全价值链成本管控

价值链全方位成本管理一、价值链的概念和重要性价值链是指企业在创造和提供产品或服务的过程中，通过一系列的活动将原材料转化为最终产品或服务，并将其交付给客户的整个过程。

价值链管理是指通过对企业内部各个环节的管理与优化，使企业能够以更低的成本、更高的质量和更快的速度提供产品或服务，从而获得竞争优势。

价值链管理的核心是成本管理，而全方位成本管理则是在价值链各个环节中全面考虑成本因素，以实现成本的最小化。

1.全面性原则：全方位成本管理需要覆盖价值链中的每个环节，从原材料采购到产品销售，每个环节都需要进行成本管理，确保成本的控制和优化。

2.系统性原则：价值链中的各个环节相互关联，成本管理需要从系统的角度来考虑，确保各个环节之间的协调和配合，避免成本的冗余和浪费。

3.科学性原则：全方位成本管理需要建立科学的成本计算和分析方法，以确保成本数据的准确性和可比性，为决策提供科学依据。

4.灵活性原则：价值链中的环节和业务往往存在变化，全方位成本管理需要具备灵活性，能够根据环境变化及时调整成本管理策略，以适应市场需求的变化。

三、价值链全方位成本管理的实施步骤1.确定成本管理的目标：明确成本管理的目标是为了实现什么样的效果，例如降低成本、提高利润等。

2.识别关键成本环节：通过价值链分析，确定对成本影响最大的关键环节，重点进行成本管理。

3.建立成本计算体系：建立科学的成本计算方法，包括直接成本和间接成本的分配，确保成本数据的准确性。

4.分析成本费用构成：对各个环节的成本费用进行分析，找出成本费用的组成部分和影响因素，为成本控制和优化提供依据。

5.制定成本控制策略：根据成本分析结果，制定相应的成本控制策略，包括降低成本的具体措施和实施计划。

6.实施成本控制措施：按照制定的策略和计划，对各个环节进行成本控制，包括降低原材料采购成本、提高生产效率、节约能源等。

7.监控成本管理效果：建立成本管理的监控机制，定期进行成本管理效果的评估和分析，及时调整管理策略，确保成本管理的效果。

全价值链成本管理实施过程与成效全价值链成本管理是一种管理方法，旨在通过分析企业内外的各个环节，识别和控制成本，以实现更高效的运营和更高的利润率。

它不仅关注传统的内部运营和生产成本，而且关注外部合作伙伴和客户的成本。

全价值链成本管理的实施过程包括几个关键步骤和技术，而实施结果将带来一系列成效。

首先，全价值链成本管理的实施过程可以分为五个阶段：识别成本、评估成本、分析成本、控制成本和优化价值链。

在识别成本阶段，企业需要识别和记录所有与价值链相关的成本项目。

这包括原材料、人力资源、生产设备、外包和物流等。

在评估成本阶段，企业需要对这些成本项目进行定量和定性的评估，了解其对企业利润的影响。

在分析成本阶段，企业需要通过分析成本的构成和特征，找出潜在的成本降低和效率提升的机会。

在控制成本阶段，企业需要采取措施来降低和控制成本，比如采购策略、生产优化和供应链管理等。

最后，在优化价值链阶段，企业需要不断寻找和整合新的合作伙伴和资源，进一步提高价值链的效益和竞争力。

全价值链成本管理的实施过程有以下几个成效。

首先，它能够帮助企业降低成本。

通过对价值链各环节成本的分析和控制，企业能够找到潜在的成本降低点，并采取相应措施来降低这些成本。

其次，它能够提高企业的效率。

通过优化价值链的各个环节，企业能够提高生产效率、降低生产周期和提高产品质量，从而提高企业整体效率。

第三，它能够提升企业的竞争力。

全价值链成本管理能够帮助企业找到成本优势，并提供更具竞争力的产品和服务，从而在市场中获得更大的份额和利润。

第四，它能够促进企业的可持续发展。

通过控制和优化成本，企业能够降低资源的浪费和环境的污染，实现可持续发展的目标。

然而，全价值链成本管理也存在一些挑战和限制。

首先，实施该管理方法需要企业有完善的成本数据和信息系统支持。

如果企业没有准确、及时的成本数据，就无法准确评估和控制成本，影响实施效果。

其次，实施过程需要企业内外部各环节的合作和支持。

全价值链成本管理的实践与探索全价值链成本管理是一种综合性的管理方法，它涵盖了企业在生产、销售、服务等方方面面的各个环节。

通过全价值链成本管理，企业可以全面了解、控制和降低自己的成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。

本文将对全价值链成本管理的实践与探索进行深入探讨。

一、全价值链成本管理的基本概念与原理全价值链成本管理的基本概念是指通过对企业价值链上各个环节的成本进行管理，实现成本的减少和效益的提升。

它主要包括了企业的生产、物流、销售、售后等各个环节。

全价值链成本管理的原理是通过对各个环节的成本进行细致化的分析和控制，找出成本浪费的原因，针对性地采取措施进行改善，从而降低成本，提高效益。

二、全价值链成本管理的实践1. 生产环节的成本管理在生产环节中，企业可以通过对生产过程的改进和优化来降低成本。

引入先进的生产工艺和设备，提高生产效率；优化生产流程，减少资源浪费；采购原材料时，与供应商进行谈判，争取更优惠的价格等。

2. 物流环节的成本管理在物流环节中，企业可以通过合理的物流管理来降低成本。

优化物流网络，减少运输距离和运输成本；合理安排仓储设备和库存，降低仓储成本；加强对物流过程的监控和控制，减少物流损耗等。

3. 销售环节的成本管理在销售环节中，企业可以通过提高销售效率和降低销售成本来管理成本。

提升销售人员的专业素质，提高销售技巧和服务水平；采用在线销售渠道，减少销售成本；制定合理的销售政策，提高销售额和毛利率等。

4. 售后环节的成本管理在售后环节中，企业可以通过提高服务质量和降低售后成本来管理成本。

建立健全的售后服务体系，提供高质量的售后服务；加强对售后过程的监控和控制，减少重复维修和退换货的情况；加强对产品质量问题的分析和解决，降低售后成本等。

三、全价值链成本管理的探索1. 全价值链成本管理与质量管理的结合全价值链成本管理与质量管理的结合可以实现降低成本和提高质量的双重目标。

通过对产品质量进行控制，减少不合格品的产生和处理成本；通过改进和优化质量管理流程，提高生产效率和质量水平，降低质量成本。

全价值链成本管理实施过程与成效一、全价值链成本管理概述（一）全价值链成本管理概念全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。

（二）全价值链成本管理的特点全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。

传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。

全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。

其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。

最后，全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。

二、全价值链成本管理实施过程（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。

因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。

从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。

浅谈A公司全价值链成本管理体系建设A公司全价值链成本管理体系的建设是一个全面掌握和管理企业所有环节的成本情况，从而优化成本、提高企业绩效的过程。

全价值链成本管理体系建设的目的是从供应链、生产链、销售链等各个环节入手，对成本进行整体管理和控制，实现成本最优化，提升企业经济效益。

建设全价值链成本管理体系首先需要建立完善的数据采集和管理机制。

通过信息系统建设，实现各个环节的数据采集和传输，确保数据的准确性和及时性。

也需要建立统一的数据管理平台，将各个环节的数据整合起来，为成本分析和管理提供便利。

需要对各个环节的成本进行分析。

通过对供应链、生产链、销售链等各个环节进行成本统计和分析，找到成本的症结所在，确定成本的关键驱动因素。

只有通过明晰成本的组成和结构，才能制定出有效的成本控制策略。

接下来，需要制定成本管理的目标和指标体系。

根据企业的战略目标和业务特点，确定适合企业的成本管理目标和指标。

可以制定供应链成本比例、生产线利用率、库存周转率等方面的指标，通过这些指标来衡量和评估成本的控制效果。

建设全价值链成本管理体系还需要完善成本计算和核算方法。

成本计算和核算是成本管理的基础，只有准确计算和核算成本，才能为成本分析和决策提供真实和可靠的数据依据。

需要建立科学的成本计算和核算方法，确保成本的准确性和可比性。

建设全价值链成本管理体系还需要建立成本控制和优化的机制。

通过制定相应的成本控制政策和措施，引导和推动各个环节的成本控制工作。

通过分析成本结构和关键驱动因素，发现成本的潜在优化空间，采取有效措施进行成本优化和降低。

从价值链的角度分析企业成本管控措施通过价值链分析法，能够应用系统性的方法对企业各活动间的关系进行分析，找出竞争优势强的资源，因此，其属于一种确定企业竞争优势的工具。

以往模式下，企业在成本管控中主要将重点放在具体的生产环节，使得成本管控存在一定的局限性，而价值链成本管控模式，会按照企业经济活动创造的价值实施成本管控，可使成本管控更加全面，进而获得更高的成本管控效率，有助于企业健康发展。

一、企业价值链分析相关概述价值链视角下，要求企业开展成本管控工作时全面分析企业价值链，不仅要结合多方面内容做出综合分析，还需要总结企业经营活动中产生的不同类型的成本费用。

企业成本主要包括两部分，一是无形成本；二是有形成本，具体为产品成本以及管理成本。

并且，还应根据价值链理论，对企业价值链进行层层分析，全面了解其中存在的所有价值活动，如资本占用情况、费用、经济效益等。

具体而言包含两方面工作：首先，行业价值链分析。

分析从原料至交易完成环节所有价值活动。

不仅要进行供应商价值链分析，还应进行顾客价值链分析，明确供应商与顾客间的联系，找准自身发展定位，找出可以降低成本的价值活动。

其次，内部价值链分析。

此项工作属于整个企业价值链成本分析的关键，实际工作中，需要对企业价值链各组成部分进行详细了解，重视增值活动，在不良因素控制等措施下，实现价值链持续优化。

通过价值链分析，企业可以掌握内部具备较高价值的活动，并了解实际分布情况，明确其创造的经济效益，是企业优化成本管控的关键。

二、价值链视角下成本管控的意义与原则(一)意义首先，有助有提升企业成本投入产出效率。

企业实施价值链成本管控工作，能够更加了解成本投入产出情况，判断其是否符合企业实际要求，当发现低效成本投入时，能够做到有效控制，从而获得更高的成本利用效率，提升企业经济效益。

其次，确保企业长期发展战略目标的科学确定[1]。

战略成本管控开展环节，企业从价值链成本管控的角度进行分析，会在战略成本管理中引入价值链理论，从而细化分解企业长期发展战略目标，使员工清晰企业发展方向，引领经营活动良性开展，制定出更加详细的成本管控方案，最终优化战略资源配置。

价值链视域下的药业公司成本管控策略在当前药业市场的竞争激烈，药企在提高产品质量的更加注重成本的管控。

成本管控可以提升企业的竞争力，也可以提高企业的盈利能力。

本文将从价值链的视角出发，探讨药业公司在成本管控方面的策略，并提出建议。

1. 供应链成本管控供应链是药业公司非常重要的一环，对于供应链的成本管控可以从以下几个方面入手：药业公司可以通过与供应商建立长期稳定的合作关系，进行供应协议的签订，确保原材料的价格合理稳定，减少原材料价格波动带来的成本风险；药业公司可以通过采购管理系统对供应链进行管理，实现物料、库存和订单的精准化管理，避免因为库存积压而带来的资金占用和仓储成本；药业公司可以通过供应链管理系统对供应商的绩效进行监控，建立绩效评估体系，鼓励供应商提供更加优质的产品和服务，从而降低采购成本。

药业公司可以优化生产工艺，提高资源利用率，降低生产成本；药业公司可以加强生产计划管理，合理安排生产计划，减少因为生产调整带来的生产停滞和生产浪费；3. 销售及营销成本管控药业公司可以通过销售模式的优化，提高销售效率，降低人力成本；药业公司可以加强市场营销的精准化管理，降低宣传费用，提高市场宣传效果，降低营销成本；4. 研发与创新成本管控药业公司可以通过合理选择研发合作伙伴，降低研发成本，提高研发效率；药业公司可以通过研发项目管理系统，科学管理研发项目，减少资源浪费，降低研发成本；药业公司可以通过知识产权的管理，加强专利保护，提高创新产出的价值，降低研发风险。

二、建议在价值链视域下，药业公司成本管控策略不仅仅是对各个环节成本的简单削减，更应该是提高整个价值链的效率。

在实施成本管控策略时，药业公司需要从整个价值链的视角出发，综合考虑各个环节的因素，找到最适合企业自身情况的成本管控策略。

药业公司需要建立成本管控的绩效评估体系，对各个成本管控措施进行定期评估和总结，找出有效的成本管控策略，并加以推广和深化。

药业公司还需要加强内部的成本意识培训，提高全员对成本管控的重视程度，形成全员参与成本控制的良好氛围。

全价值链成本管控企业总是试图通过降低成本来提高企业的竞争力，而在价值链分析中蕴涵着更多的成本控制思想，那么企业到底该如何运用价值链分析来进行成本控制呢？如何对其进行优化才能提高企业竞争力？一、企业内部价值链成本优化企业内部价值链主要指的是产品从设计、生产到销售等三个阶段连接形成的一条活动成本链。

通过对企业内部价值链按阶段进行分析且加以优化，有助于企业内部成本的控制，改善企业竞争的成本优势。

传统的成本控制往往忽略了设计和销售阶段的成本控制。

第一，产品设计阶段要求企业以市场为导向，通过调查、预测以及市场细分，研发出目标市场所需要的新产品，以充分满足市场需求为导向，生产符合需求的个性化的产品为主要目标，从满足顾客的需求出发，借以提高企业的市场竞争力。

第二，生产过程的成本控制，是要求企业在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各作业资源的消耗和费用的开支限定在标准规定的范围之内。

第三，产品销售阶段可以细分成营销阶段和售后服务阶段。

企业应该选用合适的人员，并且合理的利用信息技术，在节约时间和人员成本的前提下，对客户的相关信息进行了解，寻找出顾客的喜好，为顾客设计其能接受的方案;其次，企业与客户合作形成联盟，双方可以共同面对挑战、分享回报，相互依赖，共同创造更多的价值。

二、企业纵向价值链成本优化纵向价值链的核心是指企业及其企业紧密相关的价值链当中供应商、销售商以及顾客被称之为价值链合作伙伴。

价值链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生的，同时受个体企业战略的影响。

这使得价值链具有动态性，其供应商、销售商处于不断的调整之中。

由于企业间的合作是为了实现双赢，因此任何一方都会审慎地选择价值链当中的供应商、销售商作为自己的合作伙伴。

本文分析了企业的上、下游的供应商以及销售商并进行价值链整合，以此来最终确定企业如何进行选择合作伙伴。

全价值链成本管控作者：刘予华来源：《财经界·学术版》2015年第12期摘要：全价值链成本管控是目前财务管理中非常重要的概念，本文重点对全价值链成本管控的特点进行了详细的分析，在此基础上针对全价值链成本管控目前存在的不足进行了探索，提出了相应的解决措施，供相关的人员参考。

关键词：全价值链成本管控一、前言成本控制已经成为现代企业竞争中非常重要的概念，而关于成本控制的概念较多，而全价值链的成本控制的引入引起了很多人的关注，因此对于全价值链成本管控的介绍和通途有必要进行详细的介绍。

二、全价值链成本管控主要的内容全价值链成本管控在实际的操作过程中，应该根据以下内容进行：（1）战略成本管理。

战略成本管理是讲成本动因和竞争有关的战略进行有效的联系，是你企业在经营变化过程中保持自身有利竞争力非常重要的手段，涵盖很多方面的因素，例如企业在融资，销售，投资，并购和项目组建中都是属于战略成本管理中非常重要的手段。

（2）准备阶段成本管理，包括对产品进行设计，对产品进行开发和对产品进行加工，是整个战略成本管理的延伸和深入。

（3）制造成本管理阶段，在成本生产的过程中例如加大材料成本的投入，对人工进行投入以及对整个产品销售过程的投入都属于制造成本管理阶段。

（4）流通环节的成本管理，主要是对销售产品价格的确定，产品售后服务的确定，以及客户的管理和成本的优化活动。

（5）经营风险的成本管理，包括对风险的识别，风险的认识和风险的控制，对应急预案进行确定等成本优化活动。

三、全价值链成本管控应该坚持的原则（一）集成性优化原则在进行全价值链成本管控过程中需要通过对各个价值链之间进行有效的协调，遮掩能够实现业务员绩效一级实现股东价值的最大化，我们所称为的价值链值得是产品在设计，制订一级在销售过程中的整个过程，集成性优化原则就是需要对整个环节进行完善，而不仅仅是对其中的一个环节进行优化，因此企业在进行成本管理的过程中，要从整体进行出发，而不仅仅是局限与某一个简单的环节，需要针对产品的生产，销售，以及采购中的各个环节进行成本的控制。

以EV A为导向的全价值链成本管理研究【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。

本文在对EVA和全价值链成本管理进行理论综述后，提出了EVA导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。

【关键词】EVA；全价值链；成本管理；研究一、EVA与全价值链成本管理理论（一）EVA的含义与特点EVA即Economic Value Added的简称，经济增加值之意。

在经济学中又定义为经济利润，指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本（机会成本）后剩下的利润（即经济增加值）。

是由美国斯特恩。

司徒尔特（Stern Stewart）管理咨询公司于1989年首创的。

它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说，基本理念是：资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。

其计算公式如下：经济增加值EVA=企业的税后净利润-资本成本=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率上述公式的计算结果若是正数，说明企业创造了价值，创造了财富，数额越大，创造的价值（财富）越多；反之，则表示企业发生价值损失。

若结果为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。

EVA具有以下几个突出特点：1.EVA度量的是“资本利润”，而不是通常的“企业利润”。

EVA从出资人角度出发，度量资本在一段时期内的净收益。

只有净收益高于资本的社会平均收益，资本才能“增值”，因而符合价值管理的财务目标。

而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异，而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。

2.EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是“个别利润”。

不同的投资者在不同的环境下，对资本有着不同的获利要求。

EVA剔除掉资本的“个性”特征，对同一风险水平的资本，对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。