核心竞争力的分类

2018年度大中小微型企业划分标准随着经济的发展，大中小微型企业在市场中不可或缺的地位越来越突出。

为了更好地促进企业发展，各国纷纷出台不同的企业划分标准。

本文将介绍2018年度大中小微型企业的划分标准，并对其含义和影响进行分析。

一、定义和背景大中小微型企业是指根据企业规模、经营能力、雇佣人数等指标对企业进行分类的概念。

2018年度的企业划分标准主要基于以下几个方面：1. 企业规模：根据企业的注册资本、年产值、年利润、总资产以及年度销售额等指标来判断企业的规模大小；2. 经营能力：根据企业的市场份额、盈利能力、创新能力以及品牌价值等指标来评估企业的经营实力；3. 雇佣人数：根据企业的员工数量来划分企业的规模，例如，大型企业一般拥有1000名以上的员工，中型企业一般为100-999名员工，小型企业为20-99名员工，微型企业为少于20名员工。

二、大中小微型企业划分标准的影响大中小微型企业划分标准的不断更新，对企业发展和市场竞争带来了一定的影响：1. 资金政策调整：政府根据不同类型的企业给予不同的贷款利率、税收优惠政策和金融支持，以促进企业的发展；2. 人才培养和引进：针对不同规模的企业，政府会提供不同的人才培养计划和引进政策，以提高企业的竞争力；3. 市场准入门槛：政府会根据企业的规模对市场准入门槛进行调整，以保护和引导市场发展；4. 产业结构调整：对大中小微型企业的划分有助于政府更好地调整产业结构，推动产业升级和发展。

三、划分标准的必要性和挑战对于企业而言，明确的划分标准有其必要性和挑战性：1. 企业发展指导：企业能够根据划分标准了解自己的当前发展状态，并根据政府给予的政策进行战略调整；2. 统计数据统计：政府可以通过划分标准对各类型企业的数据进行统计，了解企业发展的真实情况，为制定相关政策提供参考；3. 核心竞争力培养：各类企业在不同规模下可能具备不同的核心竞争力，通过划分标准有利于企业发现自身的优势并加以培养；4. 标准变动带来的变化：企业面临划分标准的不断更新，可能需要调整经营策略、发展规划以及人员配置，以适应新的发展形势。

国家级各类人才分类
在国家层面，有许多不同的人才分类，它们根据人才的专业领域、技能水平和培养方式进行分类。

以下是一些国家级的人才分类：
1.国家级高层次人才：指在特定领域或行业具有卓越成就、
具备核心竞争力的人才。

通常表现为在科学研究、技术创新、学术领域、领导管理和经济发展等方面具有突出贡献和影响力的人才。

2.国家级创新创业人才：指在创新创业领域有突出表现和成
就的人才。

这些人才通常具备创新思维、创业实践和创新管理等能力，对经济社会发展具有重要影响。

3.国家级领军人才：指在特定领域或行业具有引领作用、带
动发展的人才。

他们在技术、管理、学术、艺术等领域都具备卓越的能力和领导才能。

4.国家级优秀青年人才：指在30岁以下、在学术、科技、
文化、教育、体育等领域具有杰出成就的年轻人才。

5.国家级特殊贡献人才：指对国家和社会作出重大贡献、具
有特殊职务、地位或荣誉的人才。

包括享受国务院特殊津贴的专家学者、国家级劳动模范等。

需要注意的是，人才分类可能因国家政策和需求而有所不同，具体的分类和称谓可能会有所调整。

此外，各个领域和行业也会有自己的人才分类和评定体系。

核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。

核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。

核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。

杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。

核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。

核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。

波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。

波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。

通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。

核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。

产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。

例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。

战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。

比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。

人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。

056肆月号改革MODERN SOE RESEARCH 供坚实的基石支撑。

国有企业无核心竞争力不稳，无核心功能不靓，二者共同构成新一轮国有企业功能改革和体制机制改革的两条主线。

但在现实中，不同国有企业的核心功能有强有弱、核心竞争力有高有低，在新一轮国有企业改革过程中，如何有序推进国有企业核心功能与核心竞争力改革，实现“双核”协同发展，就成为摆在诸多国有企业面前的关键问题。

有鉴于此，本文通过构造了“核心竞争力与核心功能”矩阵，将国有企业划分为双低劣势型、市场缺失型、效益优良型和一流双优型等四种类型，以期通过对不同国有企业进行诊断和分类，有序推动不同类型国有企业“增强核心功能、提高核心竞争力”的改革行动，实现国有企业核心功能与核心竞争力的“双核”协同发展。

双低劣势型企业双低劣势型企业是指核心功能弱、核心竞争力低的国有企业。

双低劣势型企业既没有承担起明确的核心功能，没能在国家发展、社会稳定、人民安居乐业中发挥重要作用，也没有面向市场构建起独特的核心竞争力，在市场竞争中处于较为不利的市场地位。

尽管经过改革开放后多轮次的国有企业改革，双低劣势型企业在中央企业层面已基本不复存在，但在中央企业的各级下属企业、省属国有企业、市属国有企业乃至区属国有企业中仍有一定数量的存在，这些企业多半因为历史原因占据了一些特殊资源而存活至今。

例如，旅游景区资源、区域矿产资源、特定房地产资源等领域。

各级主管机构或地方政府多出于维护稳定、规避历史遗留问题等原因，采用“资产托管公司”等方式维系双低劣势型企业的生存。

但从长远发展来看，这些企业如果没有决绝的改革勇气和创新的经营思路，注定无法在市场中长久地生存下去。

培育核心竞争力是双低劣势型企业有序推进双核改革的首要任务，“改革不力、缺乏刀刃向内的勇气”是这些国有企业未能建立核心竞争力的主要原因。

这些企业需要深度推进体制改革（混合所有制、完善公司治理等）、机制改革（经理人市场化契约化改革、三项制度改革等）、模式变革（商业模式创新、产品创新等），以壮士断腕的决心和勇图1 国有企业核心功能与核心竞争力匹配矩阵效益优良型双低劣势型核心功能一流双优型市场缺失型强弱低高核心竞争力气，重塑面向市场的核心竞争力，才有可能在市场稳定阵脚。

数据分级分类原则
数据分级分类原则是根据数据的重要性、敏感性、保密性等方面的需求来确定数据的分级分类。

常见的数据分级分类原则包括以下几个方面：
1. 重要性原则：根据数据对组织运营的重要程度进行分类。

关键业务数据和核心竞争力数据属于高级别数据，其他非关键业务数据属于低级别数据。

2. 敏感性原则：根据数据可能带来的潜在风险和危害程度进行分类。

个人身份信息、财务数据、医疗健康数据等属于高敏感性数据，一般操作数据、公开信息等属于低敏感性数据。

3. 保密性原则：根据数据的保密程度进行分类。

涉密情报数据、商业机密数据属于高保密性数据，公开发布的信息数据属于低保密性数据。

4. 法律法规原则：根据相关的法律法规对数据的分类要求进行分类。

根据不同的法律法规要求来确定数据的分级分类，例如个人信息保护法、行业安全标准等。

5. 历史发展原则：根据数据的历史发展和数据需求的变化进行分类。

根据数据的产生和使用的不同阶段进行分类，例如数据的原始数据、中间数据和最终数据等。

这些原则通常是根据具体组织或行业的需求来确定的，可以综
合考虑多个原则来对数据进行分级分类。

通过合理的数据分级分类可以更好地管理和保护数据，确保数据的安全和合规性。

战略形成的方法
战略形成的方法有以下几种：
1. SWOT分析：通过对组织内外部环境进行分析，找出组织的优势、劣势、机会和威胁，从而确定组织的战略方向。

2. PESTEL分析：通过分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等宏观环境因素，评估对组织战略的影响，从而制定相应的战略计划。

3. 竞争优势理论：使用波特的五力模型来分析行业竞争环境，确定组织的竞争优势和定位，并据此制定战略。

4. 核心竞争力理论：通过分析组织内部资源和能力，找出组织的核心竞争力，从而制定战略以利用和发展核心竞争力。

5. BCG矩阵：通过对组织产品组合进行分类，判定产品在市场上的地位和增长潜力，并根据不同分类制定相应的战略。

6. Ansoff矩阵：通过对市场和产品的组合进行分类，确定组织的增长战略，包括市场渗透、市场开发、产品开发和多元化。

7. 资源基础理论：通过分析组织的资源和能力，找出组织在市场上的竞争优势所基于的资源，从而制定战略以保持和发展这些资源。

以上是一些常见的战略形成方法，具体选择哪种方法取决于组织的情况和需求。

核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力起源何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论(the havord business review)上) 中首先提出来的。

他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。

从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。

最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。

正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。

”核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。

是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

一般能力核心能力分类-回复一般能力与核心能力是人们在各个领域学习与发展过程中所形成的两类关键能力。

一般能力是指广泛适用于各个领域的基本技能与知识，而核心能力则是指在特定领域具有独特竞争优势的能力。

本文将从一般能力与核心能力的定义、特征、分类以及其在个人与组织发展中的重要性等方面进行详细阐述。

一、一般能力的定义与特征一般能力是指适用于各个领域的基本技能与知识，这些能力普遍存在于个体身上，不受特定领域的限制。

一般能力是个人基础素质的表现，能够在不同领域发挥作用，对个人的全面发展具有重要意义。

一般能力具有以下特征：1. 广泛适用：一般能力具有普适性和通用性，不论是在学习、工作还是生活中，都能发挥作用。

2. 基本技能：一般能力通常是一些基础的技能与知识，如沟通能力、思维能力、学习能力、领导能力等。

3. 学习与培养：一般能力在个体身上没有先天存在，而是在学习与培养的过程中逐渐形成。

二、核心能力的定义与特征核心能力是指在特定领域具有竞争优势的能力，是组织或个人在特定领域中的核心竞争力。

核心能力是组织或个人在市场竞争中取得优势的重要抓手。

核心能力具有以下特征：1. 领域专长：核心能力具体应用于特定领域，是在这个领域中形成与积累的。

2. 独特竞争优势：核心能力是区别于竞争对手的独特优势，能够为个体或组织带来持续的竞争优势。

3. 价值创造：核心能力能够创造价值，为个体或组织带来可持续的利益。

三、一般能力与核心能力的分类一般能力和核心能力可以从不同维度进行分类。

1. 综合能力与专业能力综合能力是指在多个领域具有一定水平的能力，如沟通能力、团队合作能力等。

专业能力则是指在特定领域内具有深入与卓越的能力，如专业知识、专业技能等。

2. 学科能力与跨学科能力学科能力是指在某一学科领域内具有优秀的能力，如物理学能力、数学能力等。

跨学科能力则是指能够应用多种学科知识与技能解决问题的能力。

3. 基础能力与创新能力基础能力是指一些基本的技能与知识，如读写能力、计算能力等。

核心竞争力的概念The Concept of Core Competence一.为什么要定义核心竞争力不是排斥其他影响竞争的要素,也不是树立一个概念以区别于“资源”、“知识”、“无形资产”。

提出这个词的目的是利于实践者和研究人员，并且具有一个广度能包含许多方面。

二.技巧的综合1.竞争力是一束持续的技巧和技术,而不是单一的;2.核心竞争力不是一种资产;3.顾客价值;4.竞争者的差别化;5.进入新市场的途径。

1.竞争力是一束持续的技巧和技术核心竞争力代表着许多单一能力的综合，所以几乎不能在一个单一的或很小的团队中产生; 一个具体的技能和核心竞争力的分界线很难定义;竞争力的层次。

2.核心竞争力不是一种资产在会计角度上不存在核心竞争力帐户,工厂、配送渠道和品牌不是核心竞争力; 核心竞争力是生动活泼的事物，是一种活动，一种学习的累积，包括显形知识和隐形知识; 核心与非核心的对比:要成为核心竞争力，一个技能群必须再满足三个检验条件，其余的两个是技能的综合，不仅是一种资产。

3.顾客价值核心竞争力必须提供超值服务;核心竞争力应该是一个公司向顾客传送的根本收益;核心和非核心的区别部分是因为提供核心和非核心的顾客价值;核心竞争力给顾客带来价值并不意味着它被顾客所见和理解;核心竞争力一定给顾客带来价值有一个例外。

4.竞争者的差别化一种能力要成为核心竞争力必须是独特的;这并不意味着要成为核心竞争力,一种0></a>竞争优势必须为一个公司独有,而是说这种优势必须非常优于其他公司;一种竞争优势可以作为一种潜在的竞争优势来培养。

5.进入新市场的途径核心竞争力应该提供进入新市场的途径;这是从企业内管理者的角度来看的,而实现顾客价值和竞争者的差别化则是从一个行业的角度。

三.核心竞争力的类型一种三维分类法:1.市场进入竞争力:品牌管理,营销,技术支持;2.与整体相关的竞争力:质量,JIT库存管理等,以使公司做得更快、更灵活、更可靠;3.与功能相关的竞争力:使公司能提供具有独一无二的功能的产品,或是能够提供独特的价值。

企业竞争力名词解释企业竞争力是指企业在市场竞争环境中，通过自身的资源、能力和创新等因素的有机整合，获得比竞争对手更优的竞争优势，从而实现可持续发展的能力。

以下是关于企业竞争力的详细解释：一、企业竞争力的核心要素企业竞争力主要包括以下几个方面：资源要素：企业所拥有的各类资源，包括物质资源、人力资源、财务资源、技术资源等。

这些资源是企业参与市场竞争的基础，企业需要合理配置和利用这些资源，以提升自身的竞争力。

能力要素：企业在生产经营、组织管理、市场营销等方面的能力。

这些能力是企业实现价值创造和竞争优势的关键，企业需要不断优化和提升自身的能力水平。

创新要素：企业的创新能力是企业竞争力的源泉。

企业需要不断进行技术、产品、服务、管理等方面的创新，以满足市场需求和引领行业发展。

品牌要素：企业的品牌形象和声誉是企业的无形资产，也是企业竞争力的重要组成部分。

企业需要建立良好的品牌形象和声誉，以提升自身的市场影响力和客户忠诚度。

二、企业竞争力的形成机制企业竞争力的形成是一个复杂的过程，需要企业内部各要素的有机整合和外部环境的支持。

具体来说，企业竞争力的形成机制包括以下几个方面：战略规划：企业需要制定科学合理的战略规划，明确自身的发展目标和路径，以指导企业的各项经营活动。

战略规划是企业竞争力的方向和灵魂。

组织管理：企业需要建立高效的组织结构和科学的管理制度，实现内部资源的合理配置和有效利用。

组织管理是企业竞争力的基础和保障。

市场营销：企业需要运用有效的市场营销策略，开拓市场、提升品牌影响力。

市场营销是企业竞争力的重要手段。

人才发展：企业需要培养和引进高素质的人才，为企业的发展提供智力支持。

人才发展是企业竞争力的重要支撑。

技术创新：企业需要不断进行技术创新，提升产品和服务的附加值和市场竞争力。

技术创新是企业竞争力的重要推动力。

企业文化：企业需要建立积极向上的企业文化，激发员工的归属感和创造力。

企业文化是企业竞争力的精神支柱。