职级职等薪级表设计步骤

职级薪酬设计方案详解
随着现代企业管理的不断发展，职级制度也越来越受到企业的
重视，因为建立科学合理的职级制度有利于企业的管理和稳定发展，并为员工提供合理的职业发展渠道。

而职级薪酬设计作为职级制度
的一个重要内容，也越来越受到关注。

下面是一个职级薪酬设计方
案的详解。

一、职级制度的设计
1.确定职级数量及职级等级
企业应当根据自身的规模、类型、业务范围以及员工人数等因素，确定自己的职级数量及职级等级。

一般来说，职级数量应当不
宜过多，以免增加管理难度，同时也不宜过少，以免员工职业发展
受限。

2.制定职责及工作要求
企业在制定职责及工作要求时，应当考虑到职务的重要性、合
理性、稳定性、可行性、适应性等因素。

同时还应当充分考虑员工
的实际情况，制定出合理的职责及工作要求予以落实。

3.确定各职级的涵盖范围
不同的职级涵盖的范围不同，企业应当根据职责和工作要求的
不同，确定各职级的涵盖范围。

这样做有利于实现职业发展的顺畅。

二、职级薪酬设计
1.确定薪酬结构及分配比例。

职等薪酬晋升体系方案一、目的为使公司职等晋升、调薪更加公平、公正、合理，强化公司管理，从而调动员工的积极性，及提高员工工作效率，特制订本方案。

二、适用范围：------有限公司及各分公司、子公司；三、基本原则1、公平、公正；2、评定坚持以工作业绩、工作能力为评定依据，杜绝论资排辈；3、每年晋升一次，最多调一级，最少调整半级；四、晋级基本要求1、转正员工工作满一年者，即可申请晋级。

由部门或直接领导进行推荐，但转正工作期限最短不应少于半年；2、在公司工作期间月度绩效考评必须连续五个月达到A级；3、在公司工作期间，有较好的工作业绩，良好的业务水平，或对公司有重大贡献的；4、在公司工作期间（一年内），工作认真、努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度；无任何过失记录；5、有较强的组织、计划、领导和控制的能力；6、有较好的沟通、协调能力，有较强的团队协作意识；7、有较强的再学习、再提高的意识和能力；注：1、高管级以上员工不参与此晋升方案；2、经理以上需符合以上条件7条、普通员工符合以上条件6条方可提出晋级；五、评审方法1、总公司行政部对部门提报的人员依据“晋级基本要求”进行资格审查。

2、子公司经理级员工由总公司行政部门进行资格审查并组织实施晋级评定。

3、凡通过晋级资格审查的员工经公示2天无异议后，由行政部门组织评定工作；4、参加评定人员范围：由被评定人部门的同事、下级和上级领导组成。

5、被评定员工的同级和下级打分分值占总分值的40%；被评定人的上级领导占总分值的60%。

6、《职等薪酬晋升评分表》填写完毕后交与人事部门代表，现场计分，参加评分人员签字认可；7、行政部汇总后统一呈报至行政总监审核后报董事长审批；8、综合得分在80-90分（含90分）者工资按照薪酬方案晋升本岗位级别的半级工资；得分在91分以上者按照薪酬方案晋升本岗位级别的一级工资；9、评定结果由人事部统一公布并于次月调整薪资；六、附件附件1----------《职等薪酬晋升评分表（表一）》附件2----------《职等薪酬晋升评分表（表二）》附件3----------《职等薪酬晋升评分汇总表》单位：部门岗位职等职级姓名：2、此表得分占最后总得分值的60%。

薪酬设计过程中关于岗位工资等级的21个步骤：
第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；
第二步，确定最低一级工资的中位值，可从外部数据或者岗位价值评估获得；
第三步，确定幅宽，一般50-150%；
第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;
第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；
第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；
第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；
第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如，7档工资，分母为6；
第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；
第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；
第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；
第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；
第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；
第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；
第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；
第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；
第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；
第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；
第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；
第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；
第二十一步：大功告成！。

如何设计薪等薪级表三大薪酬体系1）技能工资制:个人价值为核心得薪酬体系,以人得能力得差异而区分,分为2类.◆能力工资制:如专业技术人员,基于个人价值付薪得能力工资制。

◆技术工资制：如生产型企业得生产工人,其实就是技术工资制。

２)岗位价值工资制：岗位薪酬体系,比如人资,以岗位价值付薪为主，叫岗位工资制。

3)绩效工资:以贡献价值为主进行发放。

包括组织业绩与个人业绩,并不单一。

◆“没有一种工资体系,只用到一种体系。

”有人有疑问，那安利这类公司呢?不就是纯绩效工资制吗?其实并不就是纯绩效,为什么？因为一个销售人员当她发展了下线人员，她就是会从下线人员身上赚取一部分提成得，而这实际上就是岗位价值得一种体现，虽然表面瞧起来就是纯绩效得。

（为什么要给一个人发工资,逻辑就是什么?这幅图给您一个解释.)工资包与付薪哲学当我们谈到一个人得工资时，很少有人单纯领固定工资.大多企业实行考核后，一般情况下,一个人得工资会包括：固定工资+浮动工资。

而固定工资又不仅仅就是基本工资,而就是，基本工资+津贴补贴.比如餐补就就是补贴。

凡就是跟岗位相关得补助，都称为津贴；跟个人生活相关得补助称为补贴。

因此,基本工资+津贴补贴=固定收入,再加上通过绩效考核所获得得绩效工资这部分浮动工资,就构成了工资.薪等薪级表得设计要注意得就是，薪等薪级表得设置,就是指薪酬水平,而不就是某一部分。

薪等薪级表就是薪酬管理当中最重要得一点，如果一个公司没有这张表就代表这个公司得员工得每一次调薪时都就是拍脑袋得,并且员工努力到什么程度可以调薪大家也不知道。

所以,薪等薪级表就是薪酬晋升体系设计得基础,也就是薪酬体系设计得基础性工作。

１、薪等薪级表要考虑得因素薪等薪级表得设计需要考虑得因素很多,比如:人工成本分析、企业愿意拿出多少钱、岗位价值。

而人工成本分析与岗位价值评估实际上决定了一个企业能给员工多少钱,能给就要给吗?不，还需要考虑薪酬调查得结果,如果企业通过人工成本分析与岗位价值评估得出这个岗位价值３千，但就是，通过劳动力市场调研发现别家已经给到4千了.所以，薪酬调查了解劳动力市场得薪酬水平就是非常重要得。

请简述工资等级结构的设计步骤工资等级结构的设计是组织内部薪酬管理的重要环节之一，它对于员工的薪酬体系、晋升通道和激励机制都有着重要的影响。

一个合理的工资等级结构可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作动力和满意度。

下面将简要介绍工资等级结构的设计步骤。

第一步：确定工资等级数量工资等级数量的确定需要考虑到组织的规模、岗位数量和层级结构等因素。

一般来说，工资等级数量应该能够覆盖所有的岗位，并且能够反映出组织内部的层级关系。

第二步：划分工资等级在确定了工资等级数量之后，就需要对各个工资等级进行划分。

划分工资等级可以根据岗位的职责、技能要求和贡献度等因素来进行。

一般来说，职责更高、技能要求更高、贡献度更大的岗位应该对应着更高的工资等级。

第三步：确定工资等级的薪酬范围确定了工资等级之后，还需要确定每个工资等级的薪酬范围。

薪酬范围的确定可以参考市场薪酬调研的结果，同时也需要考虑到组织的财务状况和薪酬管理的公平性。

第四步：设定工资等级的薪酬差异在确定了工资等级的薪酬范围之后，还需要设定各个工资等级之间的薪酬差异。

薪酬差异的设定可以根据员工的绩效表现、工作经验和技能水平等因素来进行。

第五步：制定工资等级的晋升规则工资等级的晋升规则对于员工的晋升通道和激励机制有着重要的影响。

晋升规则可以根据员工的绩效表现、工作经验和发展潜力等因素来制定。

一般来说，优秀的员工应该有更多的晋升机会和更高的薪酬水平。

第六步：建立工资等级的管理制度工资等级的管理制度对于薪酬管理的公平性和透明度有着重要的作用。

建立工资等级的管理制度可以包括薪酬调整的程序、标准和时间等方面的规定，同时也需要建立相应的考核和监督机制。

第七步：定期评估和调整工资等级结构工资等级结构的设计不是一成不变的，需要根据组织内外部环境的变化进行评估和调整。

定期评估和调整工资等级结构可以保证其与市场薪酬的匹配度和组织的战略目标保持一致。

总结起来，工资等级结构的设计步骤包括确定工资等级数量、划分工资等级、确定工资等级的薪酬范围、设定工资等级的薪酬差异、制定工资等级的晋升规则、建立工资等级的管理制度以及定期评估和调整工资等级结构。

岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级；第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得；第三步，确定幅宽，一般50-150%；第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）;第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）；第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%；第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值；第八步，确定档差，公式：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉，工资增加15%，员工有明显感觉，当工资增加30%的时候会产生明显的层级感，因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。

，例如，7档工资，分母为6；第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据；第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适；第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可；第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12；第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12；第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图；第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图；第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180度翻转；第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据；第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图；第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！。

薪酬等级：职级怎么设计回答设计薪酬等级和职级是一个复杂且系统化的过程，需要综合考虑企业的实际情况、员工的需求以及市场环境。

以下是设计职级薪酬等级的一些关键步骤和原则：首先，根据工作性质、技能要求、职责范围和工作复杂度对岗位进行分类，形成岗位分类表，确保分类的准确性和前瞻性[1]。

通过问卷调查、访谈等方式收集各个岗位的职责、要求、工作内容等信息，为后续职级设定和薪酬范围确定提供依据[2]。

根据岗位复杂性和责任大小设定职级，考虑员工能力差异，设置不同档位，引导员工职业成长[1]。

职级是将工作内容、难易程度、责任大小和所需资格相似的职位进行分类，以确定录用、考核、培养和晋升人员的专业程度和能力[17]。

明确每个职级所需的能力、胜任力、工作经验等，为晋升评估提供标准[1]。

职级标准应考虑到职位的专业性、行业水平、市场需求等因素，并结合企业的薪酬策略和体系，综合考虑职位的外部竞争力和内部平衡性[7]。

通过市场调研和内部对比确定薪酬范围，确保薪酬竞争力和内部公平性，同时考虑企业财务状况[1]。

薪酬等级设计应遵循减少管理成本的原则，根据公司职位数量和价值差距综合确定，同时留有弹性以适应管理变化和经营风险[26]。

制定清晰的晋升路径和标准，综合考虑个人能力和团队贡献，确保晋升机制的公平性和激励性[1]。

职级设计需考虑员工队伍结构和稳定性，确保职业通道晋升的连续性[17]。

向所有员工宣导并培训职级薪等体系，确保理解并能接收，加强沟通，解答疑问[1]。

定期检查和优化体系，收集员工反馈，及时调整，确保体系的活力和适应性[1]。

通过以上步骤，企业可以构建一个科学合理的职级薪酬等级体系，提高薪酬管理的效率和效果，促进员工的职业发展和企业的长远发展。

如何根据行业标准和市场需求准确设定职级薪酬范围？要根据行业标准和市场需求准确设定职级薪酬范围，可以参考以下步骤和策略：首先，根据工作性质、技能要求、职责范围和工作复杂度对岗位进行分类和评估。

职位薪酬体系的设计步骤包括在企业管理的海洋中，职位薪酬体系就像是一艘大船，稳稳地载着员工们的梦想和老板们的期望。

要让这艘船行得顺风顺水，设计一个合理的薪酬体系可是至关重要的哦！那么，咱们今天就来聊聊，怎样一步一步设计出一个让人心服口服的薪酬体系吧！1. 明确目标1.1 设定薪酬首先，我们得明确这艘船要驶向哪里。

你得问问自己，薪酬体系的目标是什么？是为了吸引人才、留住人才，还是提高员工的工作积极性？得先把这些目标理顺了，才能继续往下走。

就像做菜，先得知道你要做的是红烧肉还是清蒸鱼，否则乱炖一锅可就麻烦了。

1.2 考虑外部环境接下来，咱们要看看外部环境。

这就好比你在超市里逛，价格要看同类产品的标价，才能知道自己的东西定多少合适。

薪酬的市场竞争力得考虑清楚，比如同行业的薪资水平、区域的经济发展等，都是要考虑的因素。

要是你定得太低，人才就会像水一样流走；定得太高，企业也会背负很大的压力。

2. 分析岗位2.1 岗位评估好了，目标有了，接下来就是分析岗位啦！岗位评估就像给每个员工量身定做一件衣服，得知道他们的工作内容、责任大小，以及对公司的贡献。

这时候就得用到一些评估工具，比如职位描述、绩效指标等等。

千万别小看这些工具，它们能帮你清晰地了解每个岗位的价值。

2.2 量化岗位价值接着，你要给这些岗位“定价”。

这就像给二手车估价，得看车况、里程数等等。

通过量化分析，你可以把每个岗位的价值转换为薪酬等级。

这样一来，员工们就能清楚地知道自己在公司里的“身价”，心里也能踏实。

3. 制定薪酬结构3.1 薪酬组成设计薪酬结构时，可别小看这一步哦！薪酬组成要考虑基本工资、奖金、福利等多方面的因素，才能让员工感到“心里有底”。

就像吃饭，不光要有主食，还得配点菜，才好下咽。

这样做的目的，除了吸引和留住人才，还能激励员工的积极性，帮助公司提升整体业绩。

3.2 定期评审最后，薪酬体系设计完成了，也不能放着不管。

就像养花，需要定期浇水和施肥。

一薪酬体系设计目标二薪资体系建立流程1、熟悉公司的战略目标和远景规划，明确企业人力资源发展战略；2、熟悉公司目前的人力资本情况3、获得现有在职岗位薪酬数据4、通过定制调查获得相关行业数据5、建立市场各分位下的薪资数据库6、明确企业薪资市场定位7、建立市场分位下的薪资曲线8、建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线9、明确各层级薪资关系及范围10、明确企业的可调节、可承受能力11、建立调整后可实际操作的薪资曲线三准备工作1、检查准备的明细单（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个职位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）预计薪资增长率（6）相应的市场薪资数据2、了解薪资理念（1）企业历史和商业环境（2）劳动力市场中的定位（3）外部/内部导向（4）薪酬组合（5）员工中的差别待遇（6）职位评估系统（7）业绩导向3、根据岗位分析和评估确定职位等级（1）在企业内部确定每一个岗位的相对价值（2）依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系（3）确立合理的岗位等级和薪资级别的基准四技术操作（矩阵，图表）五方案调整（一）方案调整程序1、需要时进行市场数据更新2、调整市场薪资回归后的中位值数列3、调整带宽4、确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况5、分析目前薪资与计划薪资体系的吻合性6、确定薪资方案（二）方案调节——调整中位值●适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要●根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)●估算公司全部薪资成本。

如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。

若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。

2、确定调整后的中位值级差●不能过低(相邻岗位级差小于10%)→许多岗位在一条近似值的线上→有必要重新评估●不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)●基准：→低等岗位级差10%-15%→中等岗位级差20%-25%→高等岗位级差30%-40%（三）方案调节——调整宽带1、调整步骤●根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略●综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势●根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要●估算公司全部薪资成本。

制作阶梯式工资等级的表格可以通过电子表格软件（如Microsoft Excel、Google Sheets等）完成。

以下是一个简单的示范：
假设有一个公司根据员工的工作年限来划分工资等级，共设定了4个等级，每个等级对应不
在这个表格中，每一行表示一个工资等级，列分别为员工的工作年限、对应的工资等级和基本工资。

可以根据公司的实际情况进行调整和修改，例如增加更多的等级或调整工资水平。

此外，如果有其他补贴、津贴或奖金等额外收入，可以在表格中新增相应的列进行记录。

最后，通过电子表格软件的计算功能，可以方便地进行工资总额的计算和统计。

如何设计薪酬等级表薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。

等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适合薪酬等比调整需要。

等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪酬等额调整需要。

薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。

（一）等比薪酬等级表设计等比薪酬等级表的过程如下：（1）根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间内，岗位工资可能的最高值和最低值。

（2）根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在30%～60%之间，本案例职等薪酬增长率为50%。

（3）选定某一基准等级，比如第5级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第5级至八职等第5级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。

（4）根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，一般为3%～6%，较小的增长率可以实现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。

本表中薪级增长率为3%。

（5）根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有一定的重合度（20%～50%），确定足够的薪级数目。

本案例薪级数目是22个，职等重合度30%左右。

经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表，见表4-5所示。

表4-5 等比薪酬等级表（二）等额薪酬等级表等额薪酬等级表薪级增长是一个固定值，但不同职等增长数额不一样，职等越高增长数值越大。

这种薪酬等级表适合同层级岗位薪酬的等额调整需要。

表4-6所示就是等额薪酬等级表。

等额薪酬等级设计过程与等比薪酬等级设计过程类似，在此不做赘述。

职等薪级评定办法
一、职等薪级表
注：绩效工资按标准值计算。

二、职等薪级的设计
员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，与所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限等相关。

公司实行十四个职等，每个职等分五个薪级的职等薪级制度。

其中，职等一级最低、十四级最高，薪级一档最低、五档最高。

职等八级以上（含）为高层或享受高层待遇，职等6-7级为中层或享受中层待遇，5级及以下为基层。

三、职等薪级的确定与调整
1.新员工（非应届毕业生）在试用期内采用协议制工资，试用期一般为二个月；试用期合格后可按该岗位最低层级薪酬的80%，按正式员工进行绩效考核，转正后由直接上级和人力资源部根据职等薪级评定标准进行评估定位。

特殊引进人员除外。

2.大学应届本科生入职定职等薪级，大专生定职等薪级，中专生定职等薪级。

3.员工晋升时，在试用期内（一般为2个月）享受新岗位最低层级薪酬的80%（新岗位最低层级薪酬的80%低于原岗位的标准薪酬，按原岗位薪酬计发），转正后由直接上级、人力资源部和总经理根据职等薪级评定标准进行评估定位。

4．当员工被降职时，按照降职后的新岗位由人力资源部重新进行评估，确定其薪酬层级。

5．当员工因为工作关系（公司需要）发生平调时，采取就高不就低的原则确定其薪酬层级。

6.当员工因不称职而发生平调时，由人力资源部按照职等薪级评定标准进行评估定位。

7.特别情况下，应聘人员的工资要求超过该岗位最高等级的，经总经理批准后，其超出部分工资以总经理津贴形式发放。

四、职等薪级评定要素及标准
1.薪级评定标准：
薪级评定标准。

设计科学合理的薪酬体系等级对于企业留住人才大有帮助，可以让企业在未来实现可持续发展。

说到薪酬体系大家都有所耳闻，但是对于具体的设计步骤却可能知之甚少，下面就给大家具体的介绍一下。

薪酬体系等级表设计主要有如下几个步骤：1、确定薪等数。

也就是确定薪酬分成几级；2、确定趋势线：中点值。

即确定每一个薪等的水平定位；3、确定每一个薪等带宽/档位数与档差。

即最低最大值怎么设；4、调整验证，形成体系表。

即反复调整步骤2-3，提高薪酬体系的合理性和适用性。

通俗地说就是好用。

Step1：确定薪等数一般来说，要保持岗位等级=薪酬等级，这样才能更好的体现岗位和薪酬的联动的关系。

但是，有些岗位是可以跨越几个薪酬等级的。

比如高级的工程师，可以跨越2个薪酬的等级。

但也会有比如8级高级工程师。

7级高级工程师之分。

那么分别对应7级8级的薪酬等级。

总之，确定薪等的关键点就是薪级尽量等于职级。

Step2：确定薪酬趋势线即每一个等级的水平定位。

首先分析企业现有薪酬策略及薪酬水平，是滞后的、跟随的还是领先的等等。

然后判断有没有分序列、分层级差异化确定目标薪酬。

并以此为基础，判断每一个等级的目标薪酬水平。

随后，计算出现有等级和目标薪酬水平的平均线，判断差异，从而进行调整。

通常的做法是，根据市场定位值，做一条回归曲线，这样，从最低值到最高的每个等级的逐步提升的趋势就能非常清楚地看到。

如下面图片中右侧的y值的公式，根据这个y值的公式，看到完成的提升比例是23.6%。

再根据公式求导计算得出完美的中点値。

Step3：设计带宽薪酬带宽通常由职位的层级和要求具备的技能精深程度的不同而变化。

在实际运用中，一方面不能一味的为了规范带宽，就不顾与现状和市场趋势的契合度。

同时，也不能说为了过去迁就现状就忽视了一般的规律。

值得注意的是，在一般规律下，或者市场规律下，有部分人员再我们的体系之外是正常的，很有可能是之前的那部分人有些特别的而历史原因，造成了他和其他同等级的人员薪酬差异较大。

企业薪酬制度职等职级设计Jenny was compiled in January 2021辽宁星星化肥有限公司薪酬制度设计成员：指导老师：第一章总则第一条适用范围除人力资源部另行的专案方式处理者外，本方案适用于辽宁星星有限公司（以下简称公司）各级员工。

第二条目的通过薪酬体系与结构的设计，使员工能够与公司一同分享公司成长所带来的收益，对员工为公司发展付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。

即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。

第三条原则薪酬作为公司价值分配方式之一，全面遵循了公平性原则、竞争性原则、激励性原则及经济性原则。

即：（一）公平性原则：以薪酬的外部公平、内部公平和自我公平为导向；（二）竞争性原则：以提高公司在人才市场竞争力和对外部的人才吸引力为导向，在薪酬结构调整的同时，对于与市场水平差距较大的岗位的薪酬有一定幅度的调整；（三）激励性原则：以增强薪酬的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工积极性；并开放多条薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

（四）经济性原则：整体薪酬水平与公司的目前的薪酬水平和未来的经济效益增长相一致，使人力成本的增长幅度既要低于利润总额的增长幅度，同时也要低于公司劳动生产率的增长速度，以合理的薪酬的增长激励员工，从而既保障投资者的利益，又实现公司的可持续发展。

第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考沈阳市社会平均工资水平和行业平均工资水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平等多种因素。

第五条总体水平薪酬的总体水平将从未来可持续发展角度，并结合公司当期经济效益综合确定。

第二章薪酬体系第六条公司薪酬体系包括五种：（一）年薪制（二）结构工资制（三）提成工资制（四）固定工资制（五）以谈判工资制为主的工资特区第七条对于高层管理人员采用年薪制，其特征是对年度经营业绩进行评估并发放相应的薪酬。