华为ASP工程师服务规范手册V修订稿

工程部售后服务管理操作手册（标准版）一、引言随着市场竞争的加剧，售后服务作为企业竞争的重要手段，越来越受到企业的重视。

为了提高我司工程部售后服务的质量和效率，规范售后服务管理操作，制定本手册。

本手册旨在为工程部售后服务人员提供详细、实用的操作指导，确保售后服务工作的顺利进行。

二、售后服务管理体系1.售后服务组织架构我司工程部售后服务组织架构分为三级：售后服务总监、区域经理和售后服务工程师。

售后服务总监负责统筹规划售后服务工作，区域经理负责所辖区域内的售后服务工作，售后服务工程师负责具体实施售后服务。

2.售后服务流程售后服务流程包括：客户报修、维修派单、维修实施、维修验收、维修回访和维修总结。

具体流程如下：（1）客户报修：客户通过电话、邮件等方式向我司报修，售后服务人员需详细记录客户信息、故障现象和维修需求。

（2）维修派单：售后服务人员根据客户报修信息，合理安排维修工程师进行维修。

（3）维修实施：维修工程师根据派单信息，携带维修工具和备件，上门为客户进行维修。

（4）维修验收：维修完成后，客户对维修结果进行验收，确认维修质量。

（5）维修回访：售后服务人员对已维修的客户进行回访，了解客户对维修服务的满意度。

（6）维修总结：售后服务人员对维修过程进行总结，分析故障原因，提高维修水平。

三、售后服务操作规范1.维修工程师操作规范（1）维修工程师应具备专业技能和职业素养，持证上岗。

（2）维修工程师应按照派单信息，准时到达客户现场。

（3）维修工程师应穿戴整齐，佩戴工牌，携带维修工具和备件。

（4）维修工程师应详细记录维修过程，确保维修质量。

（5）维修工程师应遵守客户现场规定，注意安全防护。

2.售后服务人员操作规范（1）售后服务人员应具备良好的沟通能力，及时响应客户需求。

（2）售后服务人员应详细记录客户报修信息，确保信息准确无误。

（3）售后服务人员应合理安排维修工程师，确保维修工作顺利进行。

（4）售后服务人员应定期对维修情况进行跟踪，提高售后服务质量。

POFV华为规范一、规范五大高压线高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作：涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请，得到客户的签字确认后才能执行；涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天(非行业默许时间）进行，如用户强制要求，须经用户维护主管签字确认，经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意，并得到维护leader 技术授权通过后方可进行。

高压线二、重大操作必按提方案，审核通过方可执行：涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案，且方案审核通过后才能执行；操作前必须进行数据备份，完成后必须进行业务、计费测试和记录，测试结果必须用户签字确认。

高压线三、重大事故及时通报，i问题处理及时汇报：工程师获知客户重大事故时，应即时汇报（5分钟内）通报给2个人：产品维护leader、维护项目经理。

合作方员工在遇到重大事故时，5分钟内通报办事处产品技术负麦人、项目经理，产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。

问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报（(重要的需要书面汇报，汇报问题解决情况或者下一步措施。

高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核：所有向用户提供的书面报告(尤其是产品故障说明报告），均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核，严禁私自向用户提供报告。

高压线五、杜绝一切退单和投诉，坚决保证客户满意度：熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求，杜绝一切形式的低分问题单(工程）或退单；日常注意和用户沟通的方式，从心底里尊重用户，杜绝一切形式的投诉和低分单。

二、办事处重大事故通报流程1、工程师接到事故投诉后5分钟内通报产品LEADER（网优工程师通报给NTS经理)，产品LEADER/NTS经理接到重大事故后，必须立即按照《XXX产品事故技术定级标准》在5分钟内确定事故的技术级别，并通报代表处CS经理、SPM；同时产品LEADER通报800申请公司二线专家支持。

工程师工作行为规范手册在当今的科技驱动型社会中，工程师扮演着至关重要的角色。

他们的工作不仅影响着工程项目的质量和进度，还对社会的发展和进步产生着深远的影响。

为了确保工程师能够高效、负责地履行职责，特制定本工作行为规范手册，以指导和约束工程师的日常工作行为。

一、职业道德1、诚实守信工程师应始终保持诚实和正直，不得故意提供虚假信息或隐瞒重要事实。

在项目报告、技术文档和与客户的沟通中，务必提供准确、完整和可靠的数据。

2、保守机密对于在工作中接触到的商业秘密、技术机密和个人隐私，工程师有严格的保密义务。

不得未经授权向外界披露任何敏感信息。

3、避免利益冲突工程师应避免个人利益与工作职责之间的冲突。

不得接受可能影响公正判断和决策的贿赂、回扣或其他不当利益。

二、工作态度1、责任心对自己承担的工作任务要有高度的责任心，确保工作的质量和按时完成。

如果遇到问题或困难，应积极主动地寻找解决方案，而不是推诿责任。

2、积极主动具备积极主动的工作态度，不仅仅满足于完成任务，还要主动寻找改进和优化工作流程的机会。

积极参与团队讨论和决策，为项目的成功贡献自己的想法和建议。

3、团队合作明白团队合作的重要性，尊重团队成员的意见和建议，积极与他人协作，共同解决问题。

在团队中，要学会倾听他人的观点，分享自己的经验和知识，以实现共同的目标。

三、技术能力1、持续学习工程领域的知识和技术不断更新，工程师应保持学习的热情和积极性，不断提升自己的专业知识和技能。

关注行业的最新动态和发展趋势，参加相关的培训和学习活动。

2、解决问题的能力在工作中遇到技术问题时，能够运用所学的知识和经验，迅速分析问题的本质，并提出有效的解决方案。

同时，要具备预防问题发生的能力，通过合理的设计和规划，减少潜在的风险。

3、创新精神鼓励工程师在工作中发挥创新精神，提出新的想法和解决方案。

但创新应基于充分的研究和论证，确保其可行性和安全性。

四、工作流程1、项目规划在接到项目任务后，工程师应与团队成员一起进行详细的项目规划，包括确定项目目标、制定工作计划、分配任务和资源等。

（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。

长春市 科技有限公司 文件编号：工程质量控制工作手册VER 2.0编 制： 质管部审核：瞧瞧去批 准： 呜呜呜 日 期：地 址：长春市电 话：传 真：邮 编：目 录手册说明第 页 手册修改控制第 页 质管部组织结构与职责第 页 工程质量管理总则第 页 工程质量检查工作流程第 页 工程质量自检第 页 工程质量过程监控第 页 工程过程文档质量检查第 页 工程完工质量检查第 页 工程质量问题整改第 页 工程满意度调查办法第 页 工程质量奖罚措施第 页 工程质量控制中管理人员的处罚规定第 页 对违反服务规范的处罚规定第 页 免检工程师认证管理实施办法第 页 免检工程师资格管理办法第 页 工程质量控制网络管理规定第 页 工程文档归档管理规定第 页 工程质量检查整改管理规定第 页 技术培训与考试管理规定第 页手册说明手册适用范围本手册是为本公司进行的华为工程安装和设备维护服务业务而编写。

本手册适用于质检工程师，是质检工程师的工作指导，同时适用于安装调试工程师、各级工程管理人员对工程质量的控制。

手册内容本手册依据公司《质量手册》和本公司的实际相结合编制而成，包括：工程质量管理的总体原则质检工程师工作流程质量检查流程工程过程监控各项检查制度工程质量奖罚措施免检工程师认证和管理其它质量管理制度手册的发布、批准、保管、修改本手册为公司的受控文件，由质管部经理批准颁布执行。

手册管理的所有相关事宜均由质管部统一负责，未经质管部经理批准，任何人不得将手册提供给公司以外的人员。

手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改。

在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到质管部；质管部应定期对手册的适用性、有效性进行评审；必要时应对手册予以修改，执行《文件控制程序》的有关规定。

手册修改控制质管部组织结构与职责组织结构图职责）质管部经理在管理者代表的领导下，确保公司质量管理体系正常运作；负责组织编制与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件；按合作方质量保证体系及相关规范和本公司的检查制度对工程质量进行监控，使工程质量达到合作方工程质量要求；负责协助培养和建设公司的技术专家队伍；协助工程师队伍的培训工作，保证工程人员在技术上达到合作方的要求； 负责组织技术人员参加各种技术培训和资格认证考试，确保公司的技术队伍与各竞争对手相比处于领先地位；协助人力资源部执行对工程师的任职资格等级认证工作；负责公司 系统中质量管理子系统的建设与管理工作。

华为硬件工程师手册第一章：引言欢迎各位硬件工程师加入华为这个大家庭！华为是一家全球知名的通信技术公司，始终致力于为客户提供卓越的产品和服务。

作为华为的硬件工程师，你将承担重要的责任，参与设计和开发世界领先的产品。

这本手册将为你提供相关的指导和规范，帮助你更好地完成你的工作任务。

第二章：硬件设计流程1. 硬件设计流程概述硬件设计流程是指从产品概念确定到产品交付的整个过程。

包括需求分析、设计规划、原型设计、验证测试、量产等多个阶段。

每个阶段都有严格的要求和流程，需要工程师充分理解和执行。

2. 需求分析在进行硬件设计之前，必须对产品的需求进行充分的分析和理解。

包括功能需求、性能需求、接口需求等方面。

只有清晰的需求基础上，才能进行有效的设计和开发工作。

3. 设计规划设计规划是指在需求分析的基础上，对产品的整体结构和方案进行合理的规划。

包括硬件组成、布局设计、连接方式等方面。

在规划阶段，需要综合考虑产品的功能、成本、制造等多个因素。

4. 原型设计原型设计是将设计规划转化为实际的硬件原型。

在这个阶段，工程师需要进行电路设计、PCB设计、机械设计等工作。

并进行相关的仿真和验证，确保原型的设计符合要求。

5. 验证测试完成原型设计后，需要进行严格的验证测试。

包括功能测试、性能测试、可靠性测试等方面。

只有通过测试的产品才能进行下一步的量产和投入使用。

6. 量产在完成验证测试后，产品开始进行量产。

这个阶段需要生产技术人员进行相关的制造工艺和流程规划。

并要求工程师配合，确保量产的品质和效率。

第三章：设计规范1. 电路设计规范电路设计规范是指在进行硬件设计时，需要遵循的一些基本规则。

包括电路布局、信号完整性、功耗管理等方面。

工程师在进行电路设计时，需要充分理解和执行这些规范。

2. PCB设计规范PCB设计规范是指在进行电路布局和布线时，需要遵循的相关规则。

包括层间堆叠、差分对走线、阻抗控制、EMI管理等方面。

工程师在进行PCB设计时，需要充分理解和执行这些规范。

项目管理手册版本：A0目录1项目运作指南91.1PDT核心团队的运作模式9PDT组织关系图9PDT组织架构图10PDT核心团队人员的职责11PDT与相关部门的运作关系11PDT的业务汇报关系111.2PDT子团队运作模式11MKTPL子团队运作模式11RDPL子团队运作模式11PPL子团队运作模式11TE子团队运作模式12PQA运作模式12IPL子团队运作模式12FPL子团队运作模式12TSPL子团队运作模式121.3PDT的组织运作12PDT组建12PDT解散131.4PDT授权与决策131.5项目分类定义131.6产品开发流程裁剪原则151.7项目优先级排序的规则16设置项目优先级的原因和目的16适用范围16优先级设置规则16实施方法161.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍16项目管理工具16项目管理监控库172项目综合管理172.1项目综合管理定义172.2项目综合管理知识领域172.3项目综合管理过程域18项目启动规则19项目的计划编制19项目的实施20项目的控制20整体变更控制20项目结尾203项目范围管理213.1启动213.2范围规划213.3范围定义213.4范围核实213.5范围控制223.6产品开发各阶段范围管理控制要点224项目计划管理234.1计划管理关键概念23WBS、PBS、OBS23<非>关键路径23工作量,工期 & 产品开发周期23GANTT图23PERT图23计划完成率244.2计划体系244.3任务、角色与计划体系244.4计划制定的原则254.5计划制定的时机254.6任务工作量估计的方法25专家估计法25三点法<对高度不确定性任务时间的估算>26类比/比较法26业界估计经验264.7计划监控点设置的原则264.8计划监控的方式264.9计划的测评274.10项目计划管理的输出27立项论证阶段项目详细计划27计划到发布阶段概要计划27计划阶段项目详细计划27开发到发布阶段项目详细计划285项目质量管理295.1项目质量管理定义295.2项目质量管理在PCP上映射29项目质量管理模型图29质量规划29实施质量保证29实施质量控制295.3阶段技术评审29TR129TR230TR330TR4A30TR4B30TR530技术评审结论30技术评审操作方式305.4流程审计30流程审计的方式30流程审计的频度31审计内容及报告316项目成本管理316.1成本管理的范围316.2成本管理职责316.3成本管理的控制326.4项目成本评估细则32项目成本评估的要素32项目成本评估的输入33项目成本评估的结果33项目成本评估的优化336.5项目成本核算细则33研发项目费用的统计、核算33研发项目费用的发生与预算的比较34研发项目费用超预算预警347项目人力资源管理347.1人力资源规划34定义34项目角色、职责34请示汇报关系34人员配备管理计划347.2PDT团队组建34组建的时机34扩充的时机35人员配备管理计划更新35项目生命周期阶段统筹责任人说明357.3PDT团队建设357.4PDT团队管理35人力资源变更管理35PDT解散358项目沟通管理358.1沟通管理概述358.2沟通管理规划368.3沟通汇报机制369风险管理389.1风险管理规划389.2风险识别399.3风险评估40风险的定量评估40风险的定性评估409.4风险防范措施419.5风险的监控419.6风险的跟踪429.7风险管理流程4210项目采购管理4210.1项目采购管理定义4210.2项目采购管理团队的构成4210.3项目采购管理的工作流程4210.4项目采购过程主要活动4211项目变更管理4311.1项目变更管理规划4311.2项目变更管理的定义4311.3项目变更评估4411.4项目变更实施4411.5项目变更流程4512项目问题管理4612.1相关定义4612.2问题管理流程图及行为图46流程图46行为图4612.3问题管理步骤46提出"问题"46"问题"的确认46"问题"记录46确认问题解决责任人47解决问题47问题解决的确认47问题关闭4712.4问题解决管理流程中问题的状态47开启状态<Open>47关闭状态<Close>48挂起状态<Hang out>4812.5问题级别及升级48问题的级别48最典型的升级渠道48问题级别4813文档管理4813.1文档管理概述4813.2文档管理清单49立项论证阶段文档管理清单49计划阶段文档管理清单5013.2.3开发阶段文档管理清单50验证阶段文档管理清单51发布阶段文档管理清单521项目运作指南1.1PDT核心团队的运作模式1.1.1PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图.1.1.3PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后.2、PAC对PDT任务执行情况进行考核.1.1.5PDT的业务汇报关系1、LPDT接受PAC的领导,并向其汇报工作；2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT交给的各项工作,并定期向LPDT和资源部门汇报工作；3、POP向LPDT汇报工作并接受领导；1.2PDT子团队运作模式1.2.1MKTPL子团队运作模式子团队组成：市场代表<MKTPL>、营销专员<MKT>、销售专员<SALES>子团队角色说明：参见《MKTPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《MKTPL子团队活动说明》1.2.2RDPL子团队运作模式子团队组成：研发代表<RDPL>、系统工程师<SE>、硬件工程师<EE>、PCB工程师<PCBE>、软件工程师<SWE>、结构工程师<ME>、结构工业设计工程师<MEID>、平面工程师<ADE>、认证工程师<AE>、工业设计<ID>、研发物料员<RDPMC>子团队角色说明：参见《RDPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《RDPL子团队活动说明》1.2.3PPL子团队运作模式子团队组成：采购代表<PPL>、采购员<PRO>、成本管理工程师<CME>、物料计划员<PMC>、部品工程师<SQE>子团队角色说明：参见《PPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《PPL子团队活动说明》1.2.4TE子团队运作模式子团队组成：测试代表<TE>、部品测试工程师<CTE>、软件测试工程师<STE>、场地测试工程师<FTE> 子团队角色说明：参见《TE子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TE子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TE子团队活动说明》1.2.5PQA运作模式角色说明：参见《PQA角色说明》活动说明：参见《PQA活动说明》1.2.6IPL子团队运作模式子团队组成：工业化代表<IPL>、试产计划员<TPPP>、量产计划员<BPPP>、外发计划员<OPPP>、物料计划员<PMC>、出货计划员<SPP>、产品试制电子工程师<TPEE>、产品试制结构工程师<TPME>、整机试产<TP>、量产<MP>、电装工艺工程师<PCBIE>、整机工艺工程师<IE>、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明：参见《IPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《IPL子团队活动说明》1.2.7FPL子团队运作模式子团队组成：财务代表<FPL>、财务评估师<FV>、研发费用核算员<RDEA>子团队角色说明：参见《FPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《FPL子团队活动说明》1.2.8TSPL子团队运作模式子团队组成：客服代表<TSPL>、客户需求调查工程师<CRIE>、客户文件制作工程师<CDSE>、FCR改善工程师<FCRE>、Kits服务支持工程师<KITE>、质量成本分析工程师<QCAE>子团队角色说明：参见《TSPL子团队角色说明》子团队工作流程：参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动说明：参见《TSPL子团队活动说明》1.3PDT的组织运作1.3.1PDT组建在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT,并进行PDT核心团队任命.1.3.1.1L PDT确定1、PDT核心为LPDT,全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程.2、LPDT的来源：a.PAC的提名；b.相关资源部门提名；c.PAC最终批准.1.3.1.2P DT扩充立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT；根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划.计划决策评审通过后,由LPDT与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员,进行核心团队成员任命；由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组.1.3.2PDT解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况.正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散；异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散.1、正常解散a)PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散.PDT成员回归资源部门安排工作.2、异常解散由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT是否须继续运作.PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作.1.4PDT授权与决策PAC在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权.获得充分授权的PDT决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果.1.5项目分类定义为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下：基础型――自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品；派生型――以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品.说明：对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下<市场急需>,根据实际情况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量.具体项目分类如下表：各派生项目细节定义说明：1.6产品开发流程裁剪原则产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT核心团队根据项目类别及情况确定,具体实施原则如下：1、立项论证阶段：项目KO后,由PQA组织PDT团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准.2、计划阶段：项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDT、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准.详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》1.7项目优先级排序的规则1.7.1设置项目优先级的原因和目的1、原因是解决资源冲突2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略；3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导；1.7.2适用范围适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目.1.7.3优先级设置规则1、分开产品项目和技术项目分别排列；2、两个维度：重要程度/紧急程度；3、重要/次重要；紧急/次紧急；4、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A > B > C > D1.7.4实施方法1、制定项目优先级的时机：立项前；2、参与人员：业务部门,产品线总监,项目管理；3、产品线刷新频度：每月；4、发表范围：公司各业务职能部门；5、职能部门遵照执行为主；6、产品线协调为辅；7、当产品线冲突时上报PAC决策.1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍1.8.1项目管理工具在项目管理手册的指导下,通过Excel or Project<待定>为表现载体,用项目管理计划表进行管理.项目管理计划表包括下述几个方面内容：1、Project organization：描述项目的组织架构；2、Project KO Assignment：《新项目开工任务书》,用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等；3、Schedule：项目主计划,用指针形式描述PDT核心团队项目计划；4、WBS：项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员；5、SampleQty：样机需求计划,包含ES/GTR/ RTR/PP等各阶段样机需求情况；6、Risk：风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等；7、Attendance：记录项目会议PDT核心成员的出席情况；8、meeting minutes：项目周例会纪要；9、contact window：PDT团队联系方式清单；10、change history：项目变更历史记录清单；11、Calender：项目周历表.12、问题管理记录：项目问题管理记录列表.1.8.2项目管理监控库1、项目管理文件资料存储方式：项目资料统一存放在CPC系统：产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下.2、项目管理区标准文件夹模板的说明：项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料.详细描述见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"的存放文件清单的描述.3、对文件模板的使用说明：详见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"中的权限管理说明.4、项目管理区文件夹的管理：新建：项目KO后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板.权限：POP按权限管理分别给PDT成员授权.2项目综合管理2.1项目综合管理定义公司项目管理知识领域由十二个部分组成：项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问题管理,项目文档管理.项目综合管理是指识别、确定,统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动.2.2项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域,在项目实施过程中,将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体,确保项目按照确定的目标完成.各个知识领域的详细说明,请参考后面的章节,它们之间的关系如下图：2.3项目综合管理过程域项目综合管理包括五个过程域,如下图：五个过程域在PCP项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行,如下图示意：2.3.1项目启动规则启动规则定义：指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则.项目启动的前提有两种情况：1、年度产品规划中的项目需求：按计划到了预定启动时间,由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》.2、年度规划外的项目需求：1）业务部门或PAC临时提出客户化项目需求,由业务部门提出《业务需求确认书》,产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》. 项目预评估要素包括五部分：假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理.各部分评审内容概述如下：1、假设的合理性：从政策、法规符合性；公司战略符合性；市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估.2、产品规划：从产品线路标、公司业务目标符合性；目标细分市场、竞争对手分析明确性；产品卖点竞争力情况；售后及服务模式可行性等方面评估.3、产品实现：从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估.4、财务分析：投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估.5、风险管理：成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估.详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》.2.3.2项目的计划编制将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划.项目管理计划包括：项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等.具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容.2.3.3项目的实施执行项目计划确定的工作,实现项目计划确定的项目实施目标.项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展,并管理项目内部各种技术与组织接口,这些行动包括：1、开展活动实现项目目标2、付出努力与资金实现项目目标；3、配备、培训及管理项目团队人员；4、获取并管理所有项目资源；5、管理风险并实施风险应对活动；6、管理变更并实施变更的控制活动；7、建立项目团队内外的沟通汇报机制；8、收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效；9、收集并总结项目经验教训,并实施获得批准的过程改善活动等.2.3.4项目的控制监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程,实现项目计划确定的项目实施目标.监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面.监视包括收集、测量并散发绩效信息,并评价测量结果和实施过程改进的趋势.监控项目工作过程的对象是：1、对照项目管理计划比较项目的实际表现；2、评价项目绩效,判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象,并在必要时提出采取行动的建议；3、分析、跟踪并监视项目风险,确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划；4、建立有关项目的信息库；5、监控已批准的变更实施过程等.2.3.5整体变更控制审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产.整体变更控制过程贯穿于项目始终,整体变更控制过程包括以下变更管理活动：1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生；2、审查和批准请求的变更；3、控制申请变更的流程,在发生变更时管理已经批准的变更；4、审查与批准所有的纠正与预防措施建议等.具体内容见项目变更管理章节.2.3.6项目结尾项目收尾定义：包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停.1．阶段性收尾：指每个商业决策阶段<立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策>结束,由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后,此阶段结束,根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段.具体参见产品开发流程图及活动说明. 2．项目结束的收尾：根据项目合同书约定的最终里程碑完成后,LPDT组织ＰＤＴ核心团队进行项目结束总结,形成项目经验教训总结报告,并关闭项目数据库环境,项目团队解散,资源释放.具体报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》.3．项目开发过程中的暂停：项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因,须对项目进行暂停处理,由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因,LPDT统筹组织项目暂停会议,评估项目目前的情况及暂停的影响<计划、成本、物料等>,完成项目暂停变更,并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源.具体操作参见《项目变更通知书》.3项目范围管理项目范围是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的.简单地说,确定项目范围就是为项目界定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要可交付成果.在项目环境中,"范围"一词可能指：产品范围：即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能；产品规范：即产品所包含的特征和功能具体是怎样的；项目范围：即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作.即项目做什么、如何做、才能交付该产品.项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作,以创造和交付"产品",使其具有预先认同的规格与功能.项目范围管理贯穿于项目开发始终,从项目启动时的项目任务书发布到立项论证阶段的业务计划书起草及发布,再到项目计划阶段的优化业务计划书和项目合同书签订等等,详细内容见"3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点".分为五个步骤：启动,范围规划,范围定义,范围核实和范围控制.3.1启动授权新项目或批准现有项目进入下一阶段,制定任务书或通过DCP进入下一阶段3.2范围规划制定一份范围说明作为项目未来决策的依据.项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果,即在项目不同阶段,采用项目任务书、项目合同书及业务计划书等文件描述和体现.3.3范围定义接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程,诠释任务书的需求,并制定WBS计划以支持产品开发.3.4范围核实验证项目交付的正确性并在允许范围内<评审TR./DCP等>.范围核实是项目的利益相关者<如项目发起人、客户等>,对项目范围进行最终确认和接受的过程.核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了.如果项目被提前终止,范围核实过程应确定项目完成的层次及程度,并将其形成文件.3.5范围控制对项目范围的变化进行控制.范围变更控制包括：1、对造成范围变化的因素施加影响,以保证变化是有益的；2、判断范围变化是否已发生；3、当实际变化发生时对变化进行管理.对范围变更控制必须与其他控制过程<范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化>结合起来,所以范围变更一定要经过PDT团队的评估并获得批准后实施.范围变更主要分为以下两个大的方面：1、技术层面的变更：走DCN流程2、非技术层面的变更：规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述.3.6产品开发各阶段范围管理控制要点对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下：4项目计划管理4.1计划管理关键概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS〕工作分解结构〔：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形.它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义.2、PBS〕产品分解结构〔：按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形.3、OBS〕组织分解结构〔：按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形.4.1.2<非>关键路径关键路径一般是指通过项目<从始点到终点>的最长路线.是决定项目持续时间长短的计划活动序列.也就是说,当关键路径上的最后一个任务完成时,整个项目也就随之完成了.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径.4.1.3工作量,工期 & 产品开发周期1、工作量：是指在一定时间内所需要完成任务的数量.2、工期：完成任务所需要的有效工作时间的总范围.通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量.3、产品开发周期：产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期.4.1.4GANTT图甘特图, 也叫横道图.一种显示与进度有关信息的图形.在典型横道图中,计划活动和工作分解结构组成部分自上而以下于该图左侧,日期自左而右显示于该图上部,活动持续时间用标有日期的横道表示.4.1.5PERT图Program Evaluation and Review Technique,简称PERT.PERT<网络计划评审技术>是以网络图的形式制定计划,求得计划的最优方案.PERT图也叫活动图,将一项任务分解成各个活动,并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形.图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务,圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间〕单位为星期〔,圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系.较适合复杂的工程项目.1、用网络图来表达一项开发计划中各工作<阶段、模块等>的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键路径；3、通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施；。

深圳市华为技术服务有限公司服务规范手册i目录第一部分理念 (1)一、质量管理理念 (1)二、工程质量工作原则 (2)第二部分口诀 (3)一、安全生产口诀 (3)二、硬件质量标准口诀 (4)第三部分正文 (6)第一章行为规范手册 (6)总则 (6)细则 (6)一、精神面貌 (6)二、言谈 (7)三、举止 (8)四、邮件、传真书面往来 (9)第二章通信工程安全生产手册要点 (11)第三章 V4.1质量标准A类问题 (15)一、工程硬件安装规范要点： (15)i二、固网质量检查标准A类问题 (17)窄带质量检查标准A类问题（含128模，B 型机） (17)窄带质量检查标准A类（接入网）：. 20宽带数通A类问题 (23)MA5100 (23)MA5200： (25)MA5200E&MA5200F (26)MD5500 (27)Radium8750 V100R002 (28)UA5000 (29)S3026V&MA5306 (30)IP HOTEL (32)ISN8850/Radium8750V500R002/V500R005 (34)Ne系列路由器和S8016 (36)三、光网络质量检查标准A类问题 (37)光网络公共部分： (37)产品特性部分 (38)（一）、SDH产品 (38)ii（二）、DWDM产品 (39)（三）、网管产品： (39)（四）Metro产品 (40)四、无线软件质量检查标准A类问题.. 41无线NSS侧: (41)无线GSM-BSS侧: (42)无线CDMA-BSS侧: (44)五、综合质量检查标准A类问题 (45)智能网： (45)无线智能网 (45)IIN (46)ITELLIN (47)SAU (48)AIP (48)增值特服： (48)排队机部分 (49)客服中心 (50)112部分 (50)移动数据业务： (51)短消息中心 (52)iii网管I2000（短消息中心） (53)INFOX网关 (53)支撑网： (54)STP V7.0 (54)STP V8.0 (55)提示：本册子是根据2003年10月前华为公司iv深圳市华为技术服务公司服务规范手册：质量管理理念第一部分理念一、质量管理理念1、质量是个人或企业的尊严和自尊心！2、质量就是符合特定客户的特定要求。