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企业项目投资决策分析(ppt 116页)

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第五章 国民收入的均衡

第五章 国民收入的均衡

35
投资的决定
资本边际效率递减的原因
• 资本的边际产品价值是递减的 • 原因 1) 边际收益递减规律 2) 完全竞争条件下，厂商只能接受 定的价格。
既
36
投资的决定
投资的边际效率（Marginal Efficiency of Investment，MEI）
• 投资增加-->产品P降-->R减-->MEC降低
37
投资的决定
投资的边际效率（Marginal Efficiency of Investment，MEI）
在其他条件不变的情况下，利率水平的降低， 人们的借款成本就减少，人们对投资的需求就 扩大。这种投资需求与利率之间的反相关系被 定义为投资的边际效率。
38
投资的决定

投资的边际效率（Marginal Efficiency of Investment， MEI） 在其他条件不变的情况下， 利率水平的降低，人们的借 款成本就减少，人们对投资 的需求就扩大。这种投资需 求与利率之间的反相关系被 定义为投资的边际效率。 此处又可称为投资的需求函 数。
10.125 10.252 10.380 10.509 · · · · · ·
本金 （1 利 率 ）
积累年限
积 累 金 额
9
积累
• 观察 存款人接受银行的利率，意味着在他看 来，推迟使用本金形成的积累金额与本 金至少是等值的。
10
贴现
• 如果将积累金额折算回本金，就是贴现的 过程。 • 贴现就是将预期未来获得的金额折算成现 值的过程
(机会成本)
5
投资的决定
投资收益实质上是投资品在生产过程中所创 造的收入 投资收益是一种预期收益，因为投资创造产 品需要一个过程。

5S管理PPT116页

5S管理PPT116页
46
现场管理干部提升十要点
1.热爱自己的职业 热爱现场（自己工作发挥的舞台） 热爱产品（自己辛勤工作的作品） 热爱下属（承担责任：“这里我负责!”） 2.走动式管理，随身携带小笔记本 现场巡视之“三多一少”——多走一步，多看一眼，多问一句，少发牢骚 （多动一下手） 3.用合适的指导方法，引导下属自己解决问题，让下属更能干
5S管理是凭借对现场与现物合理、规范、细致的管理来提升人的品质， 提高个人素养，塑造一种追求完美的企业精神的管理模式
3
1S-整理
定义： 区分要用和不要用的，不要用的坚决清离现场，保证工作需要场所只
放置需要物品。 目的：
把“空间”腾出来活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所
4
1S-整理
注意点： 要有决心，不必要的物品应断然地加以处置 “虽留之无用，但弃之可惜”的观念须予以突破 不能认为“所有的东西都是要用的”
34
四、5S管理与现场改善
（一）目视管理 （二）注重现场
35
（一）目视管理
目视管理 即通过使用直观的方法，让管理要求和工作状况一目了然，从而达到 提高效率和防止差错的目的 简单地说，就是用眼睛来进行判断的管理方法
36
目视管理的优点
•1.用眼睛看得见的管理 •2.无论谁都能判明是好是坏、正常或异常 •3.能迅速判断、精度较高 •4.判断结果不因人而异（╳指鹿为马）
23
5S的五大效用
1.Sales—5S是最佳推销员 2.Saving—5S是节约家 3.Safety—5S对安全有保障 4.Standardization—5S是标准化的推动者 5.Satisfaction—5S形成令人满意的现场
24
Sales—5S是最佳推销员

KPMG财务分析培训23页PPT

KPMG财务分析培训23页PPT

成本种类
•研发成本 •产品、服务和流程设计 成本 •生产成本
•营销成本 •分销成本 •客户服务成本
于成本目标 的关系
•直接成本 •间接成本
与成本驱动因 素的关系
•固定成本 •可变成本
总和或平 均
•总成本 •单位成本
8
成本体系－概述
•许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分谈到它们的产品和 服务中去
• NPV = 0, 投资收益很少
计算公式
NPV = C0 + PV PV = S(1C+tr)t
CCtot r
= 初期投资 = 未来的现金入帐 t = 时间 = 折现率
举例，假设折现率为 10%:
自身投资方案的NPV
= -160,000 +
80,000 (1 +.10)1
+(180+,0.1000)2 +(190+,0.1000)3
投资分析可以帮助回答如下的投资问题：
1. 将来的回报在考虑了风险后是否与现在的投入相匹配 2. 分析建议的投资是否为达到目的的最有效手段 与注重于历史数据的盈利分析和成本分析不一样，投资分析注重于对于投资项目将来的价值的估计 常用的工具包括： • 投资回收期 • 内部投资回报率法 (IRR) • 净现值法 (NPV)
为什麽?
产品盈利情况
产品盈利吗? 该产品与其它产品系列相比如何? 与竞争对手相比如何?
客户盈利情况
企业在给该客户提供服务是盈利吗?
该客户对于企业来说的终身价值如何? 相对应的利润如何? 还有哪些客户是企业有价值的目标?
得到这些客户的成本如何?
2
下列的财务指标是了解企业财务情况的最好的数据,关键是学会用这 些指标进行横向和纵向的比较

PPP模式分析PPT版(共31张)

PPP模式分析PPT版(共31张)

私营企业负责项目全 部投资，在政府的监 管下，通过向用户收 费回收投资实现利润。
第3页，共31页。
广义的PPP三级分类图
广义的PPP模式
外包类
（outsourcing）
模块式外包 整体式外包
特许(tè xǔ)经营类
（Concession）
TOT
移交-经营-移交
BOT 建设-运营-移交
其他
私有化类
（Divestiture）
BOT模式运行程序图
第14页，共31页。
确立项目 确立项目 确立项目
项目融资
确立项目 确立项目
确立项目
PPP模式运行程序图
3、
模式
合作关系
社会资本参与时间 适用范围
支付方式 利益诉求
风险分担
信息是否对称
BOT模式
PPP模式
政府与社会资本是垂直关 政府和社会资本组建项目
系，即政府授权企业独立 公司（SPV），共同建造
建设和经营设施
和运营管理
在招投标阶段进入项目 在项目的论证和可行性研 究阶段进入
比较适合大规模、高收益、 不仅包括BOT、TOT适用
经营性的基础设施，比如 范围外还涉及收益性相对
水厂、电厂等
不高的经营性基础设施，
如体育馆、公园等
更多的是用户付费
用户付费和政府补贴
双方只关注自己利益
以整个项目利益最大化为 目标
港铁首创联合体签署特 许经营协议。
2003年11月，京投 成立，着手制定4号 线市场化运作初步方 案，并与港铁等多家 战略投资公司接触。
2004年4月、6月 举行大型招商推 介会。
2004年2至4月，聘请技术顾问
评估4号线建设和技术方案。

(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)

添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范

利润表分析报告解读(ppt 132页)

利润表分析报告解读(ppt 132页)
这种会计操作相当于向“未来”借取获利。有借必有 还。如推延折旧时间，折旧费用降低，可以使得本期 利润增加。但是到了被预借期，本该列入的获利便无 法正常列入。公司的财务状况就会陷入困境。于是只 好再次向未来预借…,如此恶行循环下去，预借获利将 不可收拾。于是，企业惟有向外公布大幅向下修正财 务，或者更换会计准则，，，
公司财务分析 复旦大学国金系 宋军
6
songjun@
2、三张报表的关系
虽然利润指标EPS、PE是大家最关注的，但 显然不能只关注利润表。
应该将利润表、资产负债表和现金流量表合到 一起进行对照，对三方面的信息进行分析，才 可能掌握公司的全貌，也才有可能识别出可能 的财务造假行为。
第四章 利润表分析
2019/12/23
公司财务分析 复旦大学国金系 宋军
1
songjun@
课后作业：
1、分析利润表中的主要项目，关注那些对自 己公司有重要影响的科目。
营业收入、主要成本的构成 三费的主要构成 投资收益？ 异常的营业外收支？
2、计算完整的利润表的水平分析表、趋势分 析表（5年，主要项目）、垂直分析表。
销售收入的确认原则是已将商品所有权的主要风险和报酬 转移给买方，收入的金额能够可靠地计量、相关的经济收 益很可能流入企业，相关的已发生和将发生的成本能够可 靠地计量。
2019/12/23
公司财务分析 复旦大学国金系 宋军
21
songjun@
营业收入可分为主营业务收入和其他业务收入 。但根据新会计准则，主营业务收入和其他业 务收入合并在一起，其分类数值可以从营业收 入的明细中找到。
基于权今年收取的资金也有可能 不会全部列入收入。
在会计准备的范畴内，这些交易活动依据合理 归属期来计算损益。

会计专题课程PPT_企业财务分析方法

无形资产其他资产合计
行次
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 21 24 34
32 34 38
39 40 41 42 43 44 45 46 50
51 52 53 60
递延税项
递延税款借项
61
资产总计
67
年初数 229
1024 392 1421 80 3152
资产负债表
2005年 12 月 31 日
（2）财务分析近代的发展（18—19世纪）
Charles Snell 查尔斯·斯内尔 主要贡献：第一位对上市公司会计进行审计的会计 师，通过大量应用财务会计报表分析方法应用来审 查著名的“南海泡沫事件”。他提出财务报表分析是 会计监督的重要手段。
( 3 )现代财务分析的发展趋势（20世纪开始）
财务会计制度的规范化
财务报告 会计报表附注
财务报告
财务情况说明书
会计报表附注
三、资产负债表
（一）资产负债表的概念 资产负债表是反映企业在某一特定日期财务状况的报表。
由于它反映的是某一时点的情况，所以又称为静态报表。
（二）资产负债表的作用 1.提供企业拥有或控制的经济资源及其分布情况的信息 2.可以解释、评价和预测企业的财务弹性 3.提供财务报表分析的基本资料 4.反映企业资金来源和构成情况的信息
案例：Hawphburg家族城堡是霍克夫堡葡萄酒 有限公司发源地，现成为该公司的象征。该 城堡始建于18世纪早期，而账面上的原建造 成本在现在看来是非常廉价的建筑。而现在 的市场价值却让人吃惊。
➢ 要注意“八项准备”计提的金额
（2）资产负债表数字是已某些假定为基础产生的
➢ 货币计量假设--------没有考虑货币时间价值和通货膨胀

工程项目管理-工程项目采购与合同管理(PPT97页)

24
4.2 工程项目合同管理概述
（4）与建设工程有关的其他合同
① 建设工程委托监理合同。指委托人（发包人）与监理 人签订的，为了委托监理人承担监理业务而明确双方权 利义务关系的协议。
② 建设工程物资采购合同。指出卖人转移建设工程物资 所有权于买受人，买受人支付价款的明确双方权利义务 关系的协议。

4.2 工程项目合同管理概述
② 单价合同(Unit Price Contract)。单价合同是指承 包人按规定承担报价的风险，即对报价（主要指单 价）的正确性和适宜性承担责任，而业主承担工程 量变化风险的合同。单价合同中，由于合同当事人 双方的风险得到了合理的分配，因此，这种合同不 受工程类型的限制，在我国得到了广泛的应用。 ③ 成本加酬金合同。成本加酬金合同是指业主不仅 向承包人支付工程项目的实际成本，而且按事先约 定的某一种方式支付酬金的合同。
8
4.1 工程项目采购管理
4.1.2 工程项目采购计划 采购计划是指企业采购部门通过识别确定项目所包 含的需从项目实施组织外部得到的产品或服务，并 对其采购内容做出合乎要求的计划，以利于项目能 够更好地实施。 （1）采购计划的编制依据 采购计划的编制依据是：项目合同，设计文件，采 购管理制度，项目管理实施规划(含进度计划)，工程 材料需求或备料计划等。
采购管理制度是指为了规范采购行为，由采购部门 根据企业自身状况，综合考虑采购活动中可能用到 的各种资源要素，为了方便处理采购活动中可能遇 到的各种问题而提出的书面的规章制度。
6
4.1 工程项目采购管理
③ 编制采购管理工作程序 采购管理应遵循下列程序： a. 明确采购产品或服务的基本要求，采购分工及有 关责任； b. 进行采购策划，编制采购计划； c. 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位， 建立名录； d. 采用招标或协调等方式确定供应或服务单位； e. 签订采购合同； f. 运输、验证、移交采购产品或服务； g. 处置不合格产品或不符合要求的服务； h. 采购资料归档。

项目计划与控制PPT课件

• 职能性要求
项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的 机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及 职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构， 与各职能部门工作相关。
第10页/共55页
项目基准计划与项目基线
项目基准计划。 项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划， 也即初始拟定的计划
项目基线。 项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度 指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指 标等
第13页/共55页
项目计划的形式
• 概念性计划
概念计划的任务是确定初步的工作分解结构图 (WBS图)，并根据工作分解结构图中的任务进行 估计，从而汇总出最高层的项目计划。
第14页/共55页
项目计划的形式
• 详细计划
详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图， 该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项 具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细 项目计划。
第46页/共55页
• 费用控制
• 费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的 预算范围内进行。
• 费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预 算。
• 费用控制的基本方法：控制部门对各部门定期 上报的费用进行费用审核，然后再将已经发生 的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采 取 相 应 的 措 施第。47页/共55页
第27页/共55页
• 质量计划
质量计划是对待定的项目、产品、过程或合同， 规定由谁监控，应使用哪些程序和相关资源的文 件。
第28页/共55页
• 沟通计划
沟通计划就是确定谁需要何种信息、何时需要以 及应如何将其交到他们手中。即确定利益关系者 的信息交流和沟通的要求。
第29页/共55页
• 风险应对计划

投资项目财务可行性分析


总投资收益率（ROI）＝年息税前利润或年均息税前利润/项目总投资×100%
【提示】
（1）各年息税前利润不相等时，计算平均息税前利润（简单平均法计算）；
（2）项目总投资等于原始投资加上资本化利息；
220 第二十页，共38页。
六项指标分析：5
净现值（NPV）
净现值是指在项目计算期内，按基准收益率或 设定折现率计算的各年净现金流量现值的代数 和
项目
判断标准
具体要求
完全具备
主要评价指标、次要评价指标和辅助指标都
财务可行性的条件
处于可行区间
NPV≥0，NPVR≥0， IRR≥ic PP≤n/2，PP′≤p/2
ROI≥基准总投资收益率i
完全不具备 财务可行性条件
主要评价指标、次要评价指标和辅助指标都 处于不可行区间
NPV＜0，NPVR＜0， IRR＜ic PP＞n/2，PP′＞p/2
29,6 00
7
3,417, 2,392, 600 640
373,231
498,7 40
205,981
168,00 0
3,638,59 1 (220,991)
备注：汉兰达月租价12000元/台，GL8月租价8800元/台，马自达月租价8800元/台。利润率计算未含残值收入
110
第十页，共38页。
××工业园7台车后2年成本利润表
或ROI≥基准总投资收益率i
7
第七页，共38页。
3. 财务可行性分析实例介绍
××小汽车租赁服务采购
1. 采购预算：530万/6年；
2. 租赁期限为6年，自交付使用并验收合格之日起计算。 租赁期内，采购人承担车辆的租赁费、路桥费、停车费、故障维修费及燃油费， 不再承担其它任何费用；
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一、项目可行性研究 的内容
• 市场分析 • 投资条件与项目选址 • 技术方案 • 环境保护与劳动安全 • 企业组织和劳动定员 • 项目实施进度安排 • 投资估算与资金筹措 • 财务分析 • 国民经济与社会效益分析 • 结论与建议
（一）市场分析
• 市场调查
– 产品用途 – 现有生产能力 – 产量及销售量 – 替代产品 – 产品价格 – 国外市场
• 投资者自身的条件； • 投资的外部环境 • 投资者的目标 • 与目标、条件和环境相联系的投资策略 • 投资的收益，费用及相应的风险
影响投资决策的主要因素
Might do
可能做什么 外部环境： 规划/控制、 政策、竞争
应该做什么
社会规范： Should do
道德、习俗、 价值判断
Can do
能够做什么 资源条件： 资金、时间、 知识、才能
（收益/风险评价）
是否投资 具体方案 投资时机 投资方式（投资角色、产权形式）
融资方式、财务结构、投资组合
投资方案实施
融资、建设、经营
工程项目投资决策中 收益与风险的权衡
收益
投资 目标
风险
作为决策依据的评价过程
评价要素
• 目标 • 准则 • 指标 • 尺度 • 权重 • 方案 • 综合评价
评价层次
• 市场需求预测
– 消费对象 – 消费条件 – 产品更新周期特点 – 市场成长速度及趋势 – 可能出现的替代产品 – 产品可能的新用途 – 产品出口或进口替代分析
• 市场进入壁垒
– 技术壁垒 – 规模壁垒 – 政策壁垒
• 产品方案和项目规模
– 产品方案（规格标准） – 项目拟建规模
• 市场营销策略
– 市场定位（领先或追随、目标市场） – 促销价格、推销方式与措施 – 产品销售费用预测
–投资能力 –市场有效需求及可能取得的市场份额
• 政策壁垒：政府对市场有哪些管制政策？
–投资许可 –生产许可
• 能否打破既成的市场格局，取得一定的市场份额？
–先入企业的技术与品牌优势 –先入企业的排他性联盟 –用户对后进入者的认可
市场结构与企业行为
• 市场结构类型及其特征
市场 企业 产品 对价格 进入和退
第一部分 项目投资决策
项目周期
• 投资机会研究 • 初步可行性研究 • 详细可行性研究 • 投资决策 • 项目实施 • 项目后评估
投资项目进展过程
机会研究
初步可行性研究
投
资
项目建议书
前
阶

可行性研究
段
项目评估
投资决策
谈判签约
工程设计
投
资
施工安装
阶
试运转
段
竣工验收
经
生产经营
营
阶
更新改造
段
投资决策所要考虑的主要问题
项目投资融资决策
仝允桓 教授 清华大学经济管理学院
课程主要内容
• 项目可行性研究的内容 • 项目现金流量构成 • 投资项目财务分析 • 不确定性分析 • 技术改造项目财务分析 • 房地产项目投资决策
• 资产评估 • 公共项目投资决策 • 先进技术应用项目投资
决策 • 项目投资与融资结构 • 项目融资风险管理
• 产品销售收入预测
– 价格预测 – 销售收入预测
市场调查方法
• 普遍调查：对调查对象进行全样本调查。 • 抽样调查：抽取调查对象样本进行调查。
抽样调查需要根据拟调查问题的性质和调查对 象的具体情况进行抽样设计。主要抽样方法有： 随机抽样、分层抽样和分群抽样等。
• 专家调查：专家访谈、专家会议、Delphi法等。 • 调查方式：书面问卷、电话访谈、当面访谈等。
• 新建项目
项目建设投资、项目建设周期（是否会贻误市场机 会）、市场开拓费用
• 改造原有项目
改造投资、技术转换成本
• 兼并、收购其它企业
–对象企业的情况：
经营业绩、市场份额、成长率、营销网络、研究开发能 力、生产能力、资产负债状况、社会负担
–并购方式：
直接购买，换股、股份换资产、承担债务换股份或资产
想做什么 个人意愿：
信 念 、 目 标 、 Want do
思想意识
投资决策的层次
• 战略层次的投资决策
– 战略指高层次的全面计划。理想的战略决策 应是根据长期目标需要制定最佳利用资源的 全面计划。衡量战略方案的标准是效益，即 计划能满足目标要求的程度。
• 战术层次的投资决策
– 战术指低层次的专门方案。战术决策围绕战 略决策所确定的目标提出和选择实现目标的 策略和方案。战术选择的衡量标准是效率， 即一项活动能完成使命的程度。
问卷设计要尽量避免偏差。
• 档案研究：通过收集和查阅有关资料获取信息。 可利用的资料包括宏观社会、经济统计资料、 公众传播媒介信息、专业机构业务信息等。
市场预测方法
• 定性预测
通过分析历史资料和研究未来条件，凭借预测人员的 经验和判断推理能力进行预测。可采用Delphi法、组织 专家小组进行分析判断等。
类型 数目 差别 的控制 出该行业
完全 竞争
• 定量预测
根据统计数据，运用数学分析技术，建立表现变量间 数量关系的模型进行预测。
• 常用的方法
– 趋势外推法：移动平均法、指数平滑法、季节指数 法、包络线趋势预测法等。
– 因果分析法：回归分析法、相关分析法等。
市场壁垒分析
• 技术壁垒：能否获得所需要的专门技术？ • 规模壁垒：能否达到一定的经济规模？
• 企业 • 政府 • 社会 • 个人
评价对象
• 项目
– 盈利性项目 – 公共项目
• 技术
– 产品 – 工艺 – 方法
• 政策
投资时机的把握
目标 策略 机遇
抉择
• 技术进步 • 市场需求变化 • 经济结构调整 • 政策变化 • 其他发展机遇
• 行业生命周期 • 产品生命周期 • 技术生命周期 • 产业经济周期 • 宏观经济形势
行业的生命周期
行 业
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
规
模
发展阶段 早期发展 迅速成长
成熟
衰退 时间
竞争态势 领先者和少量 进入者迅 行业内企业 企业逐
跟随者介入 速增加 相对稳定
渐退出
技术特征
行业技术 行业技术 主导技术 酝酿突破 迅速发展 定型完善
技术局 部改进
产品的生命周期
销
售
成长期
额
投入期
成熟期
衰退期
0
时间
投资方式选择
项目投资决策框架
投资条件与 投资环境分析
市场分析 政策分析 自身条件分析
目标──投资决策的一般原则
投资策略
战略──总体规划
广
（收益/风险定义）
策略──决策准则与政策思路 计划
义 投
投资分析 （收益/风险
备选方案 数据、信息收集
资
辨识与测度）
分析方法与评价指标选择
决
方案分析比较
策
反 馈
投资决策（狭义）