中国联通组织结构分析

中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成,在国内31个省（自治区、直辖市和境外多个国家和地区设有分支机构,是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业,连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷:如相关经办人员缺乏职业道德,不讲诚信。

存在故意舞弊行为;举报机制不健全。

问题难以向上反映责任追究制度不健全,作弊者无压力;监督机制不健全,相关部门不能及时发现问题, 等到审计部门检查后事情真相才败露等。

内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因,对于我国大多数上市公司。

不是没有建立相应的控制系统。

而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。

对于中国联通控制环境显得尤为重要。

对于中国联通而言。

内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容:2010年1 月8日,中国联通宣布,为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率,中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。

从调整情况看,中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容,将组织机构进行了新的划分,以便更好地发挥全业务运营的优势。

以下为结构调整的具体内容:一是在市场前端,整合市场部、个人客户部和家庭客户部,成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面,合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司组建中国联通网络分公司。

同时,合并管理信息系统部和业务支撑系统部,成立信息化部。

三是在职能部门方面,合并风险管理部和法律事务部,成立法律与风险管理部。

同时,将行政服务中心并入综合部,将财务共享中心并入财务部。

四是整合研发机构,组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务,组建新的专业经营公司。

中国联通组织变革分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”），于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。

是经国务院批准，于1994年7月19日成立的我国唯一一家能提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业。

主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。

服务网号为"130、131、132、155、156、185、186" （2008年133和153段业务被电信接管）。

2006年6月21日、22日分别在香港纽约成功上市，进入国际资本市场运营，并于一年之内成为香港恒生指数股。

它标志着中国联通全面与国际接轨取得了阶段性成果。

在新机制下建立的300多个分公司和11个子公司遍布全国31个省、自治区、直辖市以及澳门特别行政区，为服务提供了坚实的保障。

是中央直接管理的国有重要骨干企业。

2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GS M网络与中国网通组成新的联通集团。

2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。

2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并。

2009年1月7日经国务院同意，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。

通过以上组织结构图，我们了解到，中国联通是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。

其总部部门分为：综合部，发展战略部，法律事务部，计划部，财务部，人力资源部，市场经营部，数据部，集团客户部，网络部，技术部，业务支撑系统部，管理信息系统部，对外投资办公室，内审部，实业管理部，党群工作部，监察室这十六个部门。

中国联通组织结构及改进方案文字报告中国联通同其他上市公司一样，上设最高权力机关董事会，并设一个监督机构监事会来监督董事会。

董事会下设总裁，宏观把控公司的发展，总裁下设副总裁，管理公司大小部门，其中有：综合部、企业发展部、计划部、财务部、人力资源部、市场营销部、技术部、运行维护与互联互通部、审计部、监察部、移动通信业务部、无线寻呼事业部、互联网与电子商务部、数据与固定通信业务部、基础网络部、（客户、结算与信息系统部）、各子公司、各地分公司。

以下是结构图：这种结构属于直线型组织结构，结构优点是：1.便于高层对下级的控制，指挥统一 2.责任与职责明确 3.结构较为简单，职权集中。

这是中国联通公司结构的优点，也恰恰是他的缺点，缺点：1.权力过于集中，下层自主性差 2.难以适应环境的迅速变化 3.各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾 4.在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

因为直线型结构是最原始的组织结构形式，在现实中只应用于最简单的小型组织。

中国联通作为这么大的一个公司，直线型组织结构显然不适用于他，我们组认为中国联通应该改用直线职能制，直线职能制是直线制与职能制的结合。

它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门，一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。

所以我们组提出了一下改进建议：1.设置专业化的公司高层管理团队。

2.建立法约尔桥式的管理模式，加强各分部门的相互协调能力。

3.作为一个大型服务性企业，市场部应从销售部门中独立，以增强企业面对市场变化的灵活性谢谢！。

中国联通组织结构分析中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。

中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。

存在故意舞弊行为；举报机制不健全。

问题难以向上反映；责任追究制度不健全，作弊者无压力；监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。

内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。

不是没有建立相应的控制系统。

而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。

对于中国联通控制环境显得尤为重要。

对于中国联通而言。

内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。

一、组织结构调整的内容：2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。

从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。

以下为结构调整的具体内容：一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。

二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。

同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。

三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。

同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。

四是整合研发机构，组建新的联通研究院。

五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。