华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习机制建设：流程变革重塑经营(精华版2天)

华为管理模式的“道”与“术”课程背景：学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。

华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。

本课程通过华为20多年发展历程管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，将给你带来全新的启发和思考。

课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业负责人、中高层管理者及专业管理人员课程方法：理论讲授(30%)+案例分析、小组研讨(70%)课程结构：课程大纲序：华为的发展历程与经营管理实践一、华为的管理实践核心要点1. 管理“无为而治”人治-发治-文治2. 开发、灰度、妥协3. “师夷长技以制夷”4. 文化-目标-机制-变革助理：一八六四九六五四一八五第一讲：华为企业文化实践解读（思想统一平台）一、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息1. 任正非与华为的企业文化观2. 企业文化就是企业管理的思想逻辑3. 文化核心价值观的稳定与开放4. 企业文化在本质上是一种利益分配二、华为企业文化的形成过程1. 企业生存的商业环境是文化形成的土壤2. 草莽创业的华为：本能生存的需要“狼文化”3. 1987年-1992年：创业阶段，口号满天飞4. 1992年-2000年：走出混沌-《华为基本法》5. 2000年-至今从哲学到实践：愿景-使命-价值观三、企业文化的核心价值观解读1. 以客户为中心2. 以奋斗者为本3. 长期艰苦奋斗4. 持续自我批判四、企业文化建设实践的经验和启示1. 企业领导人核心作用2. 各级管理干部的传承3. 持续系统的文化宣贯4. 流程制度与文化协同案例分享：华为公司企业文化塑造典型案例第二讲：基于BLM模型的战略到执行体系（目标统一平台）一、战略与战略制定的基本要点1. 战略与战略思维2. 战略与愿景、使命、价值观的关系3. 战略制定的常见主要方法工具二、BLM业务领先模型介绍1. BLM基本原则1）战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程2）差距为导向-集中力量解决关键业务问题3）战略与执行紧密整合-重在结果4）年终持续不断-组织学习是持续不断的过程2. BLM成功的四核心要素三、战略描述（SP战略计划）1. BLM模型中战略制定要点1）市场洞察：核心五看2）战略意图：目标制定3）创新焦点：业务组合4）业务设计：商业模式2. 战略金字塔与战略描述四、战略解码(SP-BP-KPI-PBC)1. 什么是战略解码2. 管理者在战略解码过程中的作用3. 战略解码的核心步骤4. 组织绩效目标KPI的分解5. 个人绩效目标PBC分解五、战略执行1. 关键任务2. 正式组织3. 人才管理4. 文化与氛围六、战略到执行实践的经验和启示1. 聚焦目标、层层分解，力出一孔2. 科学方法：SP-BP-KPI-PBC3. 系统提升组织执行力：关键任务、正式组织、人才、文化与氛围第三讲：以奋斗者为本的干部管理体系（人才价值链管理）一、华为干部管理的核心要点1. 人才发展的核心理念1）培养未来管理者的第一个原则是必须培养所有的管理者2）培养未来的管理者必须把焦点放在明天的需求上3）真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程2. 干部的使命和责任1）担负起公司文化价值观的传承，培养下属2）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长、实现组织目标3）全局立场，不断改进端到端的业务流程3. 对干部的核心要求1）长期艰苦奋斗、要有敬业精神和献身精神2）不断改进思想方法，把握开放、妥协、灰度3）敢讲真话、不捂盖子，批判精神，危机意识二、干部的选拔与淘汰机制1. 上甘岭出将军，将军是打出来的2. 从秀才-士兵-士官-将军3. 干部选拔三优先原则4. 干部选拨的关键行为5. 干部能上能下，能左能右，坚持末尾淘汰三、“导向冲锋”的激励机制1. 激励机制理念1）以“奋斗者”为本，绝不让雷锋吃亏2）要给火车头加满油、适当拉开差距3）激励服务战略，分配制向获取分享制2. 物质激励方法与工具1）全面薪酬激励管理体系2）虚拟受限股权激励机制3）TUP激励实施应用3. 非物质激励方法与工具四、干部管理主要经验和启示1. 人才密度与培养、干部选拨与淘汰2. 严格选拔-系统培训-导师制-压担子3. 思想权和文化权是干部最大管理权4. 干部选拔的最高标准是实践中检验5. 利益共同体：力出一孔，利出一孔第四讲：流程管理重塑经营（业务价值链：业务统一平台）一、流程变革管理核心理念1. 流程变革目标：多打粮食，增加土地肥力2. 宏观商业模式：建立聚焦客户需求的流程性组织3. 微观商业模式：构建端到端的流程管理平台机制二、流程管理实践主要内容1. 端到端流程体系发展历程1）90年代：先僵化、后优化、在固化2）2009年：让听见炮火的人来决策3）2014年：端到端跨业务体系的流程贯通2. 典型核心流程体系介绍1）华为的流程架构L0-L6体系2）IPD集成产品研发流程体系3）ISC集成供应链流程体系4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理体系3. 流程管理变革核心工具1）业界领先最佳实践WORKSHOP2）变革项目管理工具3）科勒变革管理八步法应用三、流程管理实践的经验和启示1. 客户需求，聚焦价值，一切为了胜利2. 承接战略，细化任务，高效有序执行3. 效率第一，兼顾管控，平衡风险效率4. 引导变革，打通部门，提高协同效应5、关注目标，流程绩效，审计完善优化第五讲：管理变革实践（与时俱进，拥抱变革）一、推动华为管理变革的原动力1. 聚焦客户需求：以客户需求为中心2. 商业环境变化：大需求、大机会3. 业务战略调整：设备-服务-云-管-端4. 企业家的精神：任正非与华为变革二、华为发展史上的典型变革事件1. 1996年市场部干部集体大辞职2. 1997年开始全球化的组织变革3. 《华为基本法》核心指导作用4. 1999年开展的主业务流程变革5. 2000年研发呆死物料反省大会三、管理变革的主要核心内容1. 文化变革1）开放、消灭优势、留下文明2）变革、稳定、发展3）乱中求治、治中求乱2. 流程变革1）降低对人的依赖，能力建立在组织上2）“铁打的营盘流水的兵”3）端到端业务统一平台3. 干部管理变革1）干部能上能下2）轮岗-能左能右3）以奋斗者为本、坚持选拔和淘汰4. 组织变革1）捕捉市场机会个人英雄到“狼狈组织”2）从“狼狈组织”到“铁三角”3）一线呼唤炮火“班长的战争”四、管理变革实践主要经验与启发1. 变革是一把手工程，动员群众做大事，不换脑袋换人2. 紧盯变革价值管理，变革的目的就是多产粮食和增加土地肥力3. 充分认识到变革的艰巨性和复杂性，变革有套路、方法和节奏4. 变革需要因地制宜，没有包打天下的良药5. 变革不追求完美，七个反对，不断优化完善总结与回顾。

•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。

IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。

IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。

华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。

华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。

华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。

IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。

培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。

IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。

培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。

市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。

通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。

制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。

典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。

采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。

中高层管理技能提升MTP课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。

这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。

实践证明中高层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中高层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。

决胜中高层，对中高层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。

授课对象：适合中高层管理人员、储备干部及相关人员授课时数：5天，6小时/每天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：上篇：领导篇（管理角色认知、授权管理、团队建设共计1.0天）第一部分管理者角色认知（2.0小时）第一讲：管理者的产生、使命和任务（0.5小时）一、组织的历史形成与特点二、组织发展与管理者产生三、管理者在组织中的位置、使命和任务第二讲：中高层管理者的角色定位（0.5小时）一、对上：服从上级权威、组织贯彻执行二、对下：辅导激励下属、聚焦业绩目标三、同级：角色换位思考、明确业务规则第三讲：中高层管理者的素质与能力要求（1.O小时）一、管理者与领导者的区别二、中高层领导力提升五层次三、中高层管理者常见素质能力要求1、以身作则2、使命责任3、绩效成果【案例分享】视频案例分析，明确管理者的角色第二部分授权管理（2.0小时）第一讲：有效授权的基础知识（0.5小时）一、什么是有效授权二、有效授权的益处三、有效授权的常见障碍第二讲：有效授权的基本要点（0.5小时）一、常见权利的五大种类二、有效授权的四大原则三、有效授权的六大步骤第三讲：有效授权的注意事项（1.0小时）一、授权的基本条件二、授权但不弃权三、允许犯错误的空间四、注意跟踪和监控1、命令跟踪2、有效反馈3、撤回授权【案例分享】如何处理员工推卸责任与授权关系问题第三部分团队建设（2.0小时）第一讲：团队与团队建设（0.5小时）一、什么是高绩效团队二、团队形成的四个阶段三、团队建设六大问题第二讲：高绩效团队的特征（0.5小时）一、自主性二、思考性三、协作性第三讲：构建高绩效团队的要点（1.0小时）一、团队领导人的核心作用二、团队的冲突管理三、团队的沟通管理四、创建高绩效的团队文化【现场讨论】管理者在团队建设中应该承担什么样的责任和义务？中篇：人员管理（下属辅导培养、团队激励、跨部门沟通共计1.0天）第一部分下属辅导培养（2.0小时）第一讲：对下属辅导培养的理念（0.5小时）一、直接上级是下属辅导培养的第一责任人二、随时随地、随人随事的培养辅导下属三、在艰苦环境中、复杂条件下是下级培养的最有效手段四、培养辅导员工的意识与技能同等重要第二讲：下属辅导培养方法工具（1.5小时）一、传帮带管理模式1、传帮带的基本含义2、传帮带的7个基本步骤3、传帮带的方法工具二、绩效辅导管理1、绩效辅导沟通重要意义2、绩效辅导沟通的流程3、绩效辅导沟通工具应用三、员工轮岗管理1、轮岗的理论基础2、轮岗对组织员工的重要意义3、轮岗管理注意事项四、管理案例研讨分享1、管理案例重要意义2、如何整理管理案例3、管理案例如何应用五、建立员工职业发展路径（任职资格）1、什么是员工职业发展路径2、员工职业发展双通道管理3、员工职业发展与成长路径六、企业大学-培训项目-QCC圈1、企业大学运营机制平台2、如何为员工设定培训项目3、如何在企业开展QCC圈【现场讨论】直线经理对下属的培训培养技能有哪些方法？【案例分享】华为公司员工全员导师制，721管理模式应用。

中层经理管理技能提升课程背景：被荣称为“现代管理学之父”的彼得▪德鲁克对管理学定义如下：“管理就是通过别人使组织工作完成得更为有效的过程”。

这句话揭示了我们一直追寻的管理真谛。

实践证明中层干部是企业经营管理过程中的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的管理技能决定了业务发展的速度，决定了组织能否打造一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织的绩效目标。

决胜中层，对中层干部进行管理技能的提升训练，将更为有效的提升企业的员工职业化程度、经营管理水平和企业的市场竞争力。

授课对象：适合部门经理、业务主管、主任、项目负责人、人力资源及相关人员授课时数： 2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%课程模型：课程大纲：第一篇：自我管理第一讲：角色认知一、管理者的角色认知1、什么是管理者2、管理者的使命和任务3、管理者在组织中的位置4、管理者的四种角色二、中层管理者的现状1、中层危机时代正在来临2、中层经理的三大顽疾3、中层管理新挑战—突破管理瓶颈三、中层经理领导力提升1、管理与领导2、中层领导力提升方法与工具现场演练：管理角色扮演案例分享：视频案例分析第二讲：沟通管理一、沟通基本内容1、沟通的基本要素2、有效沟通过程二、向上级沟通—用胆三、与下级沟通—用心四、与同事沟通—用肺五、绩效面谈沟通五大技巧现场演练：掌握绩效面谈沟通五大技巧第三讲：时间管理一、时间管理基本内容二、中层管理者时间管理的常见问题三、时间管理的五大工具案例研讨：管理者做好高效时间管理的方法第二篇：团队管理第四讲：目标管理一、目标的基本知识1、什么是目标与目标管理2、目标制定的原则3、目标制定的来源二、目标管理现状1、目标管理的常见误区2、目标管理面临的挑战三、组织目标管理常见方法1、关键业绩指标KPI与目标管理2、平衡计分卡BSC的四个维度3、关键业绩指标KPI目标与平衡计分卡BSC的关系四、企业目标的分解1、公司战略目标地图2、战略目标分解从部门目标KPI到个人目标PBC现场演练：部门KPI目标的制定与分解；员工个人绩效承诺PBC考核拟定五、目标与计划执行1、从目标到计划2、计划管理3、提升执行力现场演练：如何根据目标制定工作计划第五讲：培养下属一、培育部属的重要意义二、部属培育的五大思想障碍三、部属培养与能力开发1、培育部属的三种经验2、系统化的课程设置3、培育部属成长的策略4、因人而异的辅导方法四、员工培育成管理者基本方法案例研讨：世界500强公司主管培育员工第六讲：激励管理一、激励管理的基本理念二、常用的激励方法1、物质激励方法2、十种非物质激励方法1）愿景激励—希望与愿景乃生存之本2）赞美激励—及时表扬肯定员工价值3）荣誉激励—特别的爱给特别的员工4）正面激励—扬他人之长避他人之短5）晋升激励—构建多元化的晋升通道6）感激励—激活情感因子内驱激励7）培训激励—提升员工的长期生存力8）竞争激励—充分释放员工的内驱力9）授权激励—给予平台委于重任机会10）传统文化激励—“吃喝娱乐”和谐团队案例分享与现场研讨：如何提升主管的激励能力，视频与案例。

新常态下的企业管理变革课程背景：世界第一CEO杰克••韦尔奇先生曾经说过，我每天都面临变革。

世界权威管理专家彼得••德鲁克曾经呼吁：企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，企业需投入更多的资源构建面向客户需求的组织与流程构架以适应快速变化的外部商业环境。

企业管理变革成为一个永恒不变的主题。

今天外部商业环境的变化、商业模式的改变、内部组织需求的变化都将推动企业不断的进行管理变革，企业管理变革的核心是围绕客户需求进行企业核心价值链的重建，而最基本核心切入点是围绕人的管理变革和事的管理变革。

实践证明，流程管理（BPR）是推动企业进行管理变革最有效的手段之一，企业通过流程管理变革的核心理念、方法和工具推动企业管理变革落地实施，提升企业管理效率，增强企业的竞争力和竞争优势。

培训收益：1、熟悉世界级（IBM公司）和标杆公司（华为公司）管理变革实践近20年的管理变革实践的方法工具，统一高管团队、中层管理者管理变革意识、方法和工具，提升管理变革专业人员的专业技能和各业务部门负责人的变革管理水平。

2、培训全过程提供标杆企业案例研讨，拓宽管理变革的眼界和思路。

3、从变革理念、方法与工具进行全程研讨，确保管理变革落地实施。

课程时间：2天，6小时/天授课对象：中高层管理人员及各职能部分负责人、变革项目组成员。

授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲：第一天上篇：管理变革理念、方法工具篇（1.0天）第一讲：新常态下企业面临的挑战（0.5小时）一、新常态的基本含义二、新常态的基本特征1、经济增长的中高速2、经济结构优化升级3、挑战与机会并存三、新常态企业面临的挑战1、人口红利消失，企业迈向人力高成本时代2、企业管理模式从粗放型向精细化管理演进3、以质取胜、品牌经济成为新经济竞争常态4、移动互联、新模式创新正在改变商业规则【现场研讨】新常态下如何应对新的商业挑战第二讲：新常态下的管理变革（2.5小时）一、变革的必要性1、变革是企业发展蜕变的需要2、变革是企业参与竞争的需要3、变革实践亘古不变的主题二、企业变革之痛1、商业环境变化对企业变革能力的挑战2、企业变革面临的最大问题—人的问题3、识别变革风险—减少变革的破坏性4、营造变革的紧迫感和必要性5、企业变革是“一把手”工程三、管理变革的核心原则1、变革坚持以客户为中心的变革模式2、变革的核心是多产粮食或增加肥力3、变革坚持以价值链为核心的管理体系建设四、变革成功的核心要素1、变革领导的核心作用2、变革的准备度与文化3、管理变革的核心流程4、管理变革项目管理要点五、管理变革方法步骤1、管理变革八步法●增强紧迫感●建立指导团队●确立变革愿景●有效沟通愿景●授权行动扫除障碍●创造短期成效●巩固成效并发起更多变革●巩固变革成果固化到文化中2、IBM组织变革管理框架【案例研讨】华为公司推行管理变革的演进发展第三讲：管理变革的类型（1.0小时）一、思维模式变革二、战略管理变革三、商业模式变革四、组织变革五、人力资源变革六、流程管理变革七、企业文化变革第四讲：管理变革的切入点与管理（2.0小时）一、业务流程再造（BRP）1、什么是业务流程再造2、业务流程再造与管理变革关系二、人力资源的变革1、人力资源体系变革●管理理念的变革●薪酬变革●绩效变革●干部任用变革2、变革文化的培育【案例研讨】华为公司推行人力资源与组织变革思路第二天下篇：管理变革落地的利器：流程管理（BPR）（1.0天）第一讲：重塑流程管理变革的核心价值（1.0小时）一、流程管理就是一场变革管理二、流程管理重塑企业管理模式三、流程管理、内部控制、风险管理与质量体系等之间的关系四、流程管理提升企业的竞争力五、流程绩效目标与组织绩效目标第二讲：流程变革管理的三部曲（4.0小时）一、基于企业核心价值链为核心的流程规划1、流程规划的三大方法●价值链规划方法●标杆管理参考法●关键成功要素法2、流程规划的四大原则●核心业务与管理支持业务●端到端与里程碑管理●业务模式差异化与流程灵活性●流程规划系统、完整与唯一性3、流程规划的分层分级●LEVEL0业务环境●LEVEL-1价值链●LEVEL-2业务领域●LEVEL-3业务流程二、基于客户需求的端到端流程设计1、流程设计的六大基本原则2、流程设计的十大关键要素●⑴流程客户●⑵流程目的●⑶边界与范围●⑷驱动规则●⑸流程活动●⑹流程角色●⑺关键成功因素●⑻关键控制点●⑼问题区域●⑽流程KPI3、流程图与流程文件、模板三、基于流程绩效提升的流程优化1、基于业务需求选择优化策略2、规范流程优化的机会点管理3、遵循流程优化七大关键步骤【现场演练1】对照标杆公司流程规划的方法，对公司的业务价值链进行分析并构建公司（或业务体系）的业务流程地图，绘制出（LEVEL0）-（LEVEL1）-（LEVEL2）-（LEVEL3），全面掌握流程规划方法和工具。

华为变革法企业竞争的本质是管理的竞争管理进步的根本是持续有效的变革什么是变革？组织IT 流程变革是企业通过从组织、业务流程、IT技术等管理体系要素方面进行的调整，改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境、实现持续有效发展的过程。

现状未来愿景变革接受度模型关注变革过程中与“人”相关的问题，最大化利益关系人的变革意愿和能力，帮助利益关系人更高效地完成从当前状态向目标状态的过渡变革的支持度知道理解接受承诺l 赞助人l 推动者l变革代言人l 变革对象了解变革背景、了解变革目标、愿景和收益理解变革方向、变革关键点、项目重大里程碑计划能清晰阐述变革和变革与自己的关系、愿意参与变革、能提出利于变革的建设性意见承诺投入（资源/时间)，承诺批准、评审、使用新流程和工具、主动寻求扩大变革收益的机会有效变革，科学变革增强紧迫感建立愿景目标发展同路人你是火炬手固化成果，防止回潮消除变革阻力“赢”得变革信心《华为变革法》--- 中信出版社出品【作者简介】华为公司变革项目管理办公室前主任、人力资源高级专家具有20多年华为公司管理经验。

在华为IPD、CRM、人力资源、大质量等关键战略/公司级变革中均担任关键负责人，并曾在华为多个业务领域包括海外任职人力资源管理者岗位，是华为主要变革实施及治理过程的见证者、参与者及设计者。

在先后负责华为公司投资管理委员会办公室、公司变革项目管理办公室、公司质量部等部门期间，对华为企业管理及其哲学有了全面、深入的理解和研究，对华为的管理变革、流程、组织、人力资源等有系统的实践与总结，是华为管理理念与方法资深导师。

作者联系方式：***************Thank you 202X。

华为的组织和流程变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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以客户为中心的流程型组织与华为无敌铁军铁三角华为管理真经私享会第13期向华为高管学驱动商业成功的管理之道向华为学从本土到世界领先的必经之路真案例、真主角、真实战2017年6月21~22日周三、周四。

深圳分享内容与安排：6月21日周三构建以客户为中心的流程型组织战略执行不得力，如何让干部承担变革责任,推进流程例行化，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织扩张能力?跨部门协同效率低,对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力?流程对人的依赖性高,职业化人才缺乏,培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型?流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大,如何通过流程变革技术的应用，降低变革风险，提升变革成功率？企业组织变革的目标：从职能型组织到流程型组织，从粗放式增长到价值驱动型增长课程大纲:一、为什么要打造流程型组织1、什么是流程型组织2、流程型组织带来什么变化责任下移与前移——用流程解放管理者从管控到服务--用流程创造价值从本位到全局-—用干部轮岗机制实现人才辈出不仅要做大，关键要做强——用流程打造敏捷和专业的组织3、管理者应该具备什么样的变革意识和变革责任4、通过流程和组织变革打造流程型组织5、企业流程成熟度测评—-从现状到未来二、支撑战略绩效提升的流程变革1、战略驱动的变革规划2、变革委员会与变革项目办公室的运作机制3、流程变革实施的步骤识别需要重点提升的战略绩效指标指标对标，确定绩效改进目标识别影响目标达成的关键流程确定变革范围，策划变革项目关注流程现状——建模与度量流程差距分析与诊断，识别流程优化机会点流程重设计和组织适配实施新流程项目成果评估与验收三、构建流程变革长效机制-将流程变革活动常态化1、什么是流程生命周期管理2、流程管理的治理结构和运作模式3、流程建设的考核与激励4、流程审计运作机制——确保流程的有效执行5、流程优化运作机制-—确保流程的持续优化6、流程管理IT平台应用6月22日周四从魏武卒到铁三角-—无敌的销售铁军我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重.谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策.努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角"作战单元。

企业标准化体系管理与执行课程背景：面对复杂的全球经济形势，企业正面临国内经济下行、行业竞争压力加大、运营成本上升等多重不利因素，企业的生存与发展正面临前所未有的挑战。

实践证明，通过搭建标准化的管理平台和统一高效的业务运营模式，将有效消除企业运营过程中的不增值环节，从而提高企业运作效率，降低运营管理成本、提升市场反应能力和企业竞争力，有效的应对企业生存与发展的挑战。

流程是标准化管理的最重要载体，是推行标准化管理的重要工具和方法，本课程通过标准化管理理念的导入，帮助企业掌握标杆企业及业绩最佳实践所采用的流程规划、流程设计与优化完善的方法和工具，企业将更直接、更有效和更快速的提升企业标准化管理的能力，提升企业的生存与发展能力。

授课对象：中高层管理者、各职能部门负责人、主管、主任、标准化管理工作者、流程管理、体系建设负责人及相关人员。

授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程模型：课程大纲：第一讲：标准化管理的价值一、标准化管理一大理念1、什么是标准化2、标准化管理理念二、标准化管理的两大内容1、工作内容的标准化2、工作流程的标准化四、标准化管理的三大目标1、客户需求目标2、标准明确目标3、业绩改善目标三、标准化管理的四大作用1、优秀经验与教训的传承2、有效界定模糊地带职责3、从依赖个人到依靠组织4、提升企业整体运营效率案例分享:某公司推行标准管理的效果五、标准化管理的五大步骤1、标准体系规划2、标准详细设计3、标准发布执行4、执行结果检查5、标准优化改善案例研讨：某标杆公司推行标准化管理的步骤第二讲：标准化管理体系的建立方法——流程管理法一、什么是流程管理法1、企业构架与体系理念2、流程体系在企业构架中的位置作用二、流程管理法五大步骤1、流程体系规划——标准体系规划（1）规划的三大方法（2）流程的分层规划案例：某公司LEVEL0-LEVEL-1-LEVEL-2-LEVEL-3流程规划（3）流程规划成果展示—流程清单现场演练：使用实例和工具进行企业流程规划设计2、流程详细设计——标准设计（1）流程设计的关键目标案例：客户导向理解、端到端、流程绩效目标（2）流程设计十大要素分析现场演练：流程十要素分析（3）流程文件详细描述最佳实践（4）流程活动级的模板设计－增强流程的执行力案例：使用实例和工具进行企业流程设计（5）流程设计最佳实践应用案例现场演练：用WORKSHOP流程设计工作坊的方式进行流程设计关键步骤：A、现状流程（As-ls）建模与分析；B、未来优化方向与业务目标分析； C、未来流程（To-Be）设计3、流程发布执行——标准执行（1）流程的评审与签核发布（2）流程推行实施方案与计划（3）流程推行异常反馈（4）流程执行力的培育案例：某公司流程执行方案与计划4、流程执行检查——执行结果检查（1）流程绩效目标管理（2）流程绩效目标测评（3）开展流程审计管理（4）流程审计方法与实践：完整性测试、符合性测试、窜行测试、攻击性测试案例：某公司流程推行结果检查报告5、流程优化——标准优化改善（1）流程改进方案与计划（2）流程改进实施结果（3）流程优化改进思路（4）流程优化改进方法现场演练：使用实例和工具进行企业流程规划设计，用WORKSHOP流程工作坊的方法进行流程优化案例：某企业流程管理变革进度评估标准与结果第三讲：标准化体系管理的执行一、有效执行力的管理要素1、组织能力2、流程能力3、资源匹配力4、文化力二、组织能力1、明确部门职责与岗位职责2、组织目标监控能力3、个人计划检查4、目标绩效管理考核案例分享：某标杆公司岗位职责分解图三、流程能力1、流程的建立和完善2、流程执行、检查和审计3、流程绩效与目标管理案例分享：某标杆公司流程建设能力案例四、资源匹配能力1、人员执行力的打造2、IT资源匹配能力3、资源匹配与目标管理五、文化力1、企业文化影响2、执行力文化塑造3、文化与目标管理案例分享：某标杆公司执行力案例第四讲：回顾与总结。