HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT)汇编

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【培训】高效管理系列：管理领导力与激励PPT共107页

1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有久久不会退去的余香。
【培训】高效管理系列：管理领导力与激 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮回里有你。励
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。 ——左
Байду номын сангаас
56、书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉。 ——库法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一次也不善于度过。— —吕凯特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处，只不过是愈来愈发觉自己的无知。 ——笛卡儿

领导与激励管理学ppt课件

29
• （3）负强化
• 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以
避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。
• （4）自然消退
• 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提
出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来
33
• 制度激励： 1、建立有效的制度化的员工升迁通道 2、学会使用能级原理 3、组织机构的设置要科学、合理
34
• 工作激励： 1、工作丰富化 2、轮岗 3、工作有挑战性、创新性
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• 教育培训激励： 1、建立制度化的培训机制 2、对不同层次的员工进行不同内容的培训 3、注重培训效果
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第三部分沟通
式，反映人的欲望。激励环境：激励过程所处的环境因素，会影
响激励的效果。
10
• 人的行为模式
11
• （二）激励理论 • 1、内容型激励理论
• 内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。
• 内容型激励理论主要有：需要层次理论——马斯洛双因素理论——赫茨伯格
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• （二）沟通的作用：
1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的凝聚剂；
2、是领导者实现领导职能的基本途径； 3、是组织内外部联系的桥梁； 4、是个人身心健康的保证。
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• （三）沟通的过程
思想编码发送者
反馈
渠道信息
接收解码理解接受者
噪音
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• （四）沟通的类别 • 按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和
场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸

HR目标管理与激励技巧PPT课件

目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；
目标标
与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕
课长目标员工目标
设定目标的形态
第一类形态
总目标单位目标个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
设定目标的形态
第二类形态
总目标单位目标个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
设定目标的形态
第三类形态
总目标单位目标个人目标
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存活周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
具体的可衡量的双方同意的
现实的有时限的
三.如何设立目标
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高管理层
中层主管〔经理〕基层主管〔课长、主任、职员〕
设定目标的步骤
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化

领导与激励PPT课件

推动变革。
关注任务和目标达成，通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团队成员的需求和利益，致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识，通过开放和透明的决策过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力，通过激励、指导和引导他人实现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理，还包括激发团队成员的潜力、促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质，需要领导者具备多方面的能力和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制

培训师技巧-管理领导力与激励

• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异以行政命令方式实现，是一种外在的作用服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避强制性地影响
影响力完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则不确定，因人而异自觉接受，是一种内在影响
追随，依赖，爱戴
自然地影响
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求 • 不一视同仁 • 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪
• 教练角色
– 向员工介绍有关业务动向
– 当前工作所需信息
– 提供组织内其他工作有关信息
– 指出组织目标和员工个人目标之间的密切关系
• 员工角色
– 想从工作中得到什么？
– 审视当前工作中最重要的方面
– 审视今后工作中最重要的方面
– 确定如何为完成组织目标做最大贡献
寻找辅导重点——第三步
– ……
• 消极的规定
– 不准迟到 – 不准在办公室内抽烟 – 不准浪费纸张 – 拜访客户时必须带齐

人力资源和激励高级管理学ppt课件

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直觉偏见之二：可获得性
一个记忆力游戏：请你先花两分钟看下面这张表，把内容记住。现在不问你问题，呆会再问。
王娟成龙张艺谋李丹李小龙
李慧张小玲周讯乔丹刘德华
马雪雯蒋雯丽周润发费雯丽周恩来
李宁李小静孙雯江泽丽
精选ppt课件
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22
你的直觉如何？
精选ppt课件
请没有要用任何计算工具，在5秒钟内估计一下： 1×2×3×4×5×6×7×8=？
➢ 给一些高中生做这个题目，他们估算出的平均数是512，与正确答案竟相差了将近100倍！正确答案是40320。
把这道题改一下形式，变成8×7×6×5×4×3×2×1=？
➢ 给同年级的另外一些高中生回答，估算出来的答案平均值是2250，虽然是正确答案的1/18。
但值得注意的是，在环境多变之时，选择同类人作为下一代领导人的做法已经暴露出其固有的缺陷。
12
精选ppt课件
一个人的个性能改变吗？
——江山易改，本性难移
创业时虚心好学，什么都敢尝试。
刚进公司责任感强，办事兢兢业业。
年少气盛，咄咄逼人
企业大了束手束脚，一切循规蹈矩。
当了领导会耍官僚，工作漫不经心。
计算一下你上述10个自信程度的平均值，并按如下公式计算“自信指数”，其中 29
精选ppt课件
答案： 1、是。12000公里 2、是。贝多芬出生在1770年 3、是。耶鲁大学建校在1701年。 4、否。73个。 5、否。1.2% 6、否。2263个。 7、否。7.4亿。 8、是。5170亿元。 9、是。 10、是。小于2个。
30
精选ppt课件
心理学研究发现：正常人往往都过于自信。在和别人做比较时，人们常常对自己的知识和能力过于自信。

管理领导力与激励(PPT104页)

– 根据不同的工作选择不同的领导风格
管理领导力与激励(PPT104页)
如何指挥——运用命令
• 事前
– 让下属参与
– 让下属明白工作的重要性
– 5W1H
– 事先准备对命令的解释
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持 – 对下达的命令予以记
•低支持
教练型 •高指挥 •高支持指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
管理领导力与激励(PPT104页)
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
管理领导力与激励(PPT104页)
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人面前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
管理领导力与激励(PPT104页)
选择领导风格
• 不同的人不同的领导风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指挥型
– 对阶段二的员工用教练型
– 对阶段三的员工用支持型
– 对阶段四的员工用授权型
• 相同的人不同的领导风格——因事而异
– 对高能力低热情的员工用授权型或支持型
– 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力工作意愿
管理领导力与激励(PPT104页)
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
管理领导力与激励(PPT104页)
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后

管理领导力与激励

• 倾听
辅导策略三：激发承诺
• 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
– 此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
– 此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
– 别人对此人的看法是什么？
• S：标准（Standards）
– 组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
• 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询/提出解决办法 • 鼓励双向沟通
处理反馈中的困难局面
困难局面
处理方式
例
对方很恼火你不明白恼火的原因
确保学以致用
• 给员工试用新技能的任务和机会 • 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 • 让员工对已学到的技能做一下分析 • 利用可辅导的作用 • 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 • 帮助员工对自己的发展进行思考 • 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 • 给予员工实践的工具使学习变得长久 • 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 • 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 • 鼓励员工庆祝所取得的成就
– 对阶段二的员工用教练型
– 对阶段三的员工用支持型
– 对阶段四的员工用授权型
• 相同的人不同的领导风格——因事而异
– 对高能力低热情的员工用授权型或支持型
– 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型
– 根据不同的工作选择不同的领导风格
如何指挥——运用命令
• 事前

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• 立即与当事人面谈 • 不要与之争论 • 就事论事，不提从前 • 询问当事人原因
• 阐述公司规定，说明惩戒原因
• 让下属了解对别人也是同样做法
• 不抱歉、不让步，不许诺
• 表达希望，并给予鼓励
• 即使有客观原因，也应该按规定惩戒
• 发生不可抗力除外
第四单元
做个好教练
做教练式经理
• 一项国际调查表明：员工的工作能力， 70%是在直接上司的训练中得到的
不了解自己的未来看清自己的职业发展这不是我考虑的事
原因之二：控制过严
• 你是否有这样的心理？
– 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
• 目标太低或太高 • 目标的标准不合理 • 目标的实施无控制 • 目标的结果无检查 • 目标朝令夕改
权力与影响力
项目来源范围大小方式效果性质
职务权力法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异以行政命令方式实现，是一种外在的作用服从、敬畏，也可以调职、离职等方式逃避强制性地影响
影响力完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力不受时空限制，可以超越权限，甚至可以超越组织原则不确定，因人而异自觉接受，是一种内在影响
辅导策略一：创造环境
• 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习
辅导策略二：绩效伙伴
• 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为
– 长期坚持你的行为 – 诚实、开放的沟通技巧 – 保持开放的态度，鼓励下属提问 – 包容 – 收集每一个和你接触人的信息 – 警惕各种传言
• 倾听
辅导策略三：激发承诺
织规定的
第三单元
领导风格
多种多样的领导风格
• 支持型的领导风格 • 授权型的领导风格 • 教练型的领导风格 • 指挥型的领导风格
下属的发展层次
• 两个影响因素
工作能力工作意愿
工作能力
• 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后
工作意愿
• 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后
员工发展阶段
阶段一阶段二
阶段三
阶段四
低能力高意愿
部分能力高能力
高能力
低意愿
变动工作的意愿高愿意
0～1个月 2～6个月 7～18个月
一年半以上
四种领导风格＋两种领导行为
支持型
支持
•低指挥
性 •高支持
行
为授权型
•低指挥
•低支持
教练型 •高指挥 •高支持
指挥型 •高指挥 •低支持
指挥性行为
属心中树立领导的威信
我们的头真有远见，跟着他，没错！
规则五：煽动性
规则六：坚持
• 如果你希望自己具有影响力，请问：
– 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持
你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比
你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你
辅导的八个要点
• 言传身教 • 辅导的目的在于协助学习 • 协助下属解决特定问题 • 直接运用在工作上 • 精心挑选胜利之师 • 了解下属在辅导方面的需求 • 不一视同仁 • 准确了解下属水平
辅导的四种方法
• 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪
• 选择一项或二项开始着手
– 教练角色
• 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能进行的项目
• 和员工一起作出最终抉择
– 员工角色
• 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会
辅导策略四：善于学习
• 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为6步法 • 确保学以致用
学习特点比较
理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论所带来的影响，但指出要讨论的问题
“我理解你的意思是……” “更详细地告诉我……”
“你似乎对节日周末让你工作感到恼火……” “我可以理解为什么你有这种感觉……”
“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体集中在……问题上。” “我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”
– 把关心等同于小恩小惠 – 对下属许诺空头支票 – 认为关心下属的工作就是关心下属 – 不能一碗水端平 – 认为关心下属就是对下属有求必应 – 关心下属就是不批评下属
如何关心下属
• 让下属感觉到你在关心他/她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不
合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组
你不同意对方的观点
出现了另外一些话题，掩盖了所讨论的主题
对方想退出或者没有投入到讨论之中
直接表示理解其感受
问一些公司的问题并试探找到根本原因所在
采用有应答的方式听取意见以减少激动情绪
采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意
必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点
是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能
够在孤独当中仍然“奋而前行”？
规则七：亲和力
• 误区：
– 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同
意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响
规则八：关心下属
• 误区：
指挥型领导典型行为：
•命令 •规定
支持型领导的典型行为：
• 及时给予赞赏和表扬 • 布置工作不超过的能力范围 • 帮助下属解决个人问题 • 不在他人ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ前批评下属 • 支持下属的特别做法 • 不坚持要下属按自己的方式去做事
选择领导风格
• 不同的人不同的领导风格——因人而异
– 对阶段一的员工用指挥型
的重要性 –5W1H –事先准备对命令
的解释
• 事中
– 态度和善，注意用词 – 简洁、明确，合逻辑 – 承担责任 – 让下属提出问题 – 让下属清楚相关支持
– 对下达的命令予以记录
如何指挥——运用规定
• 积极的规定
– 工作程序 – 对个人能力的要求 – 工作目标 – 培训 – 沟通 – 明确的政策
第五单元
为什么士气低落
原因之一：需求长期不满足
一些常见情景
下属想得到什么
中层经理的做法
长期不长工资
满足基本生存需求这不是我管的事
工作缺乏安全感
希望得到改善
那是公司的现状
没有晋升的空间
实现自己的抱负
你上来了我去哪儿？
没有学习深造的机会追求发展和个人价值你干好工作就行了
不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？
• S：标准（Standards）
–组织和别人的期望是什么？
激发承诺的反馈
• 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询/提出解决办法 • 鼓励双向沟通
处理反馈中的困难局面
困难局面
处理方式
例
对方很恼火你不明白恼火的原因
非常激动地讨论
• 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点
识别差距GAPS法
• G：目标（Goals）
–此人的目标是什么？价值观是什么？
• A：能力（Abilities）
–此人具备什么能力？缺少什么能力？
• P：看法（Perceptions）
–别人对此人的看法是什么？
原因之四：常被批评
• 不管什么样的批评，效果大多是反面的
• 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面
–责备/改派工作 –惩罚/考核时给较低的分或等级 –减少或不给予各种机会
• 服从会得到好处
–不承担责任 –更多的成功机会 –奖赏
权力的三个特征：
• 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权
权力的好处
• 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具
辅导的障碍
• 障碍一：下属的态度
– 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈
辅导的障碍
• 障碍二：中层经理的态度和能力
– 能力不足 – 没有时间 – 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 – 下属水平高了我怎么办？ – 他连这个都不会，要他做什么？ – 辅导没什么用处 – 辅导＝命令 – 不知道如何辅导
规则二：成为业务的“领头羊”
• 误区：
– 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业
务的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊
规则三：言必行，行必果
• 误区：
– 错误的东西也是“言必行，行必果”
– 归罪于外 – “说到做到”指的是对于下
属个人的承诺
规则四：预见性
• 准确预见未来，能在下
– 对阶段二的员工用教练型
– 对阶段三的员工用支持型
– 对阶段四的员工用授权型
• 相同的人不同的领导风格——因事而异
– 对高能力低热情的员工用授权型或支持型