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工程部管理制度为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。
一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经理负责制。
工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。
工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。
二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。
三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。
参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程分包等工程项目的招标工作。
四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。
主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。
督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。
五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。
在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。
并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。
该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。
六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。
配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。
严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。
中锐地产集团项目计划管理制度(试行)总则第一条编制依据1.1 中锐地产集团(以下简称集团)战略发展方针和项目管理中心建设与发展规划。
1.2 集团项目管理体系的调整和对项目管控的具体要求。
第二条项目计划管理的目的2.1 建立良好的企业品牌，整体提升项目的品质，创造品牌附加值。
2.2 树立注重细节的工作作风，推进项目管理规范化，及时监控各在建项目的进度、质量和风险等情况。
2.3 在科学预测的基础上，为集团各项目的运作管理提供依据。
2.4 通过实事求是的分析和评估，对已实施项目计划管理过程的归纳和总结，为后续项目的运作管理提供经验。
第三条项目计划管理的原则3.1 系统性原则。
计划管理是一项系统性工作。
各部门负有不同的计划管理责任，各部门应分工协作，建立组织体系，形成完整的系统管理体系。
3.2 严肃性原则。
各项计划是项目管理工作的基本组成部分，是集团生产经营活动的依据。
计划一旦批准确认，各部门必须发动全员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
3.3 科学性原则。
计划编制遵循科学、合理和实事求是的原则。
3.4 动态控制和循环管理原则。
计划管理始终处在动态控制的过程中，并形成计划编制、批准和执行、修改和批准、检查评估的循环管理系统。
3.5 可调性原则。
计划经过相关流程审批可以进行调整。
3.6 信息性原则。
信息是项目计划管理的依据，项目的计划编制等信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使计划能符合预定目标。
所以项目计划管理的过程也是一个信息传递和反馈的过程。
3.7 项目计划包括进度性计划、资源性计划和风险控制性计划等。
本项目计划管理制度中的计划特指项目进度性计划，包括里程碑计划和控制性计划。
资源性和风险控制性计划的管理，参照集团其他人力资源、财务、审核等方面的管理制度执行。
第四条项目计划管理的内容和范围4.1 计划管理的内容：项目计划的编制、批准、执行、管控、修改和评估等。
地产集团工程部管理制度细则方案目录第一章总则 (3)第二章工程发包 (3)第三章施工准备 (3)第四章质量管理 (6)第五章计划管理 (9)第六章直接发包的单项工程管理 (10)第七章安全生产、文明施工管理 (10)第八章工程竣工验收及保修管理 (14)第九章现场协调 (15)第一章总则第一条为加强地产集团(以下简称集团)房地产开发项目的工程管理，促进工程管理的标准化、规范化，确保项目质量、成本进度的控制，制定本制度。
第二条本制度适用于集团所有房地产开发等项目的工程管理工作。
第二章工程发包第三条工程造价在500万元以上的工程，必须通过招标由集团确定施工单位。
第四条单项工程的施工发包，必须按照集团《工程招标管理办法》执行。
第五条单位（单项）工程必须签订合同后方可安排进场施工。
第三章施工准备第六条施工场地必须符合“三通一平”的开工条件。
第七条按规定办理《施工许可证》。
第八条单位（单项）工程开工前，施工单位必须提交《单位（单项）工程开工报告》，并经所属公司（以下简称公司）工程部审核、主管领导批准后方可开工。
第九条施工图纸须经公司工程部加盖《图纸专用章》后方可发放。
第十条单位（单项）工程开工前，施工图纸必须通过公司、监理、施工、设计、勘察单位会审后方可进行施工，《图纸会审纪录》作为工程施工、验收及结算依据。
一、单位（单项）工程的图纸会审，可根据出图情况分专业、分阶段进行会审。
二、施工图纸全部完成后，必须组织综合会审。
三、图纸会审由公司总工程师主持，设计单位应对图纸进行技术交底。
四、《图纸会审纪录》由施工单位整理，经公司相关部门、设计单位、监理单位、施工单位会签，由公司总工程师签认后有效。
五、人防部分的图纸会审单独进行。
第十一条单位（单项）工程开工前，施工单位必须编制《施工组织设计》或《施工方案》（以下统称《施工方案》）并经公司总工程师确认后方可施工；涉及费用的《施工方案》须由成本管理部门核算费用明细，经总经理确认其经济合理后，总工程师方可批准该《施工方案》。
地产集团工程建设管理制度目录第一章工程建设过程管理 ......................................................................................................................第二章工程签证管理 ..............................................................................................................................第三章工程进度款与结算管理 ..............................................................................................................第四章工程质量管理 ..............................................................................................................................第一节基本规定第二节勘察工程第三节基础工程第四节土石方工程第五节主体结构工程第六节装修工程第七节水电安装工程第八节消防工程第九节园林园建工程第十节材料设备验收第十一节分部分项验收与竣工验收管理第十二节资料管理第五章商品房交付使用管理 ..................................................................................................................第一节分户验收与公用部位接管第二节交楼审批第三节交楼前准备工作第四节交楼现场管理第五节维保修管理第六章综合监察管理 ..............................................................................................................................第一章工程建设过程管理第一条各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。
地产公司工程管理制度大全第一章总则第一条为加强地产公司工程管理，规范施工行为，确保工程质量和安全，特制定本制度。
第二条地产公司工程管理制度适用于地产公司所有建设工程项目的施工管理工作。
第三条地产公司工程管理制度由总经理办公会议审定，并向全体员工通报。
各级领导要坚决执行，对有违背的行为进行处理。
第四条地产公司工程管理制度应与相关法律法规和国家标准相符，不得违反国家有关建设领域的政策和规定。
第二章组织结构第五条地产公司的工程管理组织结构包括总经理办公会议、工程部、施工部、监理部等部门。
第六条总经理办公会议是地产公司最高决策机构，负责审定工程管理制度及相关重要事项。
第七条工程部负责项目前期策划、招标投标、工程设计等工作。
第八条施工部负责施工现场的施工组织、协调以及施工过程管理。
第九条监理部负责对工程施工过程进行监督、检查，确保施工质量和安全。
第十条各部门之间应密切合作，相互配合，共同推进工程项目进展。
第三章工程管理流程第十一条工程项目的实施应按照以下流程进行：项目立项、招标投标、设计审批、施工组织、工程实施、验收交付。
第十二条项目立项包括项目可行性研究、项目立项报告等内容，要经过总经理办公会议审定后才能启动。
第十三条招标投标包括招标文件编制、招标公告发布、投标评审等过程，必须按照国家有关规定进行。
第十四条设计审批要经过相关部门的审查，确保设计满足工程需求，符合规范。
第十五条施工组织包括施工计划编制、施工进度管理、材料采购等内容，要求严格执行。
第十六条工程实施是工程项目的核心环节，要求施工方严格按照设计图纸和施工方案进行施工。
第十七条验收交付是项目的最后一个环节，需要相关部门对工程进行验收，确保符合相关标准，安全交付使用。
第四章施工质量管理第十八条施工质量管理是工程管理的重要环节，要求施工方严格按照设计要求，按时保质保量完成工程。
第十九条施工方在施工前要做好施工准备工作，包括施工人员培训、施工材料采购、施工设备检查等。
第三章房地产开发公司
工程管理规则
一、总则
第一条公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本准则。
第二条工程人员在工程进行中应确切依本规则监工，如遇有疑难之处，或设计上欠妥时，应即刻与有关单位人员连络，迅速解决，以免贻误工期。
第三条各种厂商带标单到工地时，工地主任应将工程施工要求的标准、工期、范围，详加说明后，在估价单上签章，若标单上有漏列的部分，应加注明，以便订约时列入。
第四条各种工程或工资合约副本送至工地时，工程人员应详阅合约内容的说明及有关规定，严格执行。
第五条工程管理员每日应详实填报监工日报表并将工程进行情形于每月初一、十六检讨进度，记录于表中。
地产公司的工程管理制度第一章总则第一条为规范地产公司的工程管理行为，提高项目管理水平，保障项目顺利实施，特制定本制度。
第二条地产公司的工程管理制度适用于公司所有的工程项目管理工作，具体包括项目可行性研究、设计管理、施工管理、成本控制、质量管理、安全管理、工程竣工验收等各个环节。
第三条地产公司的工程管理应当遵循“质量第一、安全第一、效益为本”的原则，做到科学规划、精心组织、严格管理、精心施工、严格验收。
第二章项目立项管理第四条地产公司在确定开发项目时，应当编制项目立项申请书，明确项目的规划范围、拟投资金额、预计收益等内容，并经公司领导审批才能正式启动。
第五条项目立项申请书应当包括项目概况、项目背景、项目目标、项目规划、项目预算、项目实施计划等内容，做到全面、具体、可行。
第六条项目立项管理应当根据项目的特点和规模确定项目组成员，明确各成员的职责和权限，建立有效的沟通机制和决策流程。
第三章设计管理第七条地产公司在进行项目设计前，应当设计编制设计管理手册，明确设计管理的流程、指导原则和具体要求，确保设计质量和进度。
第八条设计管理手册应当包括设计委托、设计合同、设计评审、设计调整、设计进度等内容，做到完整、详细、规范。
第九条公司应当建立设计审查制度，对设计方案进行审查，确保设计符合国家法律法规和公司标准，达到项目要求。
第十条设计管理应当保证设计进度和质量，做到大家监督、互相配合、共同完成。
第四章施工管理第十一条地产公司在进行项目施工前，应当编制施工管理手册，明确施工管理的流程、指导原则和具体要求，确保施工质量和进度。
第十二条施工管理手册应当包括施工组织、施工计划、施工合同、施工验收等内容，做到全面、具体、规范。
第十三条公司应当建立施工现场管理制度，对施工现场进行管理和监督，确保施工安全和质量。
第十四条施工管理应当保证施工进度和质量，做到规范施工、安全施工、文明施工，确保项目按时按质完成。
第五章成本控制第十五条地产公司在进行项目实施时，应当制定成本控制方案，明确成本控制的目标、原则和方法，确保项目的投资效益和财务回报。
中锐地产集团营销管理制度（2010 年7 月版）目录第一章总则 (2)第二章职责分工 (2)第三章策划管理 (3)第一节营销方案管理 (3)第二节营销费用管理 (4)第三节营销采购及供应商管理 (7)第四节营销宣传管理 (8)第四章销售管理 (9)第一节销售指标管理 (9)第二节营销会议管理 (10)第三节销售价格管理 (12)第四节销售数据管理 (14)第五节销售合同管理 (14)第六节营销培训管理 (17)第七节销售案场业务管理 (18)第五章销售巡检管理 (18)第六章品牌及客户关系管理 (19)第七章营销管理权限 (20)第八章附则 (22)第一条为提高中锐地产集团（以下简称“集团”）的运营效率，规范各项营销管控工作，更好的完成地产集团下达的各项营销指标并树立公司的品牌形象，特制定本制度。
第二条本制度适用于中锐地产集团营销中心本部及地区/项目公司营销部的营销管理。
第二章职责分工第三条集团设立营销中心，通过对项目策划、销售工作进行规范管理，对重要事项予以决策，主导品牌运营，同时通过销售巡检加以监控与检查，辅以奖惩制度进行激励与问责。
地区/项目公司营销部在集团营销中心所制定的各项原则下开展营销工作，并对集团营销中心的重要决策予以执行。
第四条集团营销中心及地区/项目公司营销部的职责分工：（一）集团营销中心主要职责：1、审核修订项目各阶段的销售指标、营销费用指标、销售价格、营销方案等；2、集团营销类战略和集中采购供应商的整合、选择和管理；3、制定营销制度和流程，建立营销工作的标准化体系；4、监督和控制项目的营销规范和执行，组织对项目的销售巡检；5、负责营销条线的绩效考核和整体团队建设。
（二）地区/项目公司营销部主要职责：1、制定项目各阶段的销售指标、营销费用指标、销售价格、营销方案等；2、项目营销类集中和分散采购供应商的整合、选择和管理；3、执行营销制度和流程，细化具体操作细则和方法；4、执行项目销售任务，实施营销方案、营销采购、销售执行等各项权限内的业务工作；5、负责项目销售规范管理，配合销售巡检工作进行；6、负责项目销售案场的绩效考核和团队建设。
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1.一般31.1准备目的31.2.适用周长31.3.负责部门31.4.负责人32.项目管理部门管理32.1。
项目管理部质量体系建设32.2.开工前的主要工作42.3.建设过程中的主要工作52.4.工程数据和文件管理83 、项目管理部对监理单位的管理103.1。
质量监督依据103.2.架构和人员要求103.3.明确各阶段施工控制重点113.4.技术方案回顾123.5.边站监控系统133.6.进度监控系统133.7.行业管理要求144 、项目管理部对建设单位的管理144.1。
施工单位质量管理要求144.2.工程质量管理154.3.安全文明施工管理19 4.4 .施工进度241.一般1.1 准备目的为逐步完善公司工程质量、工程进度、工程造价控制等管理体系，使工程质量管理程序化、规范化，指导各项目公司完善管理流程，确保工程质量，规范现场管理，这些细则是专门制定的。
1. 2.适用范围圣地鼎鸿投资拥有的所有开发项目。
一、三、责任部门公司项目管理部。
1. 4.负责人公司分管工程副总、项目工程总监或项目管理经理（职务较高者）。
2.项目管理部门管理2.1 .工程项目管理部及部门质量体系建设2.1.1.建立和完善质量管理体系工程项目管理部门应根据实际情况配备相关专业工程质量管理人员，建立健全质量安全管理体系。
2.1.2.建立质量管理体系2.1.2.1。
项目开工前，项目管理部门应根据项目特点编制项目管理计划，明确质量管理目标，规划实施程序和过程。
2.1.2.2.工程项目管理部门应当制定工程质量管理体系，包括图纸联审、施工交底、样板先行、监理侧站、工艺交接、材料管理、工程检验和联检等，并制定实施细则。
2.2 .开工前的主要工作2.2.1.配合规划设计部门做好图纸审核工作，从施工角度提出合理化建议。
从施工组织的角度对项目分期提出建议；从施工的角度提出图纸设计、节点实践等方面的建议。
2.2.2.配合公司总部做好监理单位和总（分）包单位的招投标工作，选择综合实力强的合作单位，为项目建设做好准备。
第一章总则第一条为加强地产开发公司工程管理，确保工程质量、安全、进度和成本控制，提高公司整体管理水平，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有房地产开发项目的工程管理工作。
第三条工程管理应遵循以下原则：1. 安全第一，预防为主；2. 质量为本，追求卓越；3. 科学管理，高效执行；4. 诚信经营，合作共赢。
第二章工程组织与管理第四条工程部负责公司房地产开发项目的全过程管理，包括项目前期、施工、竣工等阶段。
第五条工程部应设立项目经理、项目副经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等岗位，明确岗位职责，确保工程管理工作有序进行。
第六条项目经理负责项目整体管理工作，包括但不限于：1. 组织编制项目施工组织设计；2. 协调各部门、施工单位、监理单位等，确保项目顺利进行；3. 负责项目进度、质量、安全、成本等方面的监控与控制；4. 负责项目竣工交付及售后服务。
第七条项目副经理协助项目经理开展工作，负责以下工作：1. 协助项目经理编制项目施工组织设计；2. 负责项目现场管理；3. 协调施工单位、监理单位等，确保项目顺利进行。
第八条技术负责人负责项目技术管理工作，包括但不限于：1. 编制项目技术方案；2. 组织项目技术交底；3. 监督施工单位按技术方案施工；4. 负责项目技术变更管理。
第九条质量负责人负责项目质量管理工作，包括但不限于：1. 制定项目质量计划；2. 监督施工单位按质量计划施工；3. 组织项目质量检查、验收；4. 负责项目质量事故处理。
第十条安全负责人负责项目安全管理工作，包括但不限于：1. 制定项目安全计划；2. 监督施工单位按安全计划施工；3. 组织项目安全检查、验收；4. 负责项目安全事故处理。
第三章工程进度管理第十一条工程进度管理应遵循以下原则：1. 按合同约定的时间节点进行；2. 合理安排施工顺序，确保项目按期完成；3. 加强施工进度监控，及时发现并解决问题。
第十二条工程进度管理包括以下内容：1. 制定项目进度计划；2. 监督施工单位按进度计划施工；3. 定期召开工程进度会议，协调解决施工过程中出现的问题；4. 对工程进度进行跟踪、分析、调整。
(地字6-5)中锐地产集团工程管理制度4中锐地产集团工程技术管理制度
总则
第一条编制依据
1.1中锐地产集团（以下简称集团）对于项目的发展规划和营销要求。
1.2项目实施的一般流程和集团对项目的管理要求。
第二条项目技术管理的目的
2.1建立通用的技术审批流程，确保项目实施过程中的技术环节规范化运作。
2.2严肃技术工作的重要性，为达到工程的进度和质量要求奠定基础。
2.3为工程技术工作的开展搭设平台，建立技术责任体系，保证工程安全、有效的推进。
第三条项目技术管理的内容及范围
3.1集团项目技术管理包括对总包的技术管理和对专业分包的技术管理。
3.2项目技术管理的内容包括项目从开工到竣工备案验收的全过程的技术环节的管理工作。
分则
第四条项目总承包技术管理的实施
4.1工程开工审批
单位工程开工前应具备如下条件：场地“三通一平”及施工设备已满足开工条件，测量放线复核已完成，施工管理人员已到位，图纸会审及技术交底、施工组织设计（或方案）已审批，施工单位应提交“单位工程开工报告”。
由项目公司工程部审查后报项目公司负责人及集团项目管理中心审批。
详见《项目开工审批管理办法（试行）》
4.2施工图纸会审及设计交底
4.2.1施工图纸设计交底前项目公司（集团相关部门参与）、监理单位、施工单位应分别进行图纸会审，并各自形成图纸会审记录，交由项目公司技术负责人汇总。
4.2.2图纸会审前，参加会审人员要先行预审，熟悉图纸，了解工程特点、设计要求、关键部位的质量要求，写出书面意见和建议。
4.2.3图纸会审要抓住重点：
●设计是否符合规范；
●设计体系安全性、适用经济性是否满足要求；
●有无大的错漏和各专业工种间的矛盾等。
4.2.4设计交底由项目公司技术负责人召集设计单位、监理单位、施工单位在开工前进行。
会议纪要由项目公司技术负责人整理，经项目公司、设计单位、监理单位会签，作为施工的依据；设计交底会上未解决事项，由项目公司技术负责人跟踪落实。
未经会审及交底的图纸，原则上不得使用，施工单位自行施工，如图纸错漏或修改造成返工及其它责任由施工单位负责。
4.3施工组织设计
4.3.1施工前，施工单位必须编制施工组织设计（方案），在自审手续齐全的基础上，报监理公司及项目公司审查，审核后由项目公司技术负责人报集团项目管理中心审批。
4.3.2经审批的施工组织设计（或方案）是组织施工和工程监理的依据，不得随意变更。
需变更时应提出申报，按程序重新审批。
4.3.3因工程特殊无法在限定时间内编制总施工组织设计时，应分阶段编制施工组织设计（或方案），经上报审批后实施；单位工程施工组织设计可分两次编制：±0.00以下和±0.000以上，单项工程的施工组织设计和主要分部、分项工程，如桩基、深基坑支护、水电工程、质量通病防治、幕墙工程、模板工程、临时用电等应单独编制施工方案；
4.3.4没有编报施工组织设计（或方案）的单位工程和单项工程原则上不能开工。
4.4工程施工放线、验线
4.4.1项目工程开工前，由项目公司委托规划局测绘院放出规划红线，项目公司工程部和监理单位监督施工单位建立场地平面控制和高程控制网，并建立控制主轴线（基线）标桩。
施工单位应在现场清楚标明墙、柱轴线位置（包括平面轴线及建筑物大角垂直轴线位置），自行核验无误，填报放线报验单。
4.4.2项目公司工程部负责督促监理对主轴线引出的各层轴线和标高的验线复核。
4.4.3项目公司工程部、监理单位负责建筑红线、平面控制网、高程控制点及主轴（基线）的复核验线。
4.5建设项目施工场地管理
4.5.1在集团下达项目建设任务后，项目公司工程部应会同项目公司相关部门、下达放线任务，督促施工单位将建设项目施工场地原貌，包括周边环境和对原地面标高、用地红线控制点的坐标等进行核实；
4.5.2施工用水、用电的移交。
4.5.3项目公司工程部应根据放线结果，调查工程项目开工（如基坑开挖等）可能对周边建筑物或地下管线造成影响的，应知会施工单位采取相应预防措施；提供地质勘察报告。
4.5.4项目公司工程部应根据现场实际情况，认真审查施工单位编制的施工组织设计中的施工场地总平面布置，安排施工场地，在项目建设过程中，项目公司工程部应按安全文明管理规定对场地进行管理，施工完成后，应督促施工单位及时清理好现场。
4.6设计变更及工程变更申请的审批
4.6.1集团设计管理部门根据集团的营运要求或工程实际情况对原设计图纸提出的变更修改，同时经设计院确认后按流程审批签发；
4.6.2施工单位、监理单位提出的工程变更要求，应先填报《工程变更申请表》（A-12）提出变更的原因、变更的内容，经项目公司初审后，报集团相关部
门按流程审批。
4.6.3重大的设计变更，集团相关部门应组织设计单位、项目公司工程部、监理单位、施工单位参加会审，确定变更方案后，施工单位应编制调整预算报
审核部审定。
详见《工程变更（签证）管理办法（试行）》。
4.7安全及文明施工的技术管理
4.7.1项目建设工地应成立以施工单位为主的安全、文明施工管理小组，项目公司工程部经理或总监理工程师（总监代表）应参加管理小组工作，加强对施工单位的安全、防火、文明施工的监督与管理，落实岗位责任制；
4.7.2各类施工组织设计（或方案），必须包含安全、文明管理措施，否则不予审批；
4.7.3建立安全、文明施工定期检查与巡视检查制度，现场监理人员应每天巡视检查，发现问题及时处理。
项目公司工程部每周至少一次组织对施工现场检查，纠正违章行为，对存在问题及隐患，提出整改通知，限期整改。
4.7.4集团项目管理中心将不定期对各建设工地进行检查，将检查出的问题和奖罚情况在通报中反映。
（详见《施工现场安全及文明施工管理办法（试行）》）第五条专业分包工程的技术管理
5.1专业分包的范围
总承包合同外的专业分包工程一般有：电梯、发电机组、冷却塔、擦窗机、玻璃幕墙、智能化系统、体育、游乐设施、橱柜、小区附属设施（门牌、小区指示牌、交通安全设施、垃圾站）、室外给水、排水、排污、煤气、通讯、有线电视、供电、市政道路、环卫设施、人防、白蚁防治、前期勘探工程、工程检测、景观等。
5.2专业分包工程技术方案的确认
5.2.1专业分包工程的设计方案和技术经济指标由项目公司工程部和项目公
司技术负责部门提出方案，报集团相关部门审定下达工程委托书及设计任务
书；专业分包工程的承包合同由项目公司签订，分包单位的确定，应按集团《工程招投标管理办法（试行）》执行。
5.2.2项目公司、总包单位、监理单位、独立分包单位应分别进行独立分包工程施工图纸会审；会审后由项目公司技术负责人组织总包、设计、监理、独立分包单位进行行设计交底。
5.3专业分包工程的施工管理
5.3.1专业分包工程的施工单位进场，应纳入总承包单位工程管理范围内，由总承包单位统一管理，项目公司工程部应负责协调总承包与分包工程进度配合，交叉作业的顺序、安全、文明施工等；
5.3.2专业分包单位入场的临时办公、材料堆放场地、用水、用电等，由项目公司工程部统一协调解决；
5.3.3专业分包工程施工前，应提交施工组织设计（或方案），项目公司工程部和项目公司技术负责人初审后提出审查意见，报集团项目管理中心审批；
5.3.4专业分包工程施工亦应严格执行原材料、成品、半成品报验、分项工程及隐蔽工程验收和施工样板验收等制度。
5.4专业分包工程的竣工验收与政府部门的专业验收
5.4.1专业分包工程的竣工初验、竣工验收由项目公司工程部组织项目公司技术负责部门、物业、施工单位（含总包及独立分包单位）参加，验收合格后项目公司工程部督促施工单位及时办理专业验收，必要时营销部门要参与验收；
5.4.2凡需要政府主管部门进行专业验收方可通过小区综合验收的单项工程，必须按谁施工谁负责报验和验收的原则，由施工单位向政府主管部门申请专业验收，集团相关部门和项目公司工程部参加专业验收。
专业验收合格，方可办理结算手续。
中锐地产集团项目开工审批管理办法（试行）。
