大象善舞：向世界知名公司学习集团管控

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(完整word版)(《谁说大象不能跳舞》读后感)_共3页

读《谁说大象不能跳舞》有感本书作者郭士纳是IBM前任CEO。

在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。

此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。

他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。

其实他在是否要去IBM这个问题上纠结了很长时间，最终他还是想拼一回，接手了IBM。

1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。

他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的，务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。

《谁说大象不能跳舞》共分五个部分，它们分别为第一部分——掌舵领航，第二部分——战略决策，第三部分——IBM文化，第四部分——教训篇，第五部分——经验谈。

其实如果老师没有要求读的话，我根本不会去读这类有关经济学的书，因为我对这类书根本没什么兴趣。

不过，《谁说大象不能跳舞》真的非常值得我们去用心阅读。

这本书是关于如何在一家超大的公司进行改革和实行领导的书，从本书的名字，我们就可以看出来它主要的着眼点在于如何让一个大公司保持灵活性，不仅仅是大象能不能战胜蚂蚁的问题，而是大象能不能跳舞，即组织的整合与分立。

本书的另一个主要问题是变革以及变革中遇到的阻力。

10条动物管理哲学

10条动物管理哲学
用动物比喻管理的举动在企业界大行其道，通用汽车CEO罗杰·史密斯曾将通用汽车比喻成一头大象，“通用汽车就像教一头大象跳芭蕾舞，你要找到它身上最敏感的部位，然后用刺激棒不断捅它，才会有所反应。

”无独有偶，IBM前董事长兼CEO郭士纳也将IBM比喻成大象，“谁说大象不能跳舞?大象就是能跳舞!如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。

”IBM以前是一只笨重的大象，而郭士纳却让它跳起了轻盈的舞步。

在中国，众多互联网企业也都以某种动物作为自己企业形象的化身，如腾讯是一只企鹅，百度是一只熊掌，阿里巴巴是一只猫，京东是一只机械狗，搜狐则是一只狐狸。

还有一位将动物哲学运用得出神入化的人，我们始终绕不开，他就是华为公司创始人任正非。

马、狼、鸡、猪、蛇、老鼠、乌龟、凤凰、乌鸦、蜘蛛、萤火虫甚至是猫头鹰，在他那里都变成了生动有趣的企业管理哲学，以下是任正非近20年来练就的十三大动物哲学。

殷霞：实现大象跳舞激活个体的三个发力点

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、ｉ【，。我希苏与：的ｒ兵 ·定是事业人？人，是能承黄的， ‘定是和企、Ｉ共川发腱的，足和企业同心的。
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但是互联网时代，这样的管理模式和方法实际上是不行的。张近东董事长提出了 “先开枪再瞄准”的建议。当年这个鼓励创新、允许犯错的机制一经推出，我们整个手机销量节节攀升，我们的业
务墩僻Ｊ很好的进憾。同时，我仃】还没ｒ｜似Ｉｆ本的人激励机制。
力。所以在整个的组织运动当中，授权也是分级的，管理也是有体系化的，有逻辑在里面。
企业可持续的发展需要体系化的支撑，团队相互成就，尊重个性，但不代表没有原则，一定要让大象在格子里面跳舞。但是这个格子 Байду номын сангаас 多大？是有科学和管理智慧的，不是随手一画。所以各个企业有不同的特点，见仁见智。
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与象共舞,沟通制胜

在一个电视台的对话栏目中，一个家电企业的副总裁现身说法：“我曾是个内向、怯懦的工程师，但后来却一路顺风，屡获提升。当我担任公司副总裁的时候，回头看到与我一起进公司的同事仍在原地踏步时，不禁感慨‘他们比我聪明，也比我努力，惟一欠缺的是沟通’。”由此可见沟通的力量。然而，目前60%的办公室问题都是因沟通不良产生了很多纠纷，30％的离职症状都来自沟通不畅。事实上，如何与上司、同事、下属的沟通已经成为职场的凸现的首要问题。
李辉的经历，我们可以得到很好的启发：兼并上司的立场，的确不失为向不懂装懂的上司沟通的上等策略。从首先，它没有排斥上司的观点，而是站在上司的立场上，最终是为了维护上司的权威，出发点是善意和良性的；其次，为了更有效地说服，李辉针对实际具体问题，多陈述事实材料和数据，让事实出来说话，然后对其进行“顺水推舟”地提醒和说服，进而达到说服效果，这既是对工作尽职尽责、兢兢业业的表现，又是对上司的爱护。因为这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾到上司的面子和自尊，易于被上司接受，效率较高。
另外，不要只给他坏消息，也要给他好消息。如果你只是不断地带来坏消息，久而久之，你自己也就成了坏消息。不要因为你要集中处理问题，而轻视好消息。这样做，只会创造不良的氛围。好的上司痛恨那种有了问题并将问题放在他的肩上，而不是带来解决方案或者至少给出某些选择的行为。
案例7：
在好味达食品公司里面，销售部经理刘强与宣传部的张港经理就是冤家对头，每逢刘强找张港，就被皮球砸的“鼻青脸肿”，张港为人热情，表面看很支持刘的工作，却总在不经意间把自己的任务踢给刘：“你是掌握财权的领导，这事还是你负责吧？”或：“如果这件事由你而不是我去联系，对方可能会更重视。”甚至说：“明天吧，今天我还有紧急的私事处理！”。而刘强刚进入这个公司，正急于出精彩成绩，但是最近两周总遭遇这个瓶颈，让他苦恼甚至愤恨不已。长此下去，无功的自己只有走人了。

解读全球顶级企业管理案例

解读全球顶级企业管理案例全球范围内存在许多顶级企业，它们以其卓越的管理能力和市场影响力而闻名于世。

这些企业的成功并非偶然，背后隐藏着一系列精心设计的管理策略和实践。

本文将解读几个全球顶级企业的管理案例，深入挖掘它们的管理秘诀和成功之道。

1. 谷歌的“20%政策”谷歌是全球科技行业最具影响力的公司之一。

它以其创新和卓越的员工福利而闻名于世。

谷歌的“20%政策”是其成功的核心之一。

这一政策要求每个员工可以将工作时间的20%用于自主项目，即解决他们认为重要的问题，无论是否与当前工作任务相关。

这项政策有效地激发了员工的创造力和激情，为公司带来了许多创新的产品和服务。

例如，谷歌地图和Gmail等划时代的产品就是由员工在自主项目中开发出来的。

通过给予员工更多的自主权，谷歌打破了传统企业中僵化的管理体系，为员工提供了更大的发展空间，从而极大地激励了员工的创新和积极性。

2. 可口可乐的品牌管理战略作为全球饮料行业的巨头，可口可乐在品牌管理方面表现出色。

它建立了强大的品牌力，成为全球最具价值的品牌之一。

可口可乐的品牌管理战略主要包括两个方面：一是品牌定位和塑造，二是品牌营销和推广。

可口可乐始终坚持以“快乐”为品牌核心价值，通过与消费者的情感共鸣，将其品牌打造为代表快乐、享受和社交的象征。

它通过时尚、时代感和创意的广告宣传，将品牌形象与消费者的生活方式和价值观相结合。

此外，可口可乐还不断推出创新产品，并与大型活动和体育赛事合作，从而进一步提升品牌知名度和影响力。

3. 苹果的“设计至上”苹果是全球科技行业的领军企业，其成功离不开其独特的设计哲学。

苹果一直强调“设计至上”，将产品的外观和用户体验放在首要位置。

它注重产品的精美外观和简洁易用的界面，致力于将技术与艺术相结合。

苹果还注重产品的生命周期管理，不断推出更新版本和改进功能，以满足消费者的需求。

它通过独特的产品设计和优质的用户体验，赢得了众多忠实粉丝的支持。

苹果的产品每一次发布都引起轰动，这背后正是其独特而成功的设计管理战略的体现。

集团管控：让大象学会跳舞

规模和结构的企业集团，无论属于哪种
核心问题：如何实现集团企业总部集
中管控与分子公司、事业部灵活性之
团企业为例我国央企的数量已经减
少到目前的１３家按国务院关于国２有经济布局调整 ” 的要求，今年央企数
放就乱。
实际上当前对中国企业挑战最
大的恰恰是这种大规模的集团管控能力．中国的集团企业与欧美发达国家优秀企业的差距，也主要体现在这种大型集团企业的集中管控从系统设计
也在于这种复杂组织的管理变量的复杂化，要求数据集中、应用集中、决策集中。近两年中国集团管控领域的一个
王兴山
度的多元化，么是纵向多元化、要么要横向一体化：且集团公司肯定是多级并法人主体为载体。管不同模式的集团尽企业管控重点会有所不同，比如财务导向型的集团企业更关注法律／购、集收团财务、参股管理，略导向型的集团战企业更关注财务、团控制、略计划、集战管理者资源发展，操作导向型集团企而业重点关注管理者队伍、务／会、财财中央采购、关键流程、售／产协调集销生团市场营销、科研等。但像央企这样的

看大象如何跳舞——工业品企业营销之道

看大象如何跳舞——工业品企业营销之道舞者，轻盈也；故一般善舞者，莫不体如飞燕，形如柳叶，动态盈盈。

那么，大象也能跳舞吗？这像是一个颇具悖论的命题。

然而，在变幻万千的市场环境中，大象也就不一定不能跳舞，假如这是一头聪明机警、触觉灵敏且善于把握机会的大象呢？！工业品企业因为产品线原因，给我们的感觉就像一头大象，力量庞大却是体态稳重；我们平时看惯了体态轻盈的快消企业在我们面前狂舞不止，却不知在另外的舞台，“大象们”也在曼妙起舞，仪态万千。

君不信，且看下例。

一、善舞者，捕捉市场节拍。

舞者，都善于捕捉音乐的节拍，而随其高山流水或下里巴人转变其形。

但俗话说得好，船大难调头，作为实业型的工业品企业一般很难对其现形作出快速调整。

然而，近年来在中国富豪榜声名鹊起的三一重工这头大象，却能紧紧抓住市场的节拍，在国内和国际的工程机械舞台左右逢源，令人眼花缭乱。

先是叫板凯雷投资集团收购徐工，掀起江湖一片腥风血雨，令人对其勇气和魄力印象深刻（何况还获加冕捍卫民族资产的美誉）；接着援助日本大地震62米泵车，在世界面前展示了什么叫“中国制造”；而去年收购德国普茨迈斯特这另一头“大象”，则更让人见识什么是三一雷厉风行的气势！这一系列旋转美妙的营销舞姿，随着市场的节拍跌宕起伏，让我们对冷冰冰的工程机械好像也有了感性的温暖。

正如一位朋友笑言，以前在路上看到水泥泵车疾驰而过，只会觉得厌恶；而现在，则会看看那车身上是否有那三角形标志，看是否就是那有棱有角而又坚韧向前的大象。

二、善舞者，基本功扎实。

台上一分钟，台下十年功；没有扎实的基本功，最有天才的舞者也只能是昙花一现。

故善舞者，其下盘功夫都十分厉害，轻易不能动其分毫。

杜邦2004年的“特富龙”公关危机事件则很好地证明了这点。

2004年7月8日，美国环境保护署发布消息称，杜邦自1981年6月至2001年3月间，从未通报“特富龙”制造过程中的主要成分全氟辛酸铵可能对人体有害，已经违反了毒物管制法。

《与大象共舞》读后感-上传百度版本

《与大象共舞》读后感IBM作为从产品制造商转型为服务和软件提供商的成功案例，一直是国内外企业研究的样板。

《与大象共舞:向IBM学转型》作者用他在IBM丰富的职业经历，对IBM转型的内容和成果进行了深入的论述，并结合IBM的转型经验和战略框架，以及作者在国内企业的丰富实践经验，提出了针对中国企业的转型框架模型——“转型六要”，即企业转型战略、领导力升级、企业级的持续创新、企业文化转型、构建商业模式和优化运营模式，并介绍了IBM 在这六方面的实践和管理方法。

在当今全球经济一体化和竞争白热化的背景下。

一个成功的企业，要想长期的利于不败之地，永远不变的是变革。

一、企业战略转型,建立企业战略的全球视野。

IBM将战略规划贯穿于企业管理的始终，一切的工作紧密的围绕着大战略进行，大战略又明细到各个SMART 战略目标。

明晰的目标让企业的各部分能够更好的通力合作。

e-business战略像一根红线，将IBM原本算乱在台面上的珍珠串起来，向高端和高附加值业务转型。

IBM由原先的传统服务，转型到为客户提供从企业战略、运营、流程，直至IT的咨询服务，不仅奠定了IBM在业界的思想领导地位，而且咨询业务的成功也带动了IBM的其他业务，包括技术服务，硬件销售和软件销售。

这就是IBM业务组合杠杆的魔力，IBM的产品组合之间互相支撑、互相支持，形成了一个非常强大的解决方案的力量，这个力量领先于其他公司的业务组合乃至产品组合管理，可以为客户带来高附加值和增值服务。

2000年 IBM 40%的利润来自服务业，2009年，IBM42%利润来自软件。

企业善加利用运营杠杆，通过“拧毛巾”的方法产生利润，从而为投资者带来价值。

二、构建与战略相辅相成的独特商业模式“如果客户需要，IBM也可以卖马桶”郭士纳的这句话的含义就是，IBM可以灵活地提供客户需要的解决方案。

IBM有着硬件+软件+服务的核心盈利模式。

从售前为客户找到最好的出路，到向上销售、交叉销售，提供可用性的售后服务，为客户的价值链提供更好的增值服务。

世界500强企业经典管理法则之B 管理实务-15-猴子大象法则

猴子—大象法则(Monkey—Elephant Theory)：以小胜大，以弱胜强。

强者应自危，弱者不自卑。

猴子—大象法则简介创立人：亨德森（Bruce Henderson），他于1963年设立了目前世界首屈一指的从事“公司策略”服务的机构——波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）。

他认为：任何一家公司要想成功，最重要的是在市场上竞争；要竞争，必须有市场分析和一套完整的策略。

他身材高大，举止粗犷，很像一位战场上饱经风霜的高级将领。

大意是：大象可以踩死猴子，但猴子也可以骚扰大象，使大象遭遇挫折。

定律是：大象体积越大，猴子的胜算就越大。

角色：大象——规模庞大的公司；猴子——行动灵活的小公司。

猴子—大象法则案例案例一大象：西屋公司猴子：李蓝公司情形：某一天，李蓝公司的销售经理请客户M公司的总经理和采购主管去海滩参加“吃蛤会”——我们就理解为“吃喝会”——那里没有电话，尽量减少外界干扰；频繁劝酒，设法使他们醉醺醺的。

酒过三寻，M公司的采购主管提出：“你们李蓝公司为什么不给我们较低的价钱呢？”李蓝的经理答道：“如果我们把价格降下来，你们还会找比我们更低的供应商”——言外之意是：我们有降价的余地，也有这个愿望，但我们怕得不到保护，反而还会被遗弃。

M公司的总经理说：“不，我们绝对不干这种事！”在这种四海之内皆兄弟、“哥俩好”的气氛中，李蓝的经理说：“如果你们确能保证往后1年把所有的生意给我们，我们愿意把价格降低20%。

”于是，M公司一口承诺，敲定了这笔生意。

李蓝开始以较低的价格供应给M公司，而另一家供应商——西屋公司被赶跑了！西屋公司听到这个风声时，它的销售经理曾气急败坏地找到李蓝的销售经理：“你们破坏了我们之间的价格协议！你们可是口口声声表示要坚决遵守它！”——原来小公司们为了不致被规模庞大的西屋公司打压，曾签定过一个“卡特尔”价格协定，过去李蓝始终抱有“跟贴”的策略。

如今感到翅膀硬朗了，出奇不意打破了它！事前，李蓝充分做了研究：1、卡特尔（意为：联合垄断）本来就是违法的；2、如果西屋也来降价，与李蓝展开价格战，它就会不得不将其它许多类似的产品的价格也降下来，可这些产品却不是供应给M公司的，即便和李蓝一样的产品也不全是供应给M公司的——西屋是个大东西，产品种类多，它的决策只能是咽下这个苍蝇，丢掉M公司，另寻客户，没有更好的办法。

矩阵管理我们要让大象也能跳起舞来

矩阵管理我们要让大象也能跳起舞来要让大象能够像孔雀一样轻盈地起舞，关键就在于如何设置一种使大象步履变得轻快的舞蹈方式。

矩阵管理就是一套可以让大象企业轻便进前的舞蹈——为什么选择矩阵管理作为企业组织结构的一种进化，矩阵管理结构正在被越来越多的企业所采用。

“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。

这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。

矩阵管理主要适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。

当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。

如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。

在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。

矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。

lOcAlHOSt从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：一是资源共享。

在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。

研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。

二是提高工作效率。

企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。

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大象善舞：向世界知名公司学习集团管控前言重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。

管控因母子公司而生。

常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。

母公司→子公司是二层级。

集团→事业部（或子集团）→业务单位是三层级。

集团→事业本部（或一级子集团）→事业部（或二级子集团）→业务单位是四层级。

20世纪80年代的通用电气、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。

前言(1)重组是集团型企业永恒的话题，因而管控也是集团型企业永恒的话题。

管控因母子公司而生。

常见的母子公司管控层级有二层级、三层级和四层级。

母公司→子公司是二层级。

集团→事业部（或子集团）→业务单位是三层级。

集团→事业本部（或一级子集团）→事业部（或二级子集团）→业务单位是四层级。

20世纪80年代的通用电气、现在的海尔、台塑都是典型的四层级管控模式。

通用电气和西屋电气在百年抗争中最终胜出，其中，通用电气事业本部的设置居功至伟。

先后创建于1886年和1892年的美国西屋电气公司（Westinghouse Electric）和美国通用电气（General Electric）公司都是享誉全球的电气和军用电子产品制造公司。

通用电气公司（以下简称通用电气）迄今仍可力敌沃尔玛、英特尔及微软等新兴企业；而多年位居全球百强，20世纪70年代初期还能与GE 比肩而立、难分伯仲的西屋电气公司（以下简称西屋）80年代后却竞争力减弱，陷入难以破解的迷局，失去了全球500强的地位，最终在2006年4月被东芝以54亿美元的低价“悲惨”地收购，不禁令人慨叹。

20世纪50年代初，通用电气采用了事业部的组织结构，整个公司一共分为20个事业部，每个事业部各自独立经营，单独核算，取得了领先西屋的业绩。

事业部制的三层级结构的管控模式对经营多样化、品种规格繁杂的大公司应对激烈的市场竞争十分有效。

20世纪60年代末期，西屋以国际化战略抗衡通用，但很快发现原有的国际公司和4个产品公司平行经营的组织结构阻碍了公司的国际成长，遂果断撤消了国际公司，形成了以产品为基础的“分权的事业部制”，1971~1976年，这一调整大获成功，海外业务大幅上升。

面对西屋的市场挑战，通用电气20世纪70年代初一度陷于危机。

1977年底，通用电气进一步改组公司的管控体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。

这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，形成四层级的管控模式。

这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，集中精力掌握有关企业发展的决策性战略计划，一方面也增强了企业的灵活性，为通用的持续发展奠定了组织基础，经营业绩显著提高。

而这一时期，西屋的主要精力在产业结构调整和国际联盟合营。

西屋从收益微薄的电器消费品行业撤出，投资于竞争较为平稳、市场潜力大的冷藏保温运输、土地开发等行业；同时，在进口产品竞争的巨大压力下，西屋采取“挡不住它就和它一起走”的经营对策，大肆合营、并购，与非美国企业联盟，取得了一定程度的成功。

但是，墨守成规、无视管理思想变革仍使西屋的发展大为受挫，使其在与通用电气的竞争中最终败退。

从西屋和通用电气的百年抗争中，可以看到，搞好集团型企业的母子管控结构的设计可以为企业提供最关键的竞争优势。

由于IT技术对管理决策的影响，通用电气已经恢复到了三层级的母子管控结构，但是当今世界仍有松下这样的巨型跨国企业采用四层级的结构。

四层级的结构并不是管控层级的终极。

全球性的控股金融集团——汇丰集团就是一个八层级的管控结构（见本书第三章）。

汇丰集团的“创教”企业——香港上海汇丰银行在今日，就层级而言仅是汇丰集团的第五层级公司。

香港上海汇丰银行持有恒生银行62.14%的股份。

恒生银行持有福建兴业银行12.78%的股份，是仅次于福建省财政厅（持股20%）的第二大股东。

由此可见，汇丰集团这样的多层级机构的庞大到了何等地步，令人叹为观止。

这样庞大的结构是不断购并和重组的结果。

汇丰集团在1997年至2006年这10年间在全球范围内一共收购了25家大银行的股份。

其中有13家为全资持有，5家持股超过70%。

只要人类社会的财富不断地积累，这样的并购和重组就不会结束也有可能永远都不会结束。

2007年10月，财富500强中营业收入排第13位的苏格兰皇家银行拟出资710亿欧元（1 000亿美元）收购营业收入排第15位的荷兰银行，收购方案已经获得了股东和监管部门的认可。

荷兰银行是个有着183年历史、1.12万亿美元资产和107 000名员工的庞然大物。

组建这样多层级巨型机构的好处不言自明，就是增强整体对抗风险的能力。

缺点也同样明显，因为层级太多造成上下级之间信息沟通的不畅。

美国花旗银行、美国银行在2008年美国次级抵押贷款的风波中分别损失100亿美元和30亿美元，损失惨重。

花旗集团董事会主席兼首席执行官查尔斯·普林斯甚至因这次事件辞职。

信息在层级链上逐级传递时往往失真，这是大型多层级组织经常面对的问题。

查尔斯·普林斯最大的失误在于：他的下属向他报告花旗所持有的次级资产为低风险时，他始终相信他们。

而像花旗这样规模巨大的多层级机构，会产生各种信息的失真甚至缺失。

巴林银行、中航油的规模远远小于花旗，但是由于分支机构当事人的刻意隐瞒，也许是在等待抵消负面影响的好消息而推迟报告，最终给母公司造成巨大损失甚至倒闭。

而像花旗这样多层级的大型组织之所以屹立不倒，就在于它整体对抗风险的能力和整体获利的能力要远远超过因为层级过多信息不畅而带来的损失。

美国银行在次级抵押贷款中损失达30亿美元，但因为持有中国建设银行19.9%的股份而大肆获利。

美国银行首席财务官乔·普赖斯(Joe Price)在2007年11月间表示：“从账面上看，我们的潜在获利超过了300亿美元。

”但是不应因此忽视大型多层级机构的管控问题。

多层级营利集团的管控是个异常复杂的问题，但是这还不是营利性组织管控的“天山灵鹫宫”，隐藏在这些巨型企业集团背后的还有各国的大财团。

比如，美国银行是美国银行公司的附属机构，美国银行公司则是加利福尼亚财团控制的一家单一银行持股公司。

2000年9月，日本的两大财团第一劝银财团、富士财团和日本兴业银行联合组建了瑞穗金融集团，成为当时日本最大的金融控股公司。

次年4月，三井财团和住友财团联合组建了三井住友金融集团与之抗衡。

日本目前最大的银行三菱联合金融控股集团，则由三菱财团所属的三菱东京金融集团和三和财团所属的日本联合金融控股集团于2005年10月合并而成。

形成了今日日本最大的三家银行集团由日本的六大财团两两联合控制的局面。

三菱财团是日本最大的财团，其核心企业有29家，其中有9家入选2007年财富500强，分别为：三菱联合金融控股集团、新日本石油、三菱商事、三菱电机、明治安田生命、三菱重工、三菱化学、三菱汽车和日本邮船。

这9家企业的营收总和达 2 925.44亿美元之巨。

其他的20家多半是日经225指数成分股。

三菱联合金融控股集团的总资产排位全球第六，达15 857.7亿美元。

管控的价值在于能解决集团内的“利益均沾”和母子集团共同发展的问题。

我服务的华彩咨询机构是我国母子公司管控研究的发轫者，是国内领先的母子公司管控专家，已为我国超过200家的集团型企业提供过母子管控的整体解决方案。

与此同时，华彩咨询在全球范围内遴选500强企业研究母子公司管控问题，为母子公司管控课题提供丰富的案例，不懈地探求多层级集团管控的奥秘，为我国企业在重组后不断壮大而出谋划策。

前言(2)本书论述的重点是研究这些世界500强企业或者具备500强实力的企业是如何通过管控而发展，从而获得持久竞争力的。

在笔者写作的过程中，一直有个疑问盘旋在脑际，那就是：这些集团企业已经如此庞大，为何还是不断地要通过并购重组、或通过联盟重组成更大的企业集团呢？思考的过程是痛苦的，但灵光一闪发现答案时无疑是人生最快乐的时刻！重组成更大的多层级机构除了能增加整体对抗风险的能力外，确实还能因母子效应产生价值，而这种价值正是单体公司无法企及和实现的！雷诺和日产的重组已经证明了这一点。

书中精选了多个世界知名公司的集团管控案例，其中包括世界500强企业，如通用电气、沃尔玛、陶氏化学等，并且随着我国国家实力的不断增强，结合我国企业集团发展的实际情况，本书还精选了几个中国企业集团的管控实例，如有百年历史的招商局集团、商业新星复星和万科等，每一个案例都别具一格、独具特色。

案例涉及到集团管控的各个方面，不仅包括董事会管控和如何打造强势总部，而且还包括财务管控、供应链管控、研发管控、人力资源管控、国际化管控等内容。

我们希望通过细致的讲解和案例式的解剖，让读者和我们一同分享集团管控的大餐！最后，欢迎广大企业界朋友和对集团管控感兴趣的相关人士一起来探讨这个永恒的话题！您可登录我们的网站，亦可致电我们。

白万纲目录前言第一章通用汽车:董事会管控之法1第一节通用概况4一、通用全球4二、通用中国6第二节通用汽车的全球联盟战略9一、通用汽车与丰田的联盟10二、通用汽车与菲亚特的联盟11三、通用汽车在中国的联盟12第三节通用汽车的中国攻略14一、“遏制日本，必先称雄中国”的深远战略15二、“武装中国”的超级本土化方针15第四节通用汽车的管控之道：董事会管控18一、通用汽车公司董事会的使命18二、通用汽车公司治理重要事项的准则18第二章招商局集团：再造总部与财务管控23第一节招商局简介27一、招商局概况27二、中国的“数一数二”29第二节再造总部32一、初试中信集团33二、再试招商局集团34三、强硬总部36第三节招商局集团的财务管控37一、咸鱼翻身，聚焦核心产业38二、统一财会系统，否定ERP39三、管理大集中，账目看通透40四、财务监控模型40第三章汇丰银行:横向管控的谋略43第一节汇丰简介45一、历史45二、汇丰集团创始成员——香港上海汇丰银行的成立45三、香港上海汇丰银行的集团形式运作46第二节汇丰的经营战略52一、分散风险策略52二、并购策略：注重银行未来盈利潜质53三、时机策略：选择经济萧条期进行收购54四、上市策略：一股三上市，强化跨国银行地位55五、汇丰的农村攻略：爱富不嫌贫56第三节汇丰的并购之道58第四节汇丰的个人业务管控61第四章米塔尔：国际并购的整合与管控65第一节米塔尔简介67第二节国际并购69一、全球范围内的并购69二、国际并购策略71第三节并购后的整合73一、技术资源74二、金融资源74三、管理资源75四、矿产资源76第四节米塔尔的管控之道77一、战略管控77二、成本管控78第五章沃尔玛：供应链管控的标杆81第一节沃尔玛简介85第二节沃尔玛的经营战略之道88一、天天低价，薄利多销89二、科技创新，保持领先90三、以人?荆托撤⒄?1四、因势利导，战略得当92第三节沃尔玛的供应链管控之道93一、沃尔玛的顾客需求管控93二、供应商和合作伙伴管控95三、沃尔玛的物流配送系统管控97四、沃尔玛的信息系统管控98第四节沃尔玛供应链管控的制胜之道：ＰＵＴ系统100 第六章葛兰素史克：合并整合与研发管控103第一节葛兰素史克简介108第二节葛兰素威廉与史克必成的合并整合109一、合并各方概况109二、合并动因110三、合并与整合111第三节葛兰素史克管控之道：研发管控113一、葛兰素史克全球研发体系114二、葛兰素史克全球合作研发联盟体系115三、葛兰素史克的研发管控116第七章陶氏化学：管控知识资产的高手123第一节卓越的企业领袖125一、陶氏简介126二、陶氏地区业务127第二节陶氏化学的经营战略128一、并购与剥离战略128二、规模经济和低成本战略130〖〗Ⅺ〖〗〖〗Ⅻ〖〗三、创新和可持续发展战略131 四、电子商务和信息化战略132第三节陶氏化学在中国的合纵连横133一、情定张家港134二、技传大唐135三、牵手神华135四、使中国及美国双边获益137五、品牌动力137第四节陶氏化学的管控之道：知识资产管控138一、知识资产管控模式139二、知识资产管理技术中心141三、未来将会如何141第八章中粮集团：品牌管控之道143第一节中粮简介147第二节中粮的经?涓?49一、34个业务单元如何收缩149二、中粮的战略再定位151三、生化新征程152四、产业整合与上市互为支撑153五、金融突进155第三节中粮的品牌整合156一、金帝：独特主张157二、福临门：因地制宜158三、长城：遭遇整合158第九章复星：人才管控的公式167第一节复星集团简介169第二节复星的经营战略171一、医药业的国际化战略171二、钢铁业的战略合作175三、房地产业的全国整合176四、商业零售的并购与合作177第三节复星的人才管控178一、郭老师的“拜师路线”178二、高层治理方略181三、人才投资责任制185第十章万科:专业化经营管控189 第一节万科集团简介191一、从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段192二、转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段193三、房地产主业经营范围收缩与调整阶段193四、规模化房地产品牌发展阶段193第二节强势总部下的专业化经营管控194一、万科的业务特点：专业化经营战略194二、万科的组织特征：“强势总部”+“矩阵式组织结构”195三、集权的母子公司管控体制196四、万科母子公司管控的特点197五、万科母子公司管控的组织架构198六、万科母子公司管控取得的成效200七、未来万科母子公司管控所面临的挑战200第三节创新与展望201一、万科管理的变革与创新：“变革先锋企业公民”201二、万科的未来发展展望203第四节商业形态转型204一、万科“平台化”204二、复制帕尔迪205三、关系VS资本207第一章通用汽车：董事会管控之法引导事件：全力参与中国艾滋病预防行动继2006年成功携手中国国家卫生部等单位，推出大型国际抗艾滋病纪录片——《走得更近》中国版后，通用汽车公司（简称“通用汽车”）再次积极参与中国公共医疗卫生领域公益活动。