最新工业设计成功失败案例分析

工程反面案例剖析及见解范文在工程的世界里，有成功的辉煌范例，当然也少不了那些让人哭笑不得的反面教材。

今天就来剖析一个我所知道的工程反面案例，保证让你在捧腹大笑的同时，也能深刻理解工程中那些不能忽视的要点。

一、案例详情。

这个反面案例是关于一座小型桥梁的建造工程。

这原本是一个旨在改善当地交通状况，连接两个村庄的利民项目。

项目一开始就充满了各种“不靠谱”的气息。

在工程规划阶段，负责规划的团队似乎并没有进行充分的实地考察。

他们仅仅根据一些过时的地图和粗略估算就确定了桥梁的位置和规模。

比如说，他们没有考虑到河流在雨季的水位涨幅，就按照平常的水位设计了桥的高度。

这就像是一个裁缝在没有量好顾客尺寸的情况下，就凭感觉裁剪布料一样。

然后，到了施工阶段，问题更是像火山爆发一样喷涌而出。

施工队为了节省成本，竟然在建筑材料上动起了歪脑筋。

他们使用了质量不达标的水泥和钢筋，这些材料就像是体弱多病的士兵，根本无法承担起一座桥梁应有的坚固使命。

而且，施工人员的专业素养也令人堪忧。

他们没有按照标准的施工流程进行操作，很多地方的混凝土浇筑不均匀，就像给蛋糕抹奶油的时候，这里厚那里薄一样，导致桥梁结构存在严重的安全隐患。

在工程接近尾声的时候，验收环节也形同虚设。

验收人员只是走马观花地看了一圈，可能是被施工方的几句好话或者一点小恩小惠就糊弄过去了，根本没有发现那些隐藏在暗处的致命问题。

就这样，这座充满隐患的桥梁就像一个定时炸弹一样，“顺利”地投入了使用。

二、剖析问题。

# （一）规划失误。

1. 缺乏实地调研。

工程规划就如同作战前的战略部署，如果不了解战场（实地情况），那这个计划从一开始就是盲目的。

在这个案例中，没有准确掌握河流的水位变化情况，仅仅依靠旧地图和估算，这是非常不负责任的行为。

这就好比你要去一个陌生的地方旅行，却不看最新的旅游攻略，只凭着几年前别人的描述就制定行程，那十有八九会出问题。

2. 对未来发展预估不足。

一个好的工程规划应该考虑到地区的发展前景。

案例44 “爱迪塞尔”——败笔之作在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。

在20世纪50年代末，福特汽车公司开发了一种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。

然而，时隔5年之后，福特公司生产的新型车“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月投入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得顾客在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：1958年达到3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售600万辆汽车，那么“爱迪塞尔”每年应售，出20万辆左右。

但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量肯定大大超过20万辆。

为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达10年的准备和研究。

对福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生的前后过程。

产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。

美国已经形成了一股中档车的潮流。

如Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury等中档车以前仅占五分之一的市场份额，而到50年代中期，其市场份额达到三分之一。

经济指标预示：在60年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升。

按1956年不变价格计算，个人可支配收入从1938年的1380亿美元升至1956年的2870亿美元。

据预测，1965年将达到4 000亿美元。

而且，个人收入中用来购买轿车的比重也已从1939年的3．5％升至1950年中期的5.5％——6.0％。

显而易见，外部经济环境对像“爱迪塞尔”这样的中档车有利。

福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱。

通用汽车公司有Panliac、Buick、Oldsmobile等中档车，克莱斯勒汽车公司有Dodge、Desolo，而福特汽车公司仅有Mercury，且产量十分有限。

案例分析"一步到位"的生产变革失败之后俞斌在新开发区修建新厂房，购买新设备，招聘有经验的生产管理人员，希望通过厂房搬迁一次性地解决生产这个老大难的问题。

但结果不但生产线成为摆设，所招聘的人员也走了一半，产能更加是大降。

俞斌该何去何从……“一步到位”的生产变革失败之后……俞斌站在装配车间的办公室里，铁青着脸看着外面巨大的生产车间。

透过落地窗，可以看见工人们正在忙忙碌碌地组装产品：崭新的生产线旁边，堆满了的各式水龙头、不锈钢管、塑料外壳之类的配件；工人们乱成一团地在生产线旁边装配产品组件，装配好了之后再拿到生产线上传送给下一站；下一站的工人也把上一站传过来的工件拿下来，在旁边转配完成之后再放回生产线上传送下去。

俞斌眼看着花费了大量资金进口的崭新生产线变成了单纯的传送带，心中的怒意阵阵上涌。

想起刚才电话里生产副总李东风汇报说又有10多个新招聘来的员工要辞职，到目前为止，新招聘来的生产员工已经辞职了一半，俞斌更是怒不可遏。

自从俞斌10年前创办金菊卫生洁具公司以来，他还从来没有遇见过这种情况。

“真是太不象话了！”，俞斌愤愤地想道。

他觉得自己一分钟都不能等了，他吩咐办公室人员立即用内部通讯系统通知李东风到工厂办公室开会，自己大步离开了办公室。

分裂的公司俞斌用力拉开装配车间办公室的木门走了出来，却在门口差点撞上了应约前来开会的营销副总王仪萍。

王仪萍和平时一样，穿着深色的套装，一头长发挽在脑后，略施淡妆的脸上永远保持微微的笑容。

王仪萍看见俞斌满脸怒色、脚步匆匆往车间大门走去，不由得感到诧异，于是也跟了上来。

俞斌回头看了一看跟上来的王仪萍，心里不由得有些感慨，如果生产部门也像王仪萍主管的营销部门那样就好了。

当年，不愿意只做生产加工商、立志要创建自己的品牌的俞斌，找来了一些资深的洁具产品设计人员，参照国外著名品牌设计出一系列外观时尚、功能先进的高档产品。

但是对于市场营销，俞斌当时并不十分熟悉。

不过俞斌一直深信，只要找到合适的人，就可以办成任何事情。

优秀工业设计作品赏析一、引言随着科技的飞速发展，工业设计在各行各业中发挥着越来越重要的作用。

一个优秀的工业设计作品不仅要有创新性、实用性，还要具备美观性和市场前景。

本文将通过对几个优秀工业设计作品的案例分析，探讨评判工业设计作品的标准，以及我国工业设计的现状与未来发展。

二、优秀工业设计作品的评判标准1.创新性：一个好的工业设计作品要在技术、功能或者形式上具有新颖性，突破传统思维框架，引领行业潮流。

2.实用性：工业设计作品要解决实际问题，满足用户需求，具备较高的使用价值。

3.美观性：工业设计作品要具备良好的审美价值，符合大众审美观念，体现时代特色。

4.市场前景：工业设计作品要具有市场潜力，能够为企业带来经济效益。

三、作品案例分析1.案例一：XX产品设计a.创新点：该产品采用了全新的技术，实现了XX功能，提高了使用便捷性。

b.实用性：该产品针对用户需求进行了详细的市场调研，使用户在使用过程中感受到舒适与便捷。

c.美观性：产品外观设计简约大方，符合现代审美，具有较强的视觉冲击力。

d.市场前景：凭借先进的技术和人性化的设计，产品在市场上获得了良好的销售业绩。

2.案例二：XX设备设计a.创新点：该设备采用了独特的设计理念，实现了XX功能，降低了能耗。

b.实用性：设备在实际应用中操作简便，性能稳定，提高了工作效率。

c.美观性：设备造型独特，色彩搭配和谐，具有较高的审美价值。

d.市场前景：由于节能环保和高效性能，产品在行业内具有广泛的应用前景。

四、我国工业设计现状与展望1.现状分析：近年来，我国工业设计行业取得了长足的发展，一批优秀的工业设计作品脱颖而出，为企业创造了良好的经济效益。

2.存在问题：尽管我国工业设计行业取得了一定的成绩，但仍存在创新程度不高、设计水平参差不齐等问题。

3.发展趋势：未来我国工业设计将朝着更加注重创新、绿色环保、人性化的方向发展。

4.未来发展展望：随着国家对工业设计的重视，我国工业设计行业有望在全球范围内崭露头角，为国家经济发展贡献力量。

产品研发中常见的失败案例有哪些教训在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发对于企业的生存和发展至关重要。

然而，并非每一次的研发努力都能取得成功，许多产品在研发过程中遭遇了失败。

通过研究这些失败案例，我们可以从中汲取宝贵的教训，为未来的研发工作提供有益的参考。

一、市场调研不充分许多产品研发失败的案例中，一个常见的问题就是市场调研不够深入和全面。

企业在研发产品之前，没有充分了解目标客户的需求、偏好和行为习惯，导致产品无法满足市场的实际需求。

例如，某公司研发了一款新型智能手机，在功能和设计上投入了大量的资源。

然而，由于在市场调研阶段没有准确把握消费者对于手机续航能力和拍照效果的重视程度，导致产品上市后，尽管在其他方面表现出色，但因续航短和拍照效果不佳而遭到消费者的冷落。

教训：在产品研发之前，必须进行充分的市场调研。

要运用多种调研方法，如问卷调查、用户访谈、市场观察等，深入了解目标客户的需求和期望。

同时，要对竞争对手的产品进行详细分析，找出市场空白和竞争优势。

二、忽视用户体验用户体验是产品成功的关键因素之一。

如果产品在使用过程中存在操作复杂、界面不友好、性能不稳定等问题，用户很可能会选择放弃使用。

比如，一款智能家居产品，虽然具备了众多先进的功能，但由于其配套的手机应用程序操作繁琐，设置步骤复杂，让用户感到困惑和沮丧。

最终，该产品因用户体验不佳而未能在市场上获得广泛认可。

教训：在产品研发过程中，要始终以用户为中心，注重用户体验。

从产品的设计、功能布局到操作流程，都要充分考虑用户的使用习惯和感受。

进行多次的用户测试，及时收集用户反馈，对产品进行优化和改进。

三、技术可行性评估不足有些企业在产品研发时，过于追求创新和先进的技术，而忽视了技术的可行性和稳定性。

当研发过程中遇到技术难题无法解决时，不仅会导致项目延误，还可能使产品无法达到预期的性能指标。

曾经有一家公司计划开发一款采用全新材料制造的可穿戴设备，然而在研发过程中发现，这种材料的加工工艺非常复杂，成本高昂，而且在实际使用中存在诸多可靠性问题。

精心整理哈佛案例吉列公司在新产品开发上的失误有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。

６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重"市场专家"身上呢？数年来，--利润率达1６00家最大工业公司的利润率中，吉列0％--美国其1９６２年７５亿美元，而1９４６年的市场占有率只有４0％，零售额８６00万美元。

高级蓝色刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。

一些比较有经济头脑的消费者乐于使用"薄刀片"或"蓝色刀片"，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。

高级蓝色刀片是在经过５年的试验和研究的基础上，1９６0年正式引入市场的。

这种刀片表面覆盖有一层硅，防止因头发屑粘附刀片而妨碍剃须。

高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。

高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出４0％，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片比较起来并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。

1９?６２年，这种刀片创造的利润大约有1５1.威尔金森：小菜一盘，但是一把整枝剪刀零售价1２. ７５美元，而一般的碳素刀片平均只能使用３.５次左右。

当然，不锈钢刀片成本更高。

大多数双刃刀片用碳素钢片做成，这种钢片每吨成本约1９00美元，而制作不锈钢刀片用的不锈钢每吨成本约３７00美元。

就制造过程本身来讲，它的费用也更高。

磨薄、磨光、特殊的热处理及质量控制管理工序的费用较高，并且复杂的工艺限制了产量。

结果是威尔金森刀片每只售价1５美元，而吉列的高级蓝色刀片只卖约６.９美元，蓝色刀片卖５美元，薄刀片卖３.５美元。

1９６1年夏天，威尔金森开始在美国出售刀片。

然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是美国刀片价格的２-３倍，要打进市场是相当困难的。

新产品开发成功与失败的案例前言新产品开发啊，就像一场未知的冒险旅程。

有时候，你满心欢喜地以为挖到了宝藏，结果打开一看，啥也不是；而有时候呢，却能一不小心就开启了一个全新的世界。

这当中的酸甜苦辣啊，可真是够让人回味的。

今天啊，咱就来讲几个新产品开发成功与失败的案例，看看能从中学到啥。

案例一：苹果iPhone的巨大成功案例素材来源：来自于广泛的商业报道、科技资讯以及众多用户的使用反馈。

在手机的江湖里，曾经是各种翻盖、滑盖、按键手机的天下。

那时候的手机啊，功能也就那么些个，打电话、发短信，最多再加个简单的小游戏。

可苹果这个“大侠”一出场，就彻底改变了这个局面。

iPhone刚出来的时候，那可真是惊艳了所有人。

它的外观简洁大方，就像一个精致的艺术品。

一块大屏幕，没有那些复杂的按键，就像一个简洁的画布，等待着人们去探索。

它的操作系统更是前所未有的创新。

以前的手机系统啊，就像是老房子的布局，又乱又不方便。

而iPhone的iOS系统呢，就像是现代化的公寓，简洁、有序，每一个功能都在该在的地方。

它的应用商店更是神来之笔。

这就好比是一个巨大的集市，各种开发者带着他们的创意产品，也就是那些APP，都跑到这个集市里来摆摊。

不管你是想玩游戏、看新闻还是管理自己的生活，都能在这个集市里找到合适的“商品”。

而且苹果公司特别注重用户体验。

就拿操作手感来说吧，每一个图标你点上去，它反馈给你的那种感觉，就像是你轻轻敲了一下一扇精心打造的门，然后门很顺滑地就开了。

这就是一种很微妙的感觉，但就是这种感觉，让用户爱不释手。

iPhone成功的原因啊，我觉得是多方面的。

一方面是苹果公司敢于创新，他们不满足于手机只是个通讯工具，而是想把它变成一个能满足人们多种需求的智能终端。

另一方面，他们对产品的质量和设计要求极高。

就像一个雕刻大师对待自己的作品一样，容不得一点瑕疵。

再加上他们强大的营销能力，把iPhone的形象塑造得高端大气上档次，让人们觉得拥有一部iPhone就像是拥有了一种时尚、一种身份的象征。

企业实施精益生产制造失败案例分析热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。

但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。

原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。

我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。

精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司)，采用精益制造的经历。

这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。

同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。

当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。

X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。

我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。

公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。

我们被安排到一起工作。

在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。

我受邀参加了会议。

同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。

出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。

X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。

另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。

经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。

案例（2）看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。

可视化管理是举行的第一项培训。

可视化管理描述了这样一种现象，在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的，因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应，进行改进。

企业新品翻车案例分析报告1.引言1.1 概述概述：本报告旨在分析企业新产品翻车案例，探讨其原因及教训，并提出相应的建议和展望。

通过对该案例的深入分析，我们希望能够总结出一些通用的经验教训，帮助企业避免类似的失败，同时也能为未来的产品研发和市场推广提供一些启示。

这篇报告将就该案例的背景、原因分析以及相关教训展开研究，以期为读者提供有益的参考和借鉴。

文章结构部分的内容可以如下所示："1.2 文章结构：本报告主要分为三个部分，即引言、正文和结论。

引言部分将概述本报告的背景和目的，以及文章的整体结构。

接下来的正文部分将分为三个小节，分别介绍翻车案例的背景和细节，分析导致翻车的原因，并总结其中的教训与启示。

最后的结论部分将对整个报告进行总结，提出相关建议，并展望未来可能的发展方向。

通过这样的结构安排，读者可以清晰地了解到本报告的内容和框架，便于阅读和理解。

"1.3 目的本报告的目的在于通过对企业新品翻车案例的分析，总结出失利的原因，并从中吸取教训，为未来类似情况提供参考和警示。

同时，也旨在为企业提供一些具体的建议和展望，帮助他们更好地规避潜在的风险，提高新品的成功率。

通过深入的案例研究和分析，希望能够为读者提供有益的经验和启示，以引导其在新品研发和推广过程中更加谨慎和明智的决策。

2.正文2.1 案例介绍本案例涉及一家知名企业推出的新产品，在推出后不久即遭遇了市场的失败，销售不尽人意，最终导致了产品的翻车。

该产品原本是由企业经过精心策划和研发推出的，定位于满足消费者需求的高端产品，但市场反应却远远不如预期。

产品推出后引起了一定程度的关注，但很快消失在竞争激烈的市场中，没有取得持续的成功。

该案例的失败给企业带来了严重的经济损失，也给企业的品牌声誉带来了一定的负面影响。

在本文中，我们将对该案例进行深入分析，剖析导致产品翻车的原因，以及从中获得的教训和启示。

2.2 分析原因在本部分，我们将详细分析企业新品翻车的原因，以便从中总结教训并提出有效的建议。

产品研发中常见的失败案例有哪些教训在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发对于企业的生存和发展至关重要。

然而，并非每一次的研发努力都能取得成功，许多企业在产品研发过程中遭遇了失败。

这些失败案例为我们提供了宝贵的教训，值得深入研究和反思。

首先，市场调研不足是导致产品研发失败的常见原因之一。

许多企业在研发产品时，没有充分了解目标市场的需求和趋势，仅凭主观臆断或有限的内部讨论就做出决策。

比如，曾经有一家科技公司投入大量资源研发了一款新型智能手机，他们认为该手机的独特功能会吸引消费者。

但在上市后却发现，消费者更关注的是手机的拍照性能和电池续航能力，而这款新手机在这两方面表现不佳，最终销售惨淡。

这个案例告诉我们，在产品研发之前，必须进行全面、深入的市场调研，了解消费者的真实需求和期望，以及竞争对手的产品特点。

只有这样，才能为研发出符合市场需求的产品奠定基础。

其次，技术可行性评估不当也会导致产品研发的失败。

有些企业在追求创新的过程中，忽视了现有技术的限制和困难。

比如，某汽车制造商计划推出一款完全依靠太阳能驱动的汽车，但在研发过程中发现，当前的太阳能技术无法提供足够的能量来满足汽车的正常行驶需求，而且太阳能电池板的成本过高，导致该项目不得不中途放弃。

这提醒我们，在确定产品概念和设计方案时，要充分评估技术的可行性和成熟度，确保所采用的技术能够可靠地实现产品的功能和性能要求。

如果技术难度过高或风险过大，应及时调整方案或寻找替代技术。

再者，忽视用户体验也是产品研发失败的一个重要因素。

产品不仅要具备功能上的优势，还要能够为用户提供良好的使用体验。

例如，一款智能家居产品，虽然功能强大，但操作复杂，界面不友好，用户需要花费大量时间和精力去学习和适应，这就导致用户对该产品的满意度降低，最终影响其市场推广。

因此，在产品研发过程中，要始终以用户为中心，关注用户的需求和感受，从产品的设计、功能布局到操作流程，都要力求简洁、直观、便捷，提高用户的满意度和忠诚度。

解构失败经典案例系列－－PPG中国策，一声叹息一无工厂、二无分销系统、三无店铺，把邮购和网络的直销模式引进了服装行业的PPG，却禁不住年少轻狂的激进、同行狙击式的绝杀，以及媒体始终若隐若现的质疑，当把消费者和行业赋予的光鲜感挥霍一空后折翅上海滩，徒留一声叹息！2005年，上海籍海归青年李亮决定复制美国Lands End（蓝衫系美国知名邮购和网络直销服装公司）B2C模式创业，公司注册为PPG，背景图设计为一家美国在华投资的服装公司。

★ 一鸣惊人在美国从工程师、高管到普通文员，都习惯性身着牛津纺衬衫，国内也以此为时尚，因此PPG衬衫决定主打皇家牛津纺概念。

为了吸引中国消费者眼球，PPG以蓝衫邮购目录为母本，精选出画面和表现方式，然后交由摄影设计公司，直接进行拷贝，复制和临摹，这样既节约了成本，又保持了原汁原味的美式风格。

吸取了蓝衫和戴尔的经验，PPG保留了设计、质监和直营的功能，将生产委托长三角三家服装企业代工，同时在物流配送、质检等环节也进行外包。

与消费者的对接， PPG则以网站和给消费者邮寄广告为主，消费者通过带有产品名称的目录和图片获得产品信息后，然后通过互联网或呼叫中心订货。

一无工厂、二无分销系统、三无店铺，一件相同的衬衫，PPG要比传统模式节约将近六成的成本，当时国内主流男装衬衣普遍的价位在200～300元之间，因此PPG采取低价入市策略，把衬衫价格定位在99～150元之间。

由于原封不动的照搬蓝衫的视觉表现，消费者看到的是纯正的美式生活方式，像好莱坞大片一样，触动了消费者的神经，定价99元打破了消费者对于购买PPG衬衫的心理防线；2005年10月24日营业当天就赢利一万多元。

网络营销模式的风起云涌混合着PPG的光芒，给传统服装模式带来了极大冲击波。

点评一：跟随的实质就是借鉴、临摹、拷贝、复制、模仿，PPG瞄准的是美国品牌Lands End，从牛津纺概念，到邮购目录资料、经典款式，甚至视觉表现。

企业实施精益制造失败案例1企业实施精益制造失败案例热情的管理者、丰富的培训，作为一家暖气和空调制造企业，X公司似乎为实施精益制造做足了准备。

但八个月之后，管理者却决定停止改进计划，咨询顾问撤离，项目经理辞职……精益制造败走麦城。

原因何在？X公司的经验教训能让人们记住，在走精益制造之路时，哪些事情是不能做的。

我们将分上下两部分讲述整个过程，上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中，X公司所面临的困难和出现的问题。

精益制造如何败走麦城我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X 公司)，采用精益制造的经历。

这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价，但最终却依然失败。

同心协力我在精益制造领域担任过很多不同的职位，如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。

当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时，我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。

X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。

我在当年的1月份进入该公司，负责推进公司的精益制造进程。

公司当时有一位新的生产经理，他非常想在生产层面实现精益制造。

我们被安排到一起工作。

在2月下旬，这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议，商讨当年的工作计划。

我受邀参加了会议。

同时，X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。

出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识，生产经理对他们说，那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作，帮助我们实施生产改进的项目”。

X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。

另外，X公司还计划投资一系列的培训，让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。

经过与高层管理者的一系列会议，生产经理激起了高层管理者的热情，让他们对精益制造的概念都熟记于心，并且充分理解了精益制造为什么如此重要。

案例（2）看似充分的培训下面要进行的事情就是培训。

可视化管理是举行的第一项培训。

广州标致汽车公司失败案例解析背景：近年来，随着我国信息化社会的迅速发展，国内企业的计算机应用普遍开展并取得了成功，特别是MIS的建设更是企业十分关注的热点。

计算机在企业的广泛成功应用，有力地推动了企业的技术进步，促进了企业管理水平和素质的提高，为企业带来了效益和财富。

广州标致汽车公司是位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于1985年，到1995年的十年间，公司已为社会提供了85000辆标致车，上缴国家税费36亿元，企业累计盈利7亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。

公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。

1988年公司开始投资计划。

由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。

他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。

法国的BULL公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM 等其它对手，开始了与广东标致的合作。

在1989年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台BULL公司的DPS7000主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem与主机通讯，主要的MRPII软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。

1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。

在8年多时间里，总投入在2000多万法郎。

然而，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。

失败的地方：失败的地方大致在决策支持、系统原因、人员管理、应用实施等方面。

主系统IMS7包含了库存管理、物料清单、工作中心、成本管理、资源管理、主生产计划、订单和需求管理、物料需求计划、制造管理、静态分析、采购管理和KANBAN/JIT等十几个功能模块，已经启用的仅有非生产的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的十分之一，1993年后就没有多大进展；MACH7财务系统仅完成凭证录入、过帐、对帐、关帐等功能，报表只能用微机处理；PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能（没有查询），报表及各种统计均靠微机进行。