流程管理推进工作计划

成立项目组，明确项目总监、项目专家、项目经理和项目成员
制订项目管理机制，明确项目工作的工作程序机制
顾问团队进驻客户现场办公
TS-AM
o成立项目组，明确具体项目总体负责人以及
牵头部门提出项目管理要求，并确认项目管
理机制
o提供顾问团队现场办公设备和场所
2小时
管理层研讨会
1天流
程管理培训
（各部门的流
程工作对接人
员）
制订培训需求调研表
与推进实体公司管理层以及核心部门负责沟通，调研流程管理的相关需求与议题汇总相关议题和需求并进行梳理和分析
TS-AM
o负责组织培训需求调研
其他部门
o各部门确认并派遣部门内部一位员工参与需求调研，并对接未来的流程梳理工作
启动会（待定）
提出各部门资料收集清单
根据需求调研结果，沟通确定流程管理培训的内容和计划，并进行确认
设计流程管理培训课件
TS-AM
o组织各部门收集现行流程文件
o负责协调确认流程管理培训的内容
o对流程管理培训课件的制订提出具体的要求，并对课件内容提出意见
其他部门
o各部门按照要求提供现行流程文件或相关管理资料，提供已有流程工作配套表单、实际使用的指标和工作指引
与技术服务部-资产管理部沟通确认管理层研讨会的议题
召集咨询公司内部流程管理领域专家，与专家沟通研讨会议题内容
开展2小时的管理层研讨会，引导管理层就流程管理的核心内容提出自己的想法和关注点，为项目的后续推进提供指导
TS-AM
o组织了解公司管理层在流程管理方面的关注点，与咨询公司项目组沟通确认研讨会的议题
o组织管理层参加流程管理研讨会，并负责包括场地、现场布置、网络硬件配置等后期工作
o记录管理层研讨会的主要内容
确定流程管理培训讲师，准备流程管理培训
具体实施流程管理培训，培训对象为选择的公司部门负责人和各部门确定的流程工作
TS-AM
o组织各部门负责人和流程对接人参加流程管理培训
o负责流程管理培训后勤（场地、视频系统
等）支持工作
其他部门
o参加流程管理培训，了解流程管理的相关理念和实践
设计信息收集清单，收集公司内部流程管理相关信息，包括但不限于组织架构、岗位设置、流程图、流程相关配套制度、组织和岗位业绩指标等
设计管理人员访谈提纲，关注流程的顺畅程度、已有流程的现状问题、总部部门间横向协同、总部对投资企业的纵向管控实践制订访谈计划安排，并按照计划执行访谈
开展管理人员访谈，访谈范围包括公司执行董事、部门负责人、试点投资企业负责人记录并整理管理人员访谈纪要，汇总各访谈对象主要观点和意见
TS-AM
o组织汇总并提供项目开展所需要的信息
o审阅访谈提纲，提出访谈提纲的修订意见和
建议，确认并下发访谈提纲
o组织人员参加访谈，按照访谈计划确定访谈
对象的时间、地点、方式等
其他部门
o配合TS-AM部门提供项目开展所需要信息
o事先阅读访谈提纲，准时出席访谈
o对流程在总部部门间的横向配合以及本职能
对投资企业的管控方面，提出自己的想法和
建议，便于项目组进行后续优化
推进实
体业务能力蓝
图
流程现
状诊断报告
流程清
单
梳理公司内部的流程，了解项流程对应的职能和业务能力
TS-AM
o确认流程和业务能力的对应关系
确定流程管理标杆企业以及对标的职能领域和维度
明确对标的内容，包括流程的效率、流程管控的方式、风险的控制等
从不同渠道收集标杆企业流程信息，结合咨询公司水务行业高绩效业务能力模型（HPUM Water Logical Operating Model and capabilities）、行业资料库、可信赖的公开信息渠道、行业和流程专家等信息
开展流程对标并对重点流程进行对标分析
TS-AM
o沟通确认需要对标的企业以及对标的职能领域和维度
o参与咨询公司项目组的讨论，提供流程现状信息
o分析并验证行业流程实践，确认相关流程实践对推进实体的启示和借鉴意义
其他部门
o参与咨询公司项目组的讨论，提供本部门流程现状信息
o分析相关流程对本部门的启示和借鉴意义
分析公司流程现状，主要关注流程制订的效率、总部各部门间的横向协同是否顺畅、
TS-AM
o参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供
总部对投资企业的纵向管控是否落实、流程执行的能力是否具备、流程是否存在优化空间等引入咨询公司CAM（能力评价模型）开展流程诊断，从不同维度（安全性、可靠性、时效性等）评价流程执行绩效
制订流程现状诊断分析报告
意见和建议
o配合并协调流程相关信息的进一步提供其他部门
o参与咨询公司项目组的沟通与讨论，并提供意见和建议
结合咨询公司水务行业高绩效业务能力模型（HPUM Water Logical Operating Model and capabilities）以及流程与能力的对应关系，绘制推进实体公司业务能力蓝图
TS-AM
o对业务能力蓝图提出意见和建议o确认业务能力蓝图
基于咨询公司BPM3.0知识资产，制订流程清单，明确部门-业务能力-流程名称的对应关系
设计统一的流程编号，明确每一个流程的编号
汇总和整理流程分析阶段工作，撰写流程分析汇报材料
面向公司管理层进行流程分析阶段汇报
TS-AM
o组织确认流程清单
o组织公司管理层听取流程分析阶段汇报其他部门
o确认本部门相关的流程清单
按照流程清单，结合流程分析诊断结果，绘制流程图，流程数量控制在150个之内，覆盖10个部门
基于咨询公司BPM3.0知识资产，针对新增的流程，关注新增流程所需要实现的目标（横向协同、纵向管控）、需要控制的风险、需要提高的效率等内容，确保流程图的设计体现上述内容；针对需要更新的流程，关注流程效率的优化、流程冗余的消除等内容
与相关部门沟通流程图，确认流程的流转路径、关键节点，以及流程目标，并进行修订
TS-AM
o组织各部门确认流程，实时跟进流程确认进
度，督促相关部门提供流程反馈意见
其他部门
o与项目组沟通本部门流程，提供流程反馈意
见和建议
o最终确认本部门相关流程
流程图
流程说
明（推进实体
负责）
流程
KPI（咨询公
司提供参考，
推进实体负
责）
流程配
套表单（咨询
公司提供指
导，推进实体
负责）
流程管
撰写流程说明的模板和流程说明撰写指引规范，明确流程说明的格式、字体和句式等制订流程说明示例作为参考
召集各部门流程对接人，说明流程撰写的要求和注意事项，明确相关工作计划
为各部门流程说明撰写提供指导
审阅各部门撰写的流程说明，提供反馈意见理制度（咨询公司提供指导，推进实体负责）
各部门流程操作指引（推进实体负责）
基于咨询公司BPM3.0知识资产，收集并整理咨询公司流程绩效指标参考
提出流程KPI的指标撰写要求
协助各部门撰写流程KPI，提供相应的指导意见并对结果予以确认
汇总和整理流程设计阶段工作，撰写流程设计汇报材料
面向公司管理层进行流程设计阶段汇报
针对新增的流程，提供新增配套表单的参考
针对部分优化的流程，提供配套表单改进意见
TS-AM
o督促相关部门设计新增流程的配套表单以及优化流程的表单改进落实情况
其他部门
o根据项目组提供的已有流程的配套表单参考意见，开展表单的优化改进
提供流程管理制度参考
明确流程管理制度以及流程操作指引撰
TS-AM
o制订公司流程管理制度文件
写的要求和注意事项
指导TS-AM部门撰写流程管理制度文件，并提供修订建议
指导其他部门撰写各部门流程操作指引o组织各部门制订部门流程操作指引并进行审阅，针对需要修改的地方提出意见要求其他部门
o按照统一部署，制订本部门流程操作指引
分析和讨论流程优化工作对公司组织设置的影响，特别是流程优化工作对总部各部门横向配合以及总部对投资企业管控的影响汇总和整理流程优化过程中发现的公司需要管理提升点，提出各职能领域的管理提升建议，如有必要也可以包括公司组织设置的建议
TS-AM
o与项目组讨论公司管理提升领域，并提出意见和建议
制订详细的实施推进计划，设置实施关键节点，明确流程实施整体工作的推进安排制订流程实施推进的工作机制，明确实施推进过程中各方的职责和工作流程（如流程更新、新增流程等）
TS-AM
o与项目组讨论流程实施推进计划
其他部门
o结合本部门实际情况制定部门流程实施推进计划，相关里程碑由AM部门予以监督
提供流程优化工作整体评价指标层级框架参考
汇总和整理项目整体工作完成情况，撰写流程项目结案汇报材料
面向公司管理层进行流程项目结案汇报
TS-AM
o按照提供的框架，选取流程优化工作整体评价指标，明确指标名称、描述和计算方式
o组织公司管理层听取流程结案汇报
对流程审计方案提出意见和建议参与流程审计工作
TS-AM
o制订流程审计方案
o牵头开展流程审计工作，评价流程执行效率，对流程管理工作提出建议。