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人力资源管理的功能员工招聘与甄选ppt课件

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第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件

第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。

人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选

人才的招募与甄选ppt人才的招募与甄选

缺点 •只能传递简短的信 息 •缺乏持久性 •求职者不能回头再 了解 •成本高
适用范围 •没有足够的求 职者看广告时 •需要迅速扩大 影响时 •对所招聘职位 的时间要求比较 短时
18
广告制作要注意的问题
• AIDA法： • 引起求职者对广告的注意（attention）：印刷紧凑的广告
容易被忽视；重要职位单独做广告；语言的使用：“年轻 人，不要假装你什么都知道！” • 引起求职者对广告的兴趣（interest）：强调工作本身的 性质，如挑战性；强调工作的其他方面，如薪酬、工作地 点等。“半途而废的人决不会成功，唯有意志坚定的人才 会取得胜利”。 • 引起求职者申请工作的愿望（ desire ）：强调工作的成就 感，职业发展的机会 • 能够鼓励求职者积极采取行动（action）：”今天就联络 我们”，“请马上打电话给我们，索取更详细的信息资料”
26
甄 选 基 本 流 程
筛选个人简历 不合格 不参加笔试 纸笔、心理测试 不合格 不参加面试
结构化面试
评价中心技术 将结果通知候选人
不合格 不录用
签定协议与劳动合同
试用观察、岗前培训
正式上岗
27
选拔实例
• 某英国公司主要为它的所有海外公司提高管理支持服务，是 世界前50强企业。该公司在中国设有大中国公司，负责中国及 周边地区的业务。
• 过去该跨国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方 式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选——面 试——评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的 人进入面试，十分费时、费力，成本较高。
• 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题：简 历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些 迎合考核项目的回答；简历评估有其自身的局限性，评估得分 一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的 分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。

人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件

人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件

外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明（如果适用的话） ○ 赞助性行动方案说明（如果适用的话）
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试

人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)

人力资源管理员工招聘与甄选(ppt66页)
待遇
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招聘环境分析
招聘内部环境分析 企业战略——
防御型战略——维持市场份额和产品结构 探索型战略——开拓市场空间 技术产品创新 分析型战略——保持稳定 调整结构 企业文化 组织结构 管理风格
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报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘成本高筛选难度大人员风险高工作适应慢影响内部人员积极性来源少难以保证招聘质量容易造成近亲繁殖人际关系相对复杂缺点来源广泛吸收新人带来新的思想方法和经验增强组织活力树立组织形象对人员了解全面人员风险小选择准确性高工作适应性强招聘成本低职务激励作用优点外部招聘内部招聘招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30左右
5）人员使用效果分析 人员能力与工作绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训 整改 人事调整
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招聘需求确定
组织创设，吸收人力 组织业务发展与扩张，增加需求 组织人力资源自然减员，递补空缺
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招聘程序
准备阶段
招聘需求分析 工作特征分析 招聘计划编制
实施阶段
招募登记 测试鉴定 遴选录用
评估阶段
数量质量评估 成本效益评估 整改措施研究
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招聘计划与招聘策略
招聘计划的内容： 人员需求清单 招聘信息发布的时间和渠道 招聘组织人选 招聘测试方法 招聘费用预算 招聘工作进度 招聘广告样稿 招聘表格工具

2024年度-《人力资源开发与管理》课程PPT第4章员工招聘

2024年度-《人力资源开发与管理》课程PPT第4章员工招聘
《人力资源开发与管理》课 程PPT第4章员工招聘
1
contents
目录
• 员工招聘概述 • 招聘需求分析 • 招聘渠道与方法 • 简历筛选与面试技巧 • 员工录用与入职培训 • 员工招聘效果评估与优化
2
01
员工招聘概述
3
员工招聘的定义与意义
员工招聘的定义
员工招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任 职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
培训形式
可采用线上或线下形式， 如讲座、案例分析、角色 扮演、小组讨论等。
培训效果评估
通过考试、问卷调查等方 式评估培训效果，为后续 改进提供参考。
30
新员工适应期管理与关怀
适应期管理计划
制定新员工适应期管理计 划，明确目标、时间表和 责任人。
导师制度
为新员工安排导师，提供 一对一辅导和支持，帮助 其尽快融入团队和适应工 作。
传播范围。
创新校园招聘方式
与高校合作，开展实习生计划 、校园招聘宣讲会等，吸引优
秀毕业生。
利用内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高 招聘效率和准确性。
拓展国际招聘渠道
针对国际化人才需求，利用国 际招聘网站、海外招聘会等渠
道进行招聘。
37
THANK YOU
38
聘计划。
改进招聘渠道
根据岗位需求和目标人 群特点，选择合适的招 聘渠道，提高招聘效率
。
优化面试流程
完善背景调查
制定标准化的面试流程 和题库，提高面试的公
正性和效率。
36
对新员工进行全面的背 景调查，确保招聘质量
。
招聘渠道的拓展与创新

【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档

【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合

人力资源管理课件：第四章 招聘与甄选

第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
（二）甄选方法
人员甄选通常采用笔试、面试、量表测试和评价中心等方法， 评价申请者的知识、能力、个性和动机等要素，判断其是否胜任 工作岗位。
1．笔试 通过纸笔测验形式，对应聘者的基本知识、专业知识、管理知 识、综合分析能力和文字表达能力等进行的测试。笔试可以测试 申请者的知识广度、知识结构、知识层次。 2．面试 通过考官与应聘者面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解 应聘者的素质、能力及动机的甄选方法。面试是用人单位最常用 的测评手段，有助于考察应聘者的实际能力与工作潜质。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的行为
（二）面试结构
1．结构化面试（structured interview）

人力资源管理案例分析招聘ppt课件


崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。

人力资源管理第四章员工招聘与甄选PPT课件

2）进行内部招聘还是向外招聘？ 3）招聘和甄选作业的财务预算；
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
11
4）招聘和甄选作业所采用技术的先 进程度；
5）产生招聘需要是否显示企业有更 深层的问题，如士气低落？
6）外部招聘人员是否会引起现有人 员的不安或不满？会否引起两种人 员的矛盾与冲突？外聘人员能否很 快融入企业并适应本企业文化？
9
招聘失败可能造成的成本损失
❖招聘广告费 ❖招聘选拔成本 ❖新员工培训的费用 ❖错误选拔人员工资支出 ❖工作失误造成的损失
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第四讲 员工招聘与甄选
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2、员工招聘的策略性决定 1）是“制造”还是“购买”员工
即是通过内部培训来加强员工的技术 和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
与源 途获
• 外部人员
径取
外部劳动力市场
人力资源再配置 • 工作轮换 • 竞聘上岗 • 职位升降 • 末位淘汰
内部劳动力市场
依客 据观
工作与人的动态匹配
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
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2、员工招聘的要求 1）符合国家的有关法律、政策和 本国利益；
2）确保录用人员的质量； 3）努力降低招聘成本，提高招聘 的工作效率；
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第四讲 员工招聘与甄选
12
3、人员招聘与甄选
❖人员招聘与甄选是完全不同的活动。 1)人员招聘
招聘是指组织确定工作需要，根据需 要吸引侯选人来填补空缺的活动。 人员招聘的目的：
形成一个工作侯选人的蓄水池，从中进 行选择活动。
2020/9/29
第四讲 员工招聘与甄选
13
2)甄选 指从所有来应聘这一职位的侯选人中进

人力资源管理的功能--员工招聘与甄选ppt课件

3基本比率
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量
标准。 3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。 4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。 5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
甲 基本比率= 30%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
43% 37% 33%
0.4
58 44 37
0.6
74 52 40
乙 基本比率= 50%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
64% 58% 54%
0.4
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3基本比率
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 在这种情况下，预测指标就很难提高原有的比率。反之，如果基 本比率偏低，则表示企业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
11
同时效度测定的特点
评估标准和预测指标均同时从现有员工的资料和工作上取得。 优点：方便、迅速。 缺点：现有员工和应征者存在差异，预测指标的衡量就可能 有偏差。
现有员工群体一般差异较小，优秀的晋升到较高位， 差的或未录取，或被解雇。而应征者差异较大。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
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同时效度测定
现有员工 测试成绩
同时段
现有员工
测定
工作绩效评分
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
13
预测效度的特点
预测指标的分数是从应征者取得，而不是从现有 员工加以测得。然后企业根据其他选拔标准录取 应征者。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
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预测效度测定
第一阶段 应征者
录用
第二阶段
（其它标准）
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
2
工作与员工的互动关系
员工能力与 工作要求
企业策略 和文化
交换 互动
企业的满意（表现、企业 竞争能力） 员工工作满足（成就感、 认同感）
工作报酬 与员工激励
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
3
招聘过程
招聘 规划
招聘 策略
筛选
评估
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
4
招聘规划
低
高
预测指标分数 人力资源管理的功能员工招聘与甄选
19
预测指标的有效性
一个预测指标的有效性，是指采用这个指标所能提高员工 效率的程度。例如，如果一项工作中有60%是有效率的、合 格的，目前采用这项预测指标，其有效性就在于使当前合 格员工的比率超过原先的60%，增加越多，则表示这项指标 越有效。此外企业需要考虑的是使用该项指标所增加的成 本，即必须衡量效益和成本。有三项主要因素影响成本/效 益的比率，分别是：效度系数、甄选比率（Selection Ratio） 和基本比率( Base Rate)。
现有员工
预测指标
预测
绩效标准
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
15
预测指标和绩效标准的关系
有了预测指标和绩效标准的分数后，接下来就是 测定两者之间的关系。主要包括关系的强度。
下图表示三种不同的强度关系，每个图中的星号 表示每一个预测指标和评估标准的分数。甲图表 示不存在关系；乙图表示虽有关系，但不密切； 丙图表示关系密切、显著。只要关系越密切，预 测的信度和效度就越高。
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
8
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。
2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量 标准。
3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。
4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。
5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
9
甄选模式图解
工作分析 工作衡量
资格条件 对个人的衡量能力
工作内涵及指标 工作绩效评估
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
10
经验效度认定过程
工作分析 （确定工作标准和能力要求） 评估标准 （确定员工工作绩效标准） 预测标准 （确定甄选技术与指标） 评估标准与预测指标的衡量（效度种类选择） 指标与标准之间的关系 （统计推定）
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
6
招聘规划图
500
500 名报名
250 名筛选合格 250
200 人前来应试
20 人录取报道
登报
1
月后
2
月后
3
月后
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
7
企业不同策略模式与员工招聘作业的关系
员工招聘
投资创新
招聘来源 内外部市场
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
7、进行工作规范（Job Specification），即将工作描述转换为 工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。
5
工作分析的步骤
1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确
定企业工作设定的重点。
2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以 确定资料收集的内容和工作分析的方法、以及工作分析的人员。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
第六讲： 员工招聘与甄选
在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后， 首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征 和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和 工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员 工招聘奠定了良好的基础
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
1
员工招聘与甄选的主要内容
• 员工招聘 • 招聘过程 • 人才甄选 • 预测指标的有效性 • 雇佣标准的建立 • 人才甄选的策略模式
工作分析
需要何种人才 来担任工作？
组织中现有 那些人才？
预测两者是否
能够合作和
绩效评估
有效配合？
若不能有效
组织资料库
配合，可导 为保证“空降部队”与现有人力 致人际冲突、 的合作，确定组织需要何种类型
培训
互相独立、 的外来人才，如何甄选？如何改
“肥胖症等
变现有人力的心态？
问题。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
。
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
16
关系的强度（1）评估 高 ຫໍສະໝຸດ 准 分数甲 r = 0.10
低
高
预测指标分数 人力资源管理的功能员工招聘与甄选
17
关系的强度（2）
评估 高 标准 分数
乙 r = 0.30
低
高
预测指标分数
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
18
关系的强度（3）
评估 高 标准 分数
丙 r = 0.60
人力资源管理的功能员工招聘与甄选
20
1效度系数
效度系数是预测指标和评估标准的相关系数。效度越高，预测指 标的预测结果越准确，所选的员工在工作中越能有良好的表现。
2甄选比率
甄选比率是雇佣人数和应征人数的比值。该数字可从0到1。
当比值为0时, 表示所有应征者都未录取；当比值为1时，表示应 征者都被录取。如果预测指标是有效的，甄选比率越低，该指标 也就越能发挥甄选预测的作用。