复地集团管控体系与组织结构报告

房地产集团组织架构分析报告声明本报告对房地产集团管控模式和组织架构的调整建议是正略钧策项目组基于对房地产集团内部访谈、深入调研、内部资料审阅，以及对宏观经济环境、政府有关政策、外部行业资料的研究分析而提出的。

相关结论旨在分析问题，不针对任何部门和个人。

在此，正略钧策项目组对所有参与项目、提供帮助的领导和员工表示感谢！一第二阶段项目进展回顾目录、第二阶段项目进展回顾二常见集团组织架构研究二、常见集团组织架构研究标杆企业管控模式及组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责在房地产集团公司及各子公司领导的通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行，顺利完成了第二阶段的工作内容第二阶段：优化健全管理体系第三阶段：人力资源管理提升第四阶段：制度与流程体系优化第一阶段：管理诊断与战略明晰✓计划中的工作实际完成工作已完成工作成果按计划完成《房地产集团管控模式分析报告》✓按计划完成《房地产集团组织结构优化方案》，✓研究常见的集团管理模式；✓明确总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式✓对房地产企业组织结构发展演变及典型案列进行分析✓完成常见的集团管理模式的研究；✓完成总部和子公司定位，责权划分，完善集团管控模式；✓✓按计划完成《房地产集团关键部门职责说明书》计划外工作成果演变及典型案列进行分析；✓根据前期诊断并结合房地产现状制订集团组织架构方案；✓制定当前各组织部门的职责；完成对房地产企业组织结构发展演变及典型案列的分析；✓完成集团组织架构方案制订；✓完成当前各组织部门职责的制订；✓✓✓指导集团及各子公司编制岗位说明书完成指导集团及各子公司编制岗位说明书为房地产集团进行战略及内部诊断培训✓为房地产集团进行岗位说明书、岗位评估及绩效管理培训未完成工作✓无目录、第二阶段项目进展回顾一第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究二常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究标杆企业管控模式及组织架构研究四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责房地产企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化初始发展阶段高级发展阶段项目制管理模式矩阵制多项目管理模式事业部制多项目管理模式模式区域中心制跨区域管理模式案例：万通实业案例：华润置地案例：万科集团按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种•项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司。

复地集团人力资源管控与运营体系人力资源是企业成功运营的重要驱动力，对于复地集团这样的大型企业来说，建立稳定、高效的人力资源管控与运营体系尤为重要。

本文将介绍复地集团的人力资源管控与运营体系，包括组织架构、招聘与培训、员工关系、绩效管理及薪酬福利等方面的内容。

一、组织架构复地集团采用分公司制管理模式，各个分公司相对独立，但与总部形成一个紧密而有效的合作体系。

总部设立了人力资源部门，负责协调各分公司的人力资源管理工作，并提供相关政策和指导。

在组织架构方面，复地集团实行扁平化管理，强调信息流通的畅通性和沟通的高效性。

除了传统的部门划分外，还设立了跨部门的项目组，鼓励员工间的跨部门合作与交流。

这种灵活的组织结构有利于提高工作效率和员工的创造力。

二、招聘与培训招聘是保证企业人力资源充足与合格的前提。

复地集团注重人才的吸引与培养，采取多元化的招聘渠道，包括高校招聘、中介机构合作以及在线招聘平台。

招聘团队与各部门紧密合作，通过面试和综合评估，选择最适合的候选人入职。

复地集团重视员工的培训与发展，为新员工提供入职培训，帮助他们尽快适应工作。

此外，公司还提供定期的岗位培训和针对特定技能的专业培训，以满足员工在工作中不断提升的需求。

培训计划由人力资源部门与各部门共同制定，确保培训内容与实际工作需求相匹配。

三、员工关系复地集团致力于打造和谐的员工关系，注重员工的参与与反馈。

公司建立了员工代表制度，选举产生一定数量的员工代表，代表员工的利益和福利，并与管理层沟通协商。

这种制度有助于增强员工的参与感和认同感，建立和谐的劳动关系。

此外，复地集团鼓励员工间的团队合作与交流，定期组织员工活动和文化节日庆祝活动，增强团队凝聚力和员工之间的友好关系。

四、绩效管理绩效管理是激励和优化人力资源的重要手段。

复地集团建立了全面的绩效管理体系，包括目标设定、员工考核和绩效评估等环节。

公司制定了明确的绩效指标和评分标准，并向员工提供培训和指导，确保绩效评估的公正和客观。

复地集团推行全成本管控完善长春新项目的招投标管理制度后,戴戈缨又匆匆赶往成都。

整个9月,这位复地集团成本管理中心总监都忙于在集团内推行新的采购管理制度:从核算型成本管控模式转向以目标成本管控为主的前置式全成本管理模式。

长春、成都两地的项目成为变革试点,“好处在于实现各部门统筹协调,成本控制点前移。

”戴戈缨表示。

让预算管理与合约采购统一起来出于风险控制等因素考虑,部分开发企业设立预算管理和合约采购两个相对独立的部门来进行运营。

但在戴戈缨看来,受核算成本管理思路的影响,这种做法容易使两个部门无法形成有效联动,在统筹协调等方面问题频出。

“两个部门有效联动带来的应该是在目标成本的要求下成本的降低和管理的简便,但在实际过程中很难落地。

”戴戈缨说,到了施工阶段,会发现所有事情变得更复杂,包括核价、索赔、变更蔓延、纠偏等全部集中在了施工阶段,没有充分实现目标成本分解和限额控制的目的,此外,由于事前缺少系统的合约规划,项目在工程采购计划方面存在不足,导致后期合同范围管理混乱,进而造成成本增加。

目标成本管理从制定、分解再到与施工阶段出现脱节的根本原因在于,全成本管理链条中的合约规划没有起到承上启下的作用,导致目标成本落实不到位。

戴戈缨用了一个形象的比喻:用5万元置办一套出席商务宴会的服装,首先应规划好上装、下装及首饰等部分的花费比例,根据要出席场合的特点明确哪些属于需要重点投入的展示亮点,而不太引人注目的非重点装饰则会相对少投入,规划好了再进行采买工作。

如果事前没有规划清楚,等服装首饰采购回来后再进行调整,时间和成本管理都将失控。

以往的核算型管理属于造价控制型,更强调“算账”。

这种管理方法对企业控制成本和确保收益有限。

“因为一天不结算,谁也不知道到底花了多少钱。

”最典型的表现就是签约价很低,结算价暴增。

“所以,复地集团决定全面推行全成本管控,以规避上述问题的发生。

”戴戈缨说。

全成本管控的主要模式归纳起来就是,前期的成本策划+中期的合约规划+施工阶段的动态成本管理+完善的结算后评估。

复地集团人力资源管控与运营体系一、本文概述1、复地集团简介复地集团是一家全球知名的房地产开发企业，成立于1998年，总部位于中国上海。

该集团致力于住宅、商业、酒店等各类房地产项目的开发、销售、租赁及物业管理，业务遍布中国主要城市以及海外市场。

作为中国房地产行业的重要参与者，复地集团凭借其卓越的开发能力和业绩，赢得了广泛的市场认可和品牌影响力。

在复地集团的业务运营中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

为了实现企业的长期发展目标，复地集团不断优化和完善人力资源管控与运营体系，确保企业拥有强大的人才队伍和高效的团队运作。

下面将详细介绍复地集团的人力资源管控与运营体系。

2、文章的目的和结构本文旨在深入剖析复地集团的人力资源管控与运营体系，明确其优劣势，为读者提供全面的理解。

文章结构如下：首先，引言部分将介绍复地集团的背景和其在人力资源管控方面的突出表现；其次，第二部分将详细阐述人力资源管控的必要性；第三部分将深入分析复地集团的人力资源管控体系，包括其组织结构、招聘和培训机制、薪酬和激励机制等；第四部分将探讨复地集团人力资源管控的优势和不足；最后，结论部分将总结全文，并提出对复地集团未来人力资源管控发展的建议。

通过这样的结构，我们可以清晰地展现复地集团的人力资源管控与运营体系的全貌，并深入探讨其内在机制。

希望通过这篇文章，读者能够全面了解复地集团的人力资源管控模式，并对其运营体系有更为深入的理解。

二、人力资源管控概述1、人力资源管控的定义人力资源管控是指企业通过制定和实施一系列人力资源政策、制度和流程，对组织内的人力资源进行全面管理和有效利用，以实现企业战略目标的过程。

人力资源管控的目的是提高组织绩效、提升员工满意度、降低人力成本并确保企业战略的实施。

在复地集团中，人力资源管控是其运营体系的重要组成部分，通过对人力资源的合理配置和管理，为企业的持续发展和竞争优势提供了坚实的保障。

人力资源管控涵盖了招聘、培训、福利、绩效管理等多个方面，这些方面相互关联、相互支持，共同构成了企业的人力资源管理体系。

复地集团如何进行知识管理(职场经验)随着复地集团的规模逐渐扩大，从以前单纯依靠个体员工的阶段发展到需要依靠组织能力的阶段，组织是否平衡、和谐发展影响到复地集团的长久发展，而如何提升组织能力，复地认为很重要的一块就是首先就是要解决企业内部的信息共享问题，知识的重复利用问题，知识的快速复制问题。

因此，复地以后的发展会坚持以人为核心的管理方式，强调提升组织智商为管理目标，树立复地集团的强有力的核心竞争力。

2006年，复地集团在泛微软件的帮助下，根据当时集团既定的战略目标，建设了一整套的知识管理体系，泛微以复地的实际情况为出发点，从以下方面切入：一、完善复地的知识管理流程与知识仓库首先对于复地在各个业务环节中产生的文档与资料建立有效的知识管理流程，指能够系统地搜集、获取、整合、累积、存储、分享、更新知识等，让需要者可以随时、随地、随手获得所需要的正确信息，因而可以大大降低知识重复产生的成本，加快了业务处理的效率。

复地集团知识的取得指复地从征地、策划、设计、开发、销售、物业等各个环节中的核心业务知识，这些知识的重复利用性很强，是否可以利用好这些知识，对于复地集团是否可以支持大集团战略就尤为重要。

在知识整合方面，复地集团在公司下属的项目公司指定专人维护，并加入到该岗位的次要工作职责中，要求对知识库中沉淀的知识进行筛选与整合，加强对知识的价值性与快速传递性。

现在各地项目公司的员工已经养成了工作习惯，不管是一封给到供应商的邮件，还是一份项目的阶段报告，都会直接进入到复地的知识库中。

在知识的流通与更新方面，复地要求所有人员将自己的专长传递到公共知识区域，让其它成员可以随时进行撷取及搜寻，更方便学习及分享，以提升成员获取知识的效率。

明确规定学习是公司的策略之一，鼓励再进修及教育训练，让员工接受新观念、创造新思维，并将其自然地应用到工作中以实践知识更新。

二、创建乐意分享的企业文化知识管理最大的挑战在于如何鼓励员工分享知识；知识分享不是一个可以自行发展的过程，复地鼓励在跨部门间推行各种知识的交流活动、头脑风暴活动以此来促进团队内的知识贡献与分享的文化。

指导思想和应用说明一、指导思想：复地集团各城市公司在使用《复地集团住宅开发项目结构含钢量、含砼量限额设计指标（2013版）》（以下简称《限额设计指标（2013版）》）时，主要通过在设计过程中的精细化、专业化管理来实现《限额设计指标（2013版）》的要求，具体强调以下指导思想：1、在方案及扩初阶段，通过合同中的限额设计及设计任务书，要求并引导设计院采用合理的结构方案来控制的结构成本，并通过设计内审避免因结构方案不合理造成的设计返工和成本浪费。

在建筑方案确定的前提下，参加施工图设计的投标单位应自报含钢量、含砼量的限额数值，如自报数值合理小于复地集团的限额指标，则应以中标设计单位自报的限额值写入设计合同作限额设计的指标。

如大于复地的限额指标，则以复地的限额指标进行控制。

可在与设计院的设计合同签订时，对此项内容进行说明，明确奖惩措施（指标可在初步设计时再由甲乙双方确认）。

如由一家设计单位从方案至施工图全程设计，则应在选择设计单位前明确项目的可能建筑形态，再由设计单位自报限额设计指标，后续控制同上。

设计管理人员组织设计单位就基础选型、基坑支护方案、地下室结构设计方案、上部结构设计方案进行多方案技术经济比选（对于复杂项目必要时可召开论证会），形成论证结论，并以《会议纪要》形式予以记录，经双方会签确认。

2、在施工图设计阶段，通过设计任务书，要求并引导设计院在保持结构安全意识的同时，也保持较强的结构成本控制意识，并通过设计内审来控制结构成本。

3、结构成本的控制应以满足规范要求、保证结构安全和建筑产品的品质为首要前提。

避免“含钢量指标越低，结构设计就越优秀”的仅强调结构成本单一衡量指标的极端思想。

4、由于同等抗震烈度各城市和地区也会存在差异，且各地政府规定也有不同，各城市公司应在集团《限额设计指标（2013版）》基础上，根据当地建设法规和地方规定，结合项目所在地分类特点，对限额指标作进一步细化，并上报集团设计研发中心和集团成本管理中心审批。