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1 销售人员的激励
思捷达培训项目经理：赵若宇（2001/12）
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优秀的销售人员是企业难得的财富和稀缺资源，也是企业最为难得的人才，各个企业为获得和培养自己的核心销售队伍都付出了很大的代价和艰苦的努力。如何用好和留住销售人才，如何使用、培养、激励更是企业头痛的问题，核心销售人才倒戈的现象司空见惯。企业付出巨大的努力，结果却为企业培养了一个个竞争对手，使企业在市场方面元气大伤，甚至造成致命的冲击。
探讨这个问题，我们应从分析优秀营销人员的共同特质入手。虽然优秀的销售人员每个人都有自己的方法，但在许多方面是有共性的：不轻言放弃的韧性；情感的丰富；对人的敏感；成就欲望较强；崇尚宽松的管理等。针对销售人员的上述特质，其激励应从以下几方面着手：
一、 价值导向
以市场为导向、销售为龙头几乎是所有企业的经营理念。可并非所有企业在经营过程中都很好的贯彻了这一理念，在以技术为主导的企业中更为普遍，企业的创业者多为技术出身，在其自身的价值观念中注定了向技术线的倾斜，导致销售人员在这种企业中找不到感觉而分手。企业的老总也总是在交了昂贵的学费以后才悟出一些道理。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。
二、 业绩评价
对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面（新产品的推广、品牌贡献、新区域拓展、新人培养等）。建议比例为7：3，当然可以根据企业的不同发展阶段进行微调。
销售人员激励方案（试行）
一、目的
为激励销售团队，促进销售人员主观能动性，并本着“奖励先进，鞭策落后
的原则，公司特制定销售业绩排行先进奖励方案。
二、激励内容
（一）季度考核对象、资格、奖项、范围、周期
（二）、季度奖励名额与奖金额
考核对象 参评资格 考核奖项 考核部门 考核周期
营业员 1、单季度在营业员岗位1个月以上者；
2、单季度完成率在85%以上者。 1、 最佳新秀奖：奖励3个月内表现优秀的新进人员。
2、最佳销售奖：奖励销售指标完成最好的。
3、最佳成长奖：奖励业绩3个月连续增长最好的员工。 营运部/人事部
季度 区域组长 1、单季度在组长岗位两个月以上者；
2、单季度完成率在85%以上者。 优秀区域组长
区域主管 1、单季度在岗任职两个月以上者；
2、季度完成率90%以上者；
3、季度同比增长率不低于30%者。 优秀区域主管 营运部/人事部
区域团队 单季度区域销售指标完成率85%以上者 最强销售团队奖：奖励区域团队销售指标完成业绩最好的。 营运部/人事部
职位 奖项 奖金额（元/人） 奖励名额
营业员 最佳新秀奖 100 1
最佳业绩成长奖 200 1
最佳业绩销售奖 300 1
区域组长 优秀区域组长 200 1
区域主管 优秀区域主管 300 1
区域团队 最强销售团队奖 冠军：500
亚军：200 2
（三）、月度考核对象、资格、奖项、范围、周期
（四）、月度奖励名额与奖金额
注：以上考核对象均为转正后的正式员工，于考核次月10日前为考评时间，由人事行政部负责上墙公示及备案。
三、负激励
月度、季度区域团队销售指标完成率在65%以下者，主管负激励100元，组员负激励各50元/人。
四、奖金发放形式及评比功效
1、每季度结束后的第一个月，公布上季度获奖名单，奖金以红包形式发放。 考核对象 参评资格 考核奖项 考核部门 考核周期
营业员 1、单月在营业员岗位1个月以上者。
1 《销售管理》考查案例之四
案例4 ：户外运动用品公司推销员的报酬问题
在过去6年里，户外运动用品有限责任公司（以下简称“户外”）的年销售额在620万美元到680万美元之间波动。虽然利润额比较可观，但公司主管赫德森·麦克唐纳因销售额没有明显上升而感到担忧。他经常就提高推销员报酬问题向纽约顾问和公司主管征求意见，他认为公司营销活动的基本弊端就是推销员报酬问题没有得到解决。
“户外”的工厂和仓库位于纽约的阿尔泊尼，在这里，公司生产和分销体育用品、服装及其附属品。
今年，“户外”的销售额为657万美元，其中，35%的产品自己生产，50%从日本进口，另外的15%来自国内其它生产厂家。
麦克唐纳先生给零售商们的批发价是在每件产品生产成本的基础上再加50%到100%的利润。这种定价方法与国内其它厂家是一致的。平均来看，所有产品的批发价都是成本费用再加70%的利润。
“户外”的产品销往遍布全国的15个地区，有近6000家零售店。由于所有的订货均要从阿尔泊尼水运出来，水运的限制成了妨碍产品竞争的重要因素。有销售报告表明，“户外”在大城市的顾客覆盖面非常可怜，就全国市场来说，“户外”的市场占有率可能只有2%到3%。不过，公司的销售潜力还是非常大的。
麦克唐纳先生觉得，在大多数情况下，“户外”的顾客很少有品牌偏好。
另外，在过去10年中，由于折扣商店的兴起，产品传统的零售分销方式已经发生了变化。相对于折扣商店和连锁商店而言，通过中小型体育用品批发商店零售的比例正在下降。但公司的分析记录表明，除了一些小型的折扣商店外，“户外”还没有与折扣商店开展广泛的业务联系。一些决策者认为，公司的价格策略以及现有顾客阻止公司向折扣商店销售而对公司造成的压力可能是产生这一现象的原因。
“户外”的推销人员
由于没有采用报纸、杂志或广播等促销手段，推销人员在“户外”的营销活动中扮演了很重要的角色。一张列示着公司所有产品的商品目录表会给推销员工作带来很大方便。所有的零售商，往来账户或未来账户，都会收到这样一份邮寄目录表。
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1 企业销售人员的薪酬激励研究
一、引言
企业的销售人员是联系市场与企业的关键纽带，销售力量对于企业来说至关重要，他们的高绩效是企业最本质的问题(Eisenhardt，1988[1]488-511)。因此，如何在企业与销售人员之间订立最优契约，以有效激励销售人员，对企业来说尤为重要。
一些文献(Krafft，1999[2]120-134；M. Tremblay et al.，2003[3]1651)综合运用代理理论、交易成本理论和资源依赖理论，分析了销售人员的付酬政策问题，但这些研究仅表明销售力量的生产率与薪酬构成有关联，并没有探析薪酬构成如何有效激励销售人员的生产率。另一些研究(P. Aghion
and ，2008[4]1025-1058)从股票市场对企业管理者行为的影响角度，在多任务视角下，分析投资者的预期如何促使管理者致力于企业销售业绩的提升，但这些研究并没有涉及企业的管理者是如何激励销售人员来提升企业的销售业绩。对销售人员的薪酬激励结构和效率关系的探讨，较为经典的是委托—代理理论。Bartol(1999)[5]1-16在代理理论的基础上，探究了到底是什么使得销售薪酬是有效的。他建立了一个包括设计薪酬体系、设定目标、绩效评估、提供奖励以及与配额和营业额相联系的公平理解和情感回应的模型，不仅考虑销售绩效的问题，而且还涉及销售人员谁去谁留的问题。但是，这些研究(Eisenhardt，1988；Bartol，1999等)多是从传统的单任务委托代理模型出发，虽能探究一些本质方面的问题，但由于传统委托—代理模型中代理人的单一任务性和单一激励工具，研究结果与真实世界具有一定的偏差。真实世界中，销售人员的任务活动并不单一，其绩效度百度文库 - 让每个人平等地提升自我
2 量、激励手段多种多样，并且这种多样化在同一企业、同一销售行为甚至同一个销售人员上共存。传统委托—代理模型对此解释，无能为力。
