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名词解析1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。
2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。
3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。
4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。
6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。
7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。
8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。
战略管理需要掌握的知识点一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势1＞该资源或者能力是有价值的。
2、该资源或者能力是独特的。
3、组织要适于资源和能力的开发。
4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。
6、不存在现成的替代品。
二、如何进行SWOT分析三、战略通常被分成哪三类1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略四、宏观环境包含哪四种力量1、政治力量2、经济力量3、社会文化力量4、技术力量五、CEO需要有哪四个方面的主要责任1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。
一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
2多功能决策的科学和艺术。
(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。
)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。
进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。
②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。
这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
1、战略管理起源于美国（迈克尔.波特）2、战略的本质：⑴是一种极具主观性质的谋划活动，是企业面对剧烈变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
⑴从方法论的角度看，是保证组织发展的管理工具，就是要充分利用企业的机会和威胁去判断企业的现在和未来环境，用优势和劣势去评价企业的内部条件，以选择、确定企业总体目标，判定和选择实现目标的行动方案。
3、什么是战略管理是根据组织的内部环境，确定组织的愿景和目标，制定、确定、实施战略，并在战略的实施过程中根据环境的变化调整、修改组织的愿景、目标和战略，以确保组织沿着正确的方向取得成功的工作流程。
4、环境分析：内部环境：结构文化、资源外部环境：社会环境、任务环境5、愿景与使命的区别⑴作用上：①愿景突出组织未来发展的方向②使命强调的是现实的经营特色，是实现愿景的经营方式⑵时间上：①愿景描述的时间较为长远。
②使命描述的时间较近。
⑶我们认为，将愿景与使命定位为（组织）公司的最高层次更好，因为愿景与使命在战略管理的工作中存在明显的差异，且又起着确定发展目标和明确性有位置的关键作用。
6、战略愿景是什么？是一幅关于公司未来发展的蓝图——详细地反映了公司在技术和顾客方面的重点、所追求的区域市场和产品市场、公司所致力于培养的能力以及管理者努力创造一个怎样的公司等问题。
7、什么是PEST分析？（用于企业外部的一般环境分析）为研究企业的外部一般环境提供了一个较为明确和有益的框架。
①政治因素②经济因素③社会文化因素④技术因素8、波特的五种竞争力量模型（波特五力模型）潜在进入者（左）供方的讨价还价能力（中）现有企业间的竞争（最重要）（右）买方的讨价还价能力（下）替代品的威胁9、核心竞争力:为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。
10、资源：有形资源无形资源组织能力11、什么是价值链？做一件事情能够在多方面地、相互地带来一举多得的而且是相关联的利益和利润之类的效应。
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
第一章：P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
（3）强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。
2.业务层战略：又称业务战略、SBU战略、经营战略或竞争战略（GE公司）3.职能层战略：职能战略或功能战略属于企业运营层面的战略，为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略，一般分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略。
相比公司战略和竞争战略，职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点。
公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现。
只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴，而职能层战略是根据上层次战略制定的短期的、执行性的方案或步骤，因此属于战术范畴。
P18 获取超额利润的基本战略思维模式（吴）1.产业结构模式（I/O）超额利润是一种“机会带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于外部环境，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益的根本原因来自于企业所处的外部环境，而其中最重要的是与企业所选的产业特点相关的因素。
对于机会多而竞争不激烈的环境有较好的适用性。
2.资源结构模式(RBT)超额利润是一种“能力带动”的增长方式，而获取超额利润的关键在于组织拥有不同的资源和能力，也就是说，企业获得高于平均水平的投资收益率在很大程度上取决于企业的内部资源和能力特点。
P26 战略管理的十大学派（吴）P29 战略九说（吴）1.价值说企业真正能够战胜竞争对手生存与社会的策略，是因为它创造了顾客价值，而不是因为打败了敌人。
2.效率说更有效率地创造出价值，才是企业形成竞争优势的关键（经济规模、经验曲线、范畴经济）3.资源说企业所拥有的资源才是企业竞争优势的重要来源，因此不断地建构与积累资源，是战略决策者的重要经营课题。
独特性、专属性和模糊性的资源才是企业的战略性核心资源。
4. 结构说重视企业所处的市场结构。
独占力量愈大，绩效愈好。
掌握有利位置与关键资源，以提高谈判力量。
有效运用结构独占力，以扩大利润来源。
第二章：P38 企业使命的定义（高）指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
1.企业形成和存在的根本目的与企业生存和发展的基本任务2.企业达成目的与完成任务的基本行为规范和原则企业哲学：指企业全部生产经营活动的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。
（麦当劳的QSCV）企业宗旨：是规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型P44 企业愿景的内涵（高）是企业未来的一幅前景蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
1.核心经营理念（核心价值观、核心目标）2.生动的未来前景（愿景目标、生动形象的描述）第三章：P64 宏观环境的影响因素（高吴）1.政治法律因素（政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规）2.经济因素（可支配收入的支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀率与CPI）3.社会文化因素（人口因素、价值观、风俗习惯、文化传统、生活态度的方式）4.科技因素（产品与技术创新、知识应用、信息技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例）5.自然环境（自然资源、生态保护）P77 产业竞争结构分析（高吴）（五力模型：哪五力？）（重点）1.现有企业间的竞争退出壁垒：（重点）专用性资产（极专门、无其他价值/用途的资产、卖不掉的资产，如特殊机器设备；必须冲指企业退出某一产业时会遇到的障碍或承受的压力销掉账面价值）退出的固定成本（雇员安置成本、医疗福利）战略相关性（指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系）情感障碍（某种业务的特殊感情、对员工的忠诚、对自己前途的担心）政府与社会的约束（政府出于事业和对区域经济影响的关注而对退出的否决和劝阻）2.进入者的威胁进入威胁的大小取决于两个因素：进入壁垒和对现有企业的报复的预期进入壁垒：（1）规模经济（名词）指当企业一定时期内生产的产品增加时，单位产品的制造成本降低的现象。
（大量生产标准化产品、大宗采购享受折扣、分摊固定成本、分摊营销成本、广告成本）（2）与规模无关的成本优势（专利和专有技术、积累的经验、政府政策、原材料来源优势、有利的地理位置）（3）分销渠道（4）产品差异和品牌忠诚（5）资本需求（6）顾客转换成本（名词）指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。
•顾客被现有产品绑住，即使新公司能提供更好产品•包括：产品规格、教育训练成本Ex: 计算机操作系统(OS)：Windows vs Linux，要能兼容的话，所有软件都要跟着换；Ex: ERP系统（一旦导入，公司内部流程都依此设计）（7）网络效应需求面的规模优势：买的人越多，其他人就越愿意买（8）政府政策管制3.替代品的威胁不同产业的产品，能满足相似顾客需求；替代性产品限制了企业产品的价格。
总之，替代品的价格越低、质量和性能越好、购买者的转换成本越低，其产生的竞压力就越大；反之，就越小。
（1）是否具有价格上的优势（2）是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有的产品（3）转换成本的高低4.供应商讨价还价的能力（以下情况供方强）（1）供方处于该产业的垄断地位（2）产品差异化程度高（3）买方的转换成本高（4）买方并非供方的主要客户（5）缺乏有效地替代品（6）供方易于实现前向一体化5.购买者讨价还价的能力（以下情况买方强）（1）买方购买量占很大比例（2）产品差异化程度低（3）买方利润低（4）买方转换成本低（5）买方有能力实现后向一体化（6）买方掌握足够的信息6.互补品两种产品一起使用，可以补足、使产品增加价值、更能满足顾客需求。
P92 战略群组（高吴）（名词）定义：指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
（竞争很激烈）特征：（为同学做战略群组分析）P93 关键成功因素（吴）KSF是那些影响产业成员在市场上最大限度地获利的关键因素。
是一个企业基于市场、竞争对手和自身的客观实际对企业内在优势与劣势、外在机会与威胁所做出的客观评价并以此进行战略定位和指导企业成本战略的实施。
KSF必须满足的两个条件：（1）满足顾客的需求（2）保持企业的持续竞争优势（企业要获得经营成功，不仅仅依赖于选择一个有吸引的产业，还在于企业的资源和独特的技能与KSF相匹配，企业获取持久的竞争优势就必须在KSF采取有效地措施）P97 价值网模型（吴）•五力分析强调「竞争」，而非「合作」•「互补者」(1+1>2) ：安迪葛洛夫(1996) 最早呼吁应加入当许多产品高度互补时，个别厂商对消费者的价值是有限的（Ex: OS + App）•消费者看的是整个「产品系统」（Ex: IOS & Android）•「竞争者」与「互补者」常交错，使产业产生高度复杂的「竞合」关系•“ 战争与和平” 并存：一起把饼做大（创造市场）的时候，是合作；分饼（瓜分市场）的时候，是战争。
•参与者的角色会随时间的演进而改变P108 EFE矩阵分析法（吴）表3-7第四章：P120 资源基础观点（RBV）与定位学派（吴）1.RBV学派：竞争优势来源于企业内部，尤其是那些在要素市场上不能购买到的、内生于企业连续行动所积累的资源与能力。
2.定位学派：企业竞争优势来源于企业外部，即企业应该关注选择有吸引力的产业并恰当定位。
P122 企业资源与能力（高吴）1.企业资源指企业经营活动所需要的各种各样的有形资源与无形资源（1）有形资源指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产实体资产：土地厂房、机器设备金融资产：现金、有价证券（2）无形资源指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产，不易被竞争对手了解和模仿包括：商誉、知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计）、执照、契约、正式网络、资料库2.企业能力（1）个人能力：创新与专业技术能力、管理能力、人际网络能力（2）组织能力是一种运用管理能力持续改善企业效率与效果的能力包括：业务运行能力、技术创新与商品化能力、鼓励创新与合作的组织文化、组织记忆与学习资源与能力的区别：资源指的是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形、被动的“使役对象”。
能力指的是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“主观条件”。
P126 企业核心竞争力（高吴）（重重）1.企业核心竞争力的含义（高）核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。
核心竞争力阶层：依照对公司价值的高低以及运作的困难程度来细分（低价值-高价值：低困难-高困难）资源——能力——竞争力——核心竞争力企业战略阶层：（高）企业使命——企业战略——事业战略——功能战略2.核心竞争力对企业的价值（吴）（1）提供企业不易被模仿的竞争优势（2）提供组织进入新市场的潜力（3）提供企业更好的规划模式（4）提供企业更好的综效3.核心竞争力的评价标准（1）有价值的能力（2）稀缺的能力（3）难于模仿的能力包括：企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力企业的竞争能力和竞争优势的界限有时比较模糊社会复杂性，意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物（4）不可替代的能力P131 VRIO架构（高吴）（重重）1.VRIO架构的内涵（高）对于任何尝试用资源和能力作为竞争优势来源的企业而言，VRIO代表了它们必须审视这四个方面的问题：价值问题（value）、稀缺问题（rerity）、可模仿性问题（imiability）、组织问题（organization）。
