人力资源管理案例分析-华为科技

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。

2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。

人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。

“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。

然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。

企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

人力资源管理经典案例人力资源管理经典案例随着时代的发展，企业和组织对人力资源的需求越来越大。

人力资源管理涉及所有方面，包括招聘、培训、绩效管理、晋升和薪酬等。

在本文中我们将讨论三个经典案例，探究这些组织如何通过人力资源的管理来增强其市场竞争力。

案例一：GoogleGoogle是领先的科技公司，它已经成为全球最具影响力的品牌之一。

Google对人力资源的管理被广泛认为是最好的之一。

首先，Google在招聘方面注重员工的自我表现和学历，而不是年龄和工作经历。

此外，Google鼓励员工在工作时间外探索他们自己的兴趣爱好，比如创业和发明玩具。

Google还提供了免费技术和语言培训，以及为员工提供机会承担挑战性的任务。

这些方法使得员工在Google的工作环境中感到振奋和满足。

对于公司来说，这帮助他们保持最优秀的人才并增加了员工的士气，从而为公司创造了更高的生产力。

案例二：华为科技华为科技是目前中国最大的电信设备厂商和手机制造商之一。

华为出色的人力资源管理贡献了部分原因。

华为鼓励员工自我成长，这反过来增强了公司的市场竞争力。

据报道，华为拥有超过16,000名教练和导师，他们帮助员工索取工作上的专利和专业认证，为员工提供晋升和发展的机会。

华为的员工在性别、年龄、国籍、种族上和睦相处，公司力图消除所有形式的歧视和偏见。

华为也非常重视员工对公司的贡献，公司推行了以业绩为基础的晋升和薪酬计划，这为优秀的员工提供了公平的激励和奖励。

案例三：JW马里奥特酒店作为五星级的酒店，JW马里奥特酒店在其人力资源管理方面，也采用了一些独特的策略，以吸引和留住优秀的员工。

对员工的培训和发展一直是JW马里奥特酒店的一项关键策略。

酒店不断提供培训和发展计划，以帮助员工提升他们的技能和知识，并提供晋升和薪资优惠。

此外，酒店还通过提供灵活的工作安排来支持员工的个人发展。

JW马里奥特酒店还将员工的福利置于重要位置，酒店不仅提供有竞争力的薪资和福利，还为员工提供额外的保险和福利，以鼓励员工为酒店付出更多。

华为人力资源管理案例分析华为人力资源管理案例分析【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表，其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。

华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。

关键词：人力资源管理；华为一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。

华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。

主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。

作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。

目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。

同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

华为人力资源案例华为公司是一家世界著名的高科技企业，其创始人任正非经营公司近30年，公司业绩不断突破。

作为一家在全球范围内拥有雄厚竞争力的企业，华为对于人力资源管理也一直非常重视。

本文将深入探讨华为人力资源的案例、策略及成功之处。

1.案例分析不断满足员工需求是华为一刻不停的信仰。

华为人力资源总监掌管超过12万华为员工的职涯，公司的人力资源团队致力于提供多样性的人力资源解决方案，从而促进公司发展壮大。

员工培训：华为不仅着眼于科技创新，同时也注重对员工的关注和培养。

对于员工的培训，华为有一个完整的培训体系，从入职培训到晋升培训、业务技能培训和管理技能培训等都有完善的规划。

华为公司还特别注重激发员工创新创业的想象力和激情，不断探索创新商业模式。

员工晋升：华为员工的晋升方式有与其他企业不同的特点。

首先华为注重员工对自己工作的贡献，不仅看重员工的工作业绩，而且注重能力提升、知识储备等其他因素。

其次，华为公司还推出了一种竞争激烈的“评比制”，使得员工不断接受挑战与改变，从而获得晋升的机会。

华为在员工晋升方面的特点是使具有更高能力的员工被充分利用，这也是华为在竞争激烈的行业中不断推进的秘诀之一。

薪资福利：华为公司为员工定制了全面的薪酬福利，在认可员工的工作业绩之外还有提供相应体面的薪酬、医疗保险、失业保险和退休金等福利制度。

华为在确定薪资方案时，不仅考虑员工的职位和级别，还要考虑个人的工作贡献和时效性。

这也大大提升了华为员工的归属感和能力提升的动力。

2. 策略分析为什么华为的人力资源能够获得如此多的赞誉？在这里，我们分析一下华为的人力资源策略。

首先华为能够成功的关键是：长远规划。

出乎意料地，华为确实有着非常具体的人力资源规划。

这一规划包括了员工互换、专业化、晋升等业务流程，以及职位石墨、薪酬等一系列的规划措施。

华为的人力资源团队将员工的职业发展和公司满意度、员工认可度、企业价值发挥等因素整合在一起，从年度计划到五年规划的长期规划中，提前露出了员工的培养和晋升途径。

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。

华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。

今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。

其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。

这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。

但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。

华为的员工持股的`普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

“力出一空”与“利出一空”的分配原则，利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的真正尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。

这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。

对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

华为人力资源管理体系案例华为技术有限公司（简称华为公司、华为）创办于1987年，现已成长为世界通信设备产业的领先企业，华为为什么能在世界高科技领域后来居上？跟华为的人力资源管理体系密不可分。

一、企业价值观华为的核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

二、华为会根据公司不同阶段，建立不同的人力资源体系华为曾经斥巨资请国际咨询公司量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。

研究华为在30多年的人力资源发展过程，能看到如今众多初创型和成长型企业的影子，在业务运营时的痛点和人力资源贡献的价值。

第一阶段1987年-1996年，人事服务阶段，业务野蛮生长期，创业初期，公司规模小，机会多，需要大量的人。

所以成立了人事部，负责各项人事事务管理，提升公司内部做事效率，迅速补充岗位人才，稳定价值人才。

这时期的华为，就奉行奋斗文化，不让努力的人吃亏，只要你肯努力干活，公司肯定不会亏待你的。

但是这时期也有不足之处，管理相当不规范。

随着公司不断发展壮大，人员规模越来越大，这样的管理方法就不适合了。

因为没有科学的管理方法，就很难分清楚谁才是真正努力干活的人，那么努力的人就会吃亏，当很多人吃亏时，企业就没有活力了，就会走向危险。

第二阶段19996年开始，规范化和职能化阶段，业务丛国内拓展到海外，人越来越多，但这时的管理跟不上，为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大板块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化，同时HR还承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们丛拍脑袋管理向专业管理转变。

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则2。

薪酬制度3。

激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理—-内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝. 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展6。

独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒,是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种. Eg：曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭!”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。