人员甄选

销售人员的甄选

销售人员的甄选

一、有效招聘代表的四个原则

因为工作的关系，我帮助各种类型的公司，进行过几十场招聘，招收确认的销售代表数百人，通过对他们中部分成员在实际销售工作中的观察，我发现有的销售人员在实际工作中表现不理想，主要是在招聘这个环节出了问题。并且招聘的问题也是双方面的，一方面是应聘者急于要得到这个职位，而产生了“过渡表现”迷惑了面试者；而另一方面，也同样不溶忽视的是：面试的人，也有过分的“一厢情愿”；

但这两种错误，其结果都是一样的，就是“善始不能善终”，最终这个“不合适”的员工，会离开销售岗位，给自己和公司都会带来损失。

作为销售经理，在同人力资源部配合进行招聘时，建议共同遵循四个“切合”原则：

（一）经历切合

第一是经历的切合，也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合。尤其是以效能为导向的销售模式。如从事大型的系统、设备、工业品以及解决技术方案的销售工作，它对经历这方面的要求更加严格。

对于效能型销售模式来讲，如果招来的人没有相应时间的类似工作经历，那么他就很难掌握一个系统或一个设备的整个销售过程，取得好业绩就需要相当长的一段时间。而国内的企业一般不会给销售人员太长的时间才产出业绩，因此“经历切合”就更加重要了。

（二）发展阶段切合

常规来讲，公司的成长一般有三个阶段，每个阶段对人才的要求都不一样。

第一个阶段是婴儿期。这时候公司的成长还处在求生存的状况。这个阶段，销售队伍的任务非常重，而且采取的策略一般都是闪电战的策略。这个阶段不要求销售人员必须具备太多的系统知识，但是必须有足够的冲劲和热情。

第二阶段是青年期，就像人一样，青年期是公司成长最快的时期，这时候要求销售人员有很强的上进心，需要有不断的学习吸收新知识的能力，那么在招人时就应该选择那些不太过分注重现实收益、愿意学习改变自己，伴随企业共同成长的年轻人。

企业发展到第三个阶段，就是成熟期。这时候企业已经解决了生存和成长的问题，现在需要的是稳步发展。这一时期就可能要求销售队伍的平均年龄可以稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能比较好的适应成熟型的团队。

据Henry对美国跨国公司的统计，大约有30%的外派任命是错误的。Zeira 和Banai 总结了八项外派失败的研究认为，外派人员的失败率在30％一70％，其中派往发展中国家和相对文化距离较远的国家的失败率更高。《经济学家》 1984 的报告指出，每三个美国外派人员就有一位比原计划提前归国，欧洲外派人员的这个比例为1 ：7 。

外派人员的“阵亡率”居高不下，究其原因，其中很重要一点是许多企业在外派中没有选好人。实践表明，使用恰当的流程和方法挑选出合适外派人员是保证外派成功的最关键因素。对于越来越多“走出去”的中国企业来说，挑选合适的外派人选是“赢在他乡”的第一步。

一、外派人员选拔是保证外派成功的基础

跨国公司通过选用外派经理进行国外子公司的管理，可以加强对海外子公司的控制、对先进技术和管理经验的垄断、保证产品和服务的标准化、减少雇员流动、降低培训成本。但由于外派目的不明确、外派人员自身综合素质欠缺、外派经理家属不能适应异国文化与环境等原因会造成外派失败。J.Stewart.Black和HaLB.Gregersen在1999年的研究中发现，10%-20%的外派经理由于无法胜任工作、工作不满或无法适应跨文化的新环境而提前归国。在完成任期的人员中，近1/3无法达到预期目标。外派失败，不仅给企业带来直接经济损失，还有可能因失去东道国的业务和市场以及优秀人员而遭受惨重的间接损失。

目前，仍有相当部分的人力资源经理认为企业的经营管理模式及成功因素在国内市场和海外环境中应该是一致的，他们相信在国内优秀的员工在海外也会出色。因此人力资源经理在人员选派时主要考虑其专业能力和东道国的工作需要。然而，跨文化冲击对员工生活和工作的影响是多方面的：一个优秀的工程师可能因为无法适应东道国的气候和饮食而不得不提前回国；一个在国内业绩出色的部门经理也可能因为不了解东道国的风俗习惯和文化特征而丢失客户，甚至触怒重要的供应商。因此，只看中专业技能和知识而忽视员工在语言、社交、适应性、敏感性以及学习新知识等方面的能力的外派人员选拔必然不能挑选出合适的外派人选。

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浅析研发人员招聘甄选技巧

作者：艾茵

来源：《管理观察》2013年第06期

摘 要：随着我国经济的飞速发展，企业面临着前所未有的竞争压力，要想长远发展，必须走科技创新之路，而研发人员则是创新之源。本文首先分析了目前我国企业研发人员招聘及甄别的情况背景，而后指出了针对研发人员特点在招聘及甄别过程中应该遵循的一般性原则，最后分析了招聘甄选研发人员的技巧，希望对其他企业研发人员的甄选工作具有一定的参考及借鉴意义。

关键词：企业 人才 甄选

1.引言

目前，“人才强企”战略深入人心，各大中型企业也越来越重视人才引进和培养工作，希望通过研发领军人才作用的发挥提升企业核心竞争力，促进企业转型升级。然而，现实的情况是人才甄选效果并不理想，如何识别甄选优秀人才，也成为了一些高层管理者的困惑。为解决上述问题，本文将为企业甄别优秀研发人员提供较为客观的甄别方法与平台，以求最大限度地减少人为主观因素及随意性的影响，使对研发人员科研能力的评估和管理更加科学、公平、可靠，使有科研创新能力的研发人员脱颖而出，便于企业选拔。

2.研发人员招聘及甄别遵循的原则

通过合理的招聘甄选流程可以为企业识别优秀的研发人员，满足不同层级不同类型的研发工作需求。在招聘和甄别研发人员时，应体现以下原则：

2.1根据胜任力模型构建适应企业的招聘体系

基于胜任力的人员招聘模式，是指以胜任力模型作为岗位的任职要求，使得员工在知识、技能、价值观和工作动机等多方面与工作岗位相匹配，企业和员工双方都能在这种匹配关系中受益。因此，研发人员招聘过程中，更要重视运用胜任力模型作为岗位分析的参考及依据，建立起研发人员的评价标准，进而基于胜任力模型构建符合企业实际需要的招聘体系。这样不仅能够选拔出适合企业的高绩效研发人员，还可以用最少的时间和最低的招聘成本，发掘到具有成功潜力的员工。

人员甄选任用办法

一、 目的：

为使本公司人力资源维持稳定，并因应业务成长人才之需求，促使公司能选获优秀人才，特订定本办法。

二、 增补申请时机：

(一)现职人员离职时，因其所主办业务无多余人力能承接时，得申请增补之。

(二)业务成长需要时，公司因业务量成长，致使工作量增加，经决议扩大组织编制时，得依新编制申请增补人员。

(三)原编制即有不足现象时，因人员不足而致业务推动发生困难时，得申请增补之。

三、 增补申请流程：

(一)各单位依上项情形，填写『人员增补申请表』(表一)，呈单位处主管核准后，交人事课审核评估。

(二)人事课依申请部门之需求，参考公司目前组织编制、人力运用状况及人事预算计划等，评估申请单位用人计划之适当性，并规划人员之调配及甄选。

(三)人事课规划人事异动后，应于『人员增补申请表』中说明处理方案，呈总经理核准后执行。

四、 人员甄选广告刊登：

(一) 人事课依总经理核准召募人员时，依『人员增补申请表』之要求，草拟求才广告文案内容。

(二) 人事课将广告文案内容、刊登日期、刊登媒体等，会签申请单位并呈人事主管核准后刊登之。

五、 应征人员基本资料：

(一)应征人员应先备齐下列数据文件，供人事单位初评：

1.履历表及自传

2.近期半身照片

3.最高学历影本、工作资历证明或专业训练证明文件。

(二)人事课应负责基本资料初审，并将符合需求之人员数据交需求单位，由该单位主管筛选面试人员。

(三)人事课负责联络面试人员及安排面试时间，由申请单位主管负责面试。

六、 面试注意事项

(一) 面谈主管应填写『面谈记录表』(表二)。

(二) 薪资之给予勿超过「薪资管理办法」中的「叙薪标准表」，若未依标准办理，人事课有权呈上级删减。 七、 录取通知

(一)申请单位主管应将被录取之应征者名单，会知人事课。

(二)人事课以电话通知并邮寄「雇用通知书」。

八、 报到应缴文件：

(一)新进人员报到时，应填具「人事资料卡」、「雇用约定书」、「保证书」，并缴交户口簿影本、学历证件影本、身份证影本、存折账号影本、二吋彩色相片三张，并回签「任用通知书」一份。