下载文档原格式
欧美日企业管理模式比较欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。
希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。
我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。
在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。
在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。
在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。
在评判CEO 业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。
如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。
美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。
德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。
德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。
我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。
德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。
对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。
通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。
日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。
中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。
德日公司治理模式德日治理模式被称为是银行控制主导型，其本质特征表现在以下方面：一、商业银行是公司的主要股东目前德日两国的银行处于公司治理的核心地位。
在经济发展过程中，银行深深涉足其关联公司的经营事务中，形成了颇具特色的主银行体系。
所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，而由主银行提供的贷款叫作系列贷款，包括长期贷款和短期贷款。
日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。
这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。
在德国，政府很早就认识到通过银行的作用来促进经济的增长。
开始银行仅仅是公司的债权人，只从事向企业提供贷款业务，但当银行所贷款的公司拖欠银行贷款时，银行就变成了该公司的大股东，银行可以自己持有一家公司多少股份，在德国没有法律的限制，但其金额不得超过银行资本的15％。
一般情况下，德国银行持有的股份在一家公司股份总额的10％以下。
另外德国银行还进行间接持股，即兼作个人股东所持股票的保管人。
德国大部分个人股东平时都把其股票交给自己所信任的银行保管，股东可把他们的投票权转让给银行来行使，这种转让只需在储存协议书上签署授权书就可以了，股东和银行的利益分配一般被事先固定下来。
这样银行得到了大量的委托投票权，能够代表储户行使股票投票权。
到1988年，在德国银行储存的股票达4115亿马克，约为当时国内股票市场总值的40％，加上银行自有的股票（约为9％），银行直接、间接管理的股票就占德国上市股票的50％左右。
商业银行虽然是德日公司的最大股东，呈现公司股权相对集中的特征，但是二者仍然存在一些区别。
在日本的企业集团中，银行作为集团的核心，通常拥有集团内企业较大的股份，并且控制了这些企业外部融资的主要渠道。
简析美日企业的管理模式比较及其适用范围简析美日企业的管理模式比较及其适用范围社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。
有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。
两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。
而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。
日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。
二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。
现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。
所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。
一、美国企业的管理模式特点一短期雇用制美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。
二快速的评估和升职过程美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。
员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。
企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。
员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。
三专门化的职业发展模式在美国，大多数的公司都有《工作岗位要求矩阵》，这里面包含了对其工作岗位的详细描述，包括每项工作所需的专业知识、个人技能、个人能力以及其他方面的要求。
这直接导致了公司员工在各自的工作岗位上工作，不能随便交叉，因为企业的每一项工作都分工精密，专业化程度很高。
四明明白白的控制机制美国企业管理的基础是合约制，这就意味着明确的等级层次，每个员工都有明确的上下级关系，同时对于常规问题的处理都有相关的规定和政策来支撑。
凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
４．重视通才的培养日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗放，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。
５．注重精神激励日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。
因此，企业更多地使用内部激励，如：他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。
由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。
在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。
可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。
优点：1、“以人为本”，重视“人”的作用。
2、能提高员工对企业的依赖性，凝聚员工力量。
3、开发与适用紧密相连。
4、有利于建立和谐的劳工关系。
5、有利于保密企业情报、机密。
6、模糊的职务设计和人与职务的双向开发。
缺点：1、缺乏与时俱进的先进性。
2、具有真才实学的员工容易被埋没，难以得到重用。
3、终身雇佣制限制员工视野及其创造性。
4、由于文化问题，造成女性人力资源被忽略。
5、官僚主义横行。
6、人力资源的利用缺乏规章制度可循。
2、美国这里谈到的美国人力资源管理模式是在上世纪末本世纪初形成的，至今仍是美国企业显著特征，它是资本主义大规模生产的典范。
1.人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。
美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。
作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业"移植"；企业过剩的人员，流向劳动力市场。
摘要] 本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
[关键词] 中美日企业管理特色一、引言企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。
生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。
科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。
通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
二、中国企业管理特色中国企业的发展已经历了百余年。
面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。
究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。
市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。
但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
2.长期战略目标功能细化许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。
战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。
在现实中，这种模式取得了较好的效果。
然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。
但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
美国德国日本企业文化管理异同探析美国、德国和日本作为三个经济强国，其企业文化管理存在着明显的异同之处。
本文将深入探析这三个国家的企业文化管理，带来不同的视角和经验。
一、管理风格的异同1.1 美国企业文化管理美国企业文化注重个人成就和个体价值，倡导个人的权利和自由。
在管理上，强调自由市场竞争，提倡个人主义和激励机制。
管理者更注重员工的创造力、自主权和知识经验，倡导平等和包容的管理风格。
1.2 德国企业文化管理德国企业文化注重合作和团队精神，强调员工的责任感和效率。
在管理上，强调社会责任和工会参与，管理者更注重组织的稳定性和共同利益，倡导合作和垂直管理风格。
1.3 日本企业文化管理日本企业文化注重集体主义和忠诚度，强调员工对组织的忠诚和奉献。
在管理上，强调长期雇佣制度和内部晋升，管理者更注重团队合作和员工发展，倡导共识和横向管理风格。
二、决策方式的异同2.1 美国企业文化管理美国企业决策注重效率和快速决策，强调市场竞争和个体权益。
决策上，管理者更倾向于民主和下属参与，注重个体决策权和自主决策。
2.2 德国企业文化管理德国企业决策注重合理性和权威决策，强调责任和效率。
决策上，管理者更重视共识和专业判决，注重团队决策和集体决策。
2.3 日本企业文化管理日本企业决策注重集体决策和共识意识，强调组织利益和长远规划。
决策上，管理者更重视一致性和团队决策，注重内部协商和共同决策。
三、沟通方式的异同3.1 美国企业文化管理美国企业沟通注重直接和开放的方式，强调个体的自由表达和坦诚沟通。
管理者更倾向于面对面沟通和透明度，注重信息的分享和意见的自由表达。
3.2 德国企业文化管理德国企业沟通注重正式和明确的方式，强调纪律和准确度。
管理者更注重书面沟通和明确指令，注重沟通规范和信息的准确传递。
3.3 日本企业文化管理日本企业沟通注重间接和非言语的方式，强调非语言和默契的沟通。
管理者更倾向于隐性沟通和团队共识，注重非言语信号和集体意识。
美德日韩公司治理结构的特点以及对我国的启示一、美国公司法人治理结构及特点经过百余年的探索,美国公司治理结构已经发展成一套规范完备的制度体系。
综观美国公司治理结构,主要呈现以下几个特点:1、对经理层的有效激励是企业健康发展的重要前提。
为了有效解决两权分离后出资人与经理层价值取向不一致的矛盾,美国的股东们通过对经理报酬的设计, 把经理的个人利益与公司效绩挂起钩来, 以使经理在追求个人利益最大化的同时, 为公司和股东创造最多的财富。
但在实践中发现, 这种激励办法有其天生的弱点, 经理们会通过短期行为在支配资源的过程中尽最大可能为己谋利, 致使公司的长远利益受损。
在这种情况下, 美国股东们又发明创造了新的激励措施, 即在坚持经理的个人利益与公司长远绩效挂钩的原则的同时, 对经理实行股票认购期权制。
这样, 就把经理个人利益与企业发展捆绑起来, 促使经理只有把公司经营管理好才能获取个人的最大利益。
美国公司通过对经理们的有效激励, 促进了公司的持续健康发展。
2、健全的董事会制度是确保公司正确决策的有效措施。
美国公司董事会制度经历了两个发展阶段。
第一阶段是按出资额度大小, 选举大股东参加董事会。
这种选择的理由是, 在同股同权的制度下, 大股东会更加关心自己的利益得失, 因此,比较而言, 大股东出任公司董事, 是最值得信赖的。
但实践看, 大股东在决策公司重大事项过程中往往片面考虑自身利益的得失, 忽视甚至损害其他小股东利益。
在这种情况下, 美国股东们对公司董事会的组成又进行了重新设计, 于是美国公司董事会发展到第二阶段, 即选择擅长公司经营管理的非股东出任董事, 也就是我们现在常说的独立董事, 目的是建立一个独立、公平的董事会。
独立董事与公司没有任何经济关系, 出于中立地位, 不受公司左右, 能够客观、公正地维护股东权益。
目前, 美国绝大多数公司实行独立董事制度。
同时, 董事会下设若干个专业委员会, 分别代表董事会执行不同的功能。
美\德\日公司治理结构模式探究作者：李建华来源：《经济师》2010年第08期摘要:公司治理结构是有关企业产权配置的一种制度安排。
西方发达国家的公司治理结构由于社会、文化、传统等方面的差异,使得各国公司治理结构的机构和权限划分存在着重大差别。
文章主要对美国、德国和日本三个代表性的国家的公司治理结构进行了分析,以期为当前我国现代企业制度的完善提供借鉴。
关键词:公司治理结构股权安排激励中图分类号:F279 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2010)08-097-02公司治理结构是有关企业产权配置的一种制度安排,它自上个世纪80年代在西方发达国家兴起以来,目前有两种代表性的模式:美英模式和大陆模式。
前者以美英为代表,后者以德日为代表。
由于社会、文化、传统等方面的差异较大,同时由于在公司治理结构的机构和权限划分上也存在着重大差别,因此有人把大陆模式又细分为德国模式和日本模式。
美、英、德、日四个国家亦被视为公司治理结构的代表性国家。
本文主要对美、德、日三国的公司治理结构作为典型模式来进行分析。
一、美国的公司治理结构美国大公司基本上都采用的是股份有限公司的形式,这些公司股权极为分散。
从股权结构来看,目前最大的股东是机构投资者,如养老基金、人寿保险、互助基金等各种基金组织在上个世纪90年代初拥有全美大中型企业40%的普通股和40%的中长期债权。
不过,尽管机构所有者的持股总量很大,一些持股机构本身拥有几十亿甚至数百亿美元的资产,但每个单个机构在一个特定公司持有的股票不超过1%,因而持股机构在公司治理结构中的作用弱小,对公司经营不能产生什么影响。
与上述股权高度分散性相联系的是股权的高度流动性,在股权结构高度分散的情况下,某个公司经营的好坏,对股东收益影响并不大,股东缺乏去监督公司经营者的激励,他们关注的不是公司经营业绩和长期发展,而只对公司股票价格有浓厚的兴趣。
当公司经营状况不好时,股东一般不直接干预公司的经营活动,而是采用“用脚投票”的方法卖出公司的股票。
美、德、日公司治理模式之比较作者：李角奇来源：《党政干部学刊》2009年第10期[摘要]本文构建了一个具有普遍意义的公司治理系统分析模型，运用这一模型，比较分析了美、德、日公司治理模式的差异性和同一性、有效性和适应性，得出了可供中国学习和借鉴的有益经验，为进一步推进中国公司治理改革提供了理论参考。
[关键词]公司治理；系统分析模型；模式比较；经验与启示[中图分类号]F271[文献标识码]A [文章编号]1672-2426(2009)10-0047-05一、公司治理系统分析模型的构建迄今为止，人们对公司治理内涵的认识并不一致。
既有狭义的解释，也有广义的解释；既有基于公司剩余控制权概念而作出的解释，也有基于对公司治理功能与方式的不同认识而作出的解释，包括从博弈论的角度而作出的解释。
这种不同的认识，导致了人们对公司治理系统结构与特征的认识，必然存在很大差别，对各国公司治理系统的考察研究，也必然会得出不同的结论。
面对这一情况，我们对有关研究成果进行了大量的考察研究，通过集成与发展。
构建了一个具有普遍意义的公司治理系统分析模型，为全面地理解和考察各国公司治理系统的结构与特征，科学地比较研究各国公司治理系统的差异性和同一性、有效性和适应性，深入地研究可供借鉴的有益经验，提供了重要工具。
二、美、德、日公司治理模式的比较与评价基于对国内外学者有关研究成果的考察分析，我们利用所建立的公司治理系统分析模型，对美、德、日三种典型化模式进行了比较和评价。
主要结论是：其一，美国的公司治理模式，是以股东利益最大化为目标，以股东外部监督机制、经营者激励机制和信息传导机制为主要手段，强调“单层”董事会和独立董事制度的内部监督作用。
它适应了美国分散的股权结构、发达的证券市场、分业经营的金融体制、股权至上的价值观等社会条件，得到了美国严格界定并且有效维护产权主体利益的产权制度，良好的法制环境，有效的媒体监督和政府监督机制，信守合约和遵守法律的商业道德、行为习惯和社会文化等外部条件的有力支持。
