重产品质量保障和售后维护，为消费者提供了更加全面的售后服务。
5. 人力资源管理李宁公司十分重视人力资源的管理和发展，通过引进和培养高素质的人才，构建了一支优秀的员工队伍。
李宁公司注重员工的培训和激励，激发员工的工作潜力，提高员工的工作绩效和忠诚度。
李宁的人力资源战略分析
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李宁的人力资源战略分析
李宁牌创建于１990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。
目前,“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
20０2年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
李宁公司从长
远出发,决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
20０4年1月,李宁公司成立了“学习与发展中心（Lｅarniｎg／Ｄeｖeloｐment Cｅnteｒ,简称LDC）”,通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是ＬDC的主要任务之一。
LDＣ通过五个方面,
帮助员工学习:ﻫ从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；ﻫ从团队的角度，选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;
从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围;ﻫ从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间;
从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。
ﻫ其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
两大胜任力模型
ﻫ李宁公司对员工和对经理的要求都集
中体现在胜任力模型上。
ﻫ第一项，核心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征,要求李宁公司的每一位员工都应该具备。
核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
ﻫ第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。
包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。
例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你
要帮助我分析:在某个方面，我是这样看的,而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？ﻫ另一个角度就是运用人才评测的PDP 工具，目前在行业内还有采用ＤIＳK工具，这些都是很好的工具。
PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？
针对全体员工——人才盘点
针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬
福利调整的一个政策,每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的,根据二八原则,他们就是核心员工。
对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。
ﻫ还有最后5%到1０％的员工,这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他的劳动合同。
如果不能符合公司的要求，恐
怕就要离开公司。
对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。
李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是ＣEO 等。
那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。
李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长,但这种增长并不是完全一致的。
生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大,速度逐渐加快。
而人才数量的增长，斜率是很缓的。
换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终
保持了天平的平衡。
ﻫ李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。
同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为,借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。
０６年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。
ﻫﻫ核心人才——ＴOＰ200８人才发展流程ﻫ
核心的20%的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBＭ的“人才快车”，参
照他们的计划,拟定了李宁公司TOＰ２008年人才发展流程。
是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。
基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。
课程的实施方式是ＴOPＤＯＷN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。
“
ﻫ针对全体员工——IDP人才发展计划ﻫ对员工的培养,李宁公司采用了IDP的发展计划。
当然它也适合于管理者与核心人才。
所谓IＤP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPＩ绩效考
核；另外一个业内称为KＤI考核,就是对于员工发展的考核。
公司有3６０度考核、P ＤＰ的评估等等。
根据这两个考核得出的数据，结合员工的行为而制订个人发展计划。
