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企业级人力资源管理的成功案例分享随着现代社会经济的不断发展，企业已不再面对单一的市场挑战，而是需要更多面对的诸如技术、人才、资本市场等多维度挑战。
因此，优秀的企业绝不是靠任意一种单一资源就能成功的，而是需在多个方面做成协调和平衡，其中之一便是人力资源管理。
好的人才管理不仅能够促进员工的工作效率，更能够为企业的稳定发展夯实基础。
那么，在大范围的多个维度上如何实现企业的成功人力资源管理呢？我们通过成功企业的案例来剖析管理链条，以期总结出一些通用的管理思路。
一、TCL的成功案例：整合式人力资源管理TCL集团是国内知名的家电企业，作为国内领先的智能制造企业之一，其「整合式人力资源管理」模式值得借鉴。
TCL的整合式人力资源管理主要是以提升各地区企业的人才管理水平为根本目的，完成对人才的战略性采购及高阶层人才的培养，其理念在于将传统的区域化人才管理模型转变为集约化的全国整合资源平台，并通过优化人才培养路径，以得到更多的人才储备。
灵活的人才管理模式是成功之关键，比如针对不同等级人才进行差异性管理，将关键人才与公司战略着眼点全面结合。
另外，通过不断考核来紧密团合包括高端人才和骨干人才在内的所有人才，使人才池内的员工得到全面发展。
二、魏建军管理的京东人力资源京东人力资源部在2014年迎来改时机，作为京东CEO魏建军先生接受到人才管理工作计划的建议，并进一步提出了转型升级的思路，并最终引导人力资源的管理者重新审视和把控前端将其落地。
同 TCL 集团管理形成对比，京东人力资源管理的突破点在于「人力资源专业化”。
其一改人力资源以往主要关注员工的日常管理的现状，而是注重提高人力资源的层次。
通过借鉴国际先进的人力资源管理经验，京东人力资源在人才留存、培养、级别晋升等维度上有很大进步。
通过企业主动为员工突破成长提供平台与支持，其积极面接收员工客观反馈，力图真实对待员工意见，在工作中提供有力保障，令企业在员工心中颇有声威。
三、美团点评人力资源实践是次，美团点评也是值得一提的成功企业之一。
人力资源管理经典案例人力资源管理经典案例随着时代的发展，企业和组织对人力资源的需求越来越大。
人力资源管理涉及所有方面，包括招聘、培训、绩效管理、晋升和薪酬等。
在本文中我们将讨论三个经典案例，探究这些组织如何通过人力资源的管理来增强其市场竞争力。
案例一：GoogleGoogle是领先的科技公司，它已经成为全球最具影响力的品牌之一。
Google对人力资源的管理被广泛认为是最好的之一。
首先，Google在招聘方面注重员工的自我表现和学历，而不是年龄和工作经历。
此外，Google鼓励员工在工作时间外探索他们自己的兴趣爱好，比如创业和发明玩具。
Google还提供了免费技术和语言培训，以及为员工提供机会承担挑战性的任务。
这些方法使得员工在Google的工作环境中感到振奋和满足。
对于公司来说，这帮助他们保持最优秀的人才并增加了员工的士气，从而为公司创造了更高的生产力。
案例二：华为科技华为科技是目前中国最大的电信设备厂商和手机制造商之一。
华为出色的人力资源管理贡献了部分原因。
华为鼓励员工自我成长，这反过来增强了公司的市场竞争力。
据报道，华为拥有超过16,000名教练和导师，他们帮助员工索取工作上的专利和专业认证，为员工提供晋升和发展的机会。
华为的员工在性别、年龄、国籍、种族上和睦相处，公司力图消除所有形式的歧视和偏见。
华为也非常重视员工对公司的贡献，公司推行了以业绩为基础的晋升和薪酬计划，这为优秀的员工提供了公平的激励和奖励。
案例三：JW马里奥特酒店作为五星级的酒店，JW马里奥特酒店在其人力资源管理方面，也采用了一些独特的策略，以吸引和留住优秀的员工。
对员工的培训和发展一直是JW马里奥特酒店的一项关键策略。
酒店不断提供培训和发展计划，以帮助员工提升他们的技能和知识，并提供晋升和薪资优惠。
此外，酒店还通过提供灵活的工作安排来支持员工的个人发展。
JW马里奥特酒店还将员工的福利置于重要位置，酒店不仅提供有竞争力的薪资和福利，还为员工提供额外的保险和福利，以鼓励员工为酒店付出更多。
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人力资源案例案例1：手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题：人力资源经理的压力来自那里？分析：很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。
人力资源管理的成功案例分享企业的成功离不开优秀的人才，而人力资源管理正是为企业提供优秀人才的重要保障。
许多企业在人力资源管理方面做出了成功的尝试，下面，就让我们来分享几个人力资源管理的成功案例。
成功案例一：Google的人力资源管理众所周知，Google作为全球知名的科技公司，其成功离不开优秀的人才。
Google之所以能够招揽到全球最顶尖的人才，其中关键就在于其优秀的人力资源管理。
Google的人力资源管理有以下优势：1.增加员工福利：Google以员工为中心，注重提高员工的生活品质。
在薪资待遇上，Google的薪资不仅高于同行业的平均水平，而且还提供丰厚的福利和奖金。
Google还为员工提供免费的三餐，免费健身房，免费员工医疗保健等。
2.提供良好的工作环境：Google致力于打造积极向上，鼓励创造的工作环境。
Google的办公室装修别具一格，充满创意。
在办公室内，Google还为员工提供休息室，游戏区和放松区，让员工放松心情调整工作状态。
3.鼓励员工发挥创造力：Google的管理层鼓励员工发挥创造力，允许员工花一定的时间研究任何自己感兴趣的项目，这些项目也被称为20%时间。
这样不仅可以激发员工的创造力，同时也能够培养出更多优秀的项目。
成功案例二：微软的培训计划微软的人力资源管理有一个很成功的案例是他们的培训计划。
微软在员工入职前，就会让员工接受为期四周的培训计划，而且这个培训计划还会由微软高层亲自授课。
通过这种方式，微软可以有效地将公司文化，策略和目标给员工传达过去，同时也能让新员工更好地融入到公司，更好地发挥其才华。
同时，微软在职培训也十分重视，在员工进入公司后，就会提供丰富的培训导师，以帮助员工在工作中不断提高自己的技能和能力。
成功案例三：伊利集团的人力资源管理中国乳制品行业的龙头企业伊利集团，其人力资源管理也很值得学习。
伊利的人力资源管理注重人才引进，人才培养，人才留住和人才发挥等环节。
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理的成功案例分享人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它涉及到员工的招募、培训、福利待遇、绩效管理和员工关系等方面。
一个良好的人力资源管理能够帮助企业吸引、留住和激发员工的潜能，从而推动企业的发展。
下面将分享几个成功的人力资源管理案例，以期能够给读者带来一些灵感和启发。
1.谷歌公司作为全球知名的科技企业，谷歌公司一直都以其优秀的人力资源管理而闻名。
谷歌公司注重员工的激励和培训，通过提供丰厚的薪酬和福利待遇，吸引了大批优秀的人才。
与此谷歌也注重员工的职业发展，通过培训和晋升机会，激励员工不断提升自己的能力和水平。
谷歌公司还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和舒适的办公环境，让员工能够在轻松愉快的氛围中发挥自己的才能。
因此，谷歌公司一直都能够吸引并留住一批高素质的员工，并且在员工激励和培训方面取得了巨大的成功。
2.赛诺菲公司赛诺菲是一家全球知名的制药企业，它的人力资源管理也取得了一定的成功。
赛诺菲注重员工的健康和福利，通过提供全面的健康保险和饮食健康计划，关心员工的身心健康，不仅让员工感受到了公司的关爱，也提高了员工的工作积极性和生产力。
赛诺菲注重员工的培训和发展，通过提供专业的培训课程和晋升机会，激励员工不断提升自己的技能和知识。
与此赛诺菲还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和多元化的团队建设活动，让员工感受到了团队的凝聚力和归属感。
因此，赛诺菲公司在员工关怀和激励方面也取得了显著的成绩。
3.亚马逊公司作为全球最大的电商企业，亚马逊公司的人力资源管理也备受行业和社会的瞩目。
亚马逊公司注重员工的激励和福利待遇，通过提供完善的股权激励和丰富的福利待遇，吸引了大批优秀的人才。
与此亚马逊也注重员工的培训和发展，通过提供个性化的培训计划和发展路径，激励员工不断提升自己的专业技能和领导能力。
亚马逊还注重员工的工作环境和平衡，提供了灵活的工作时间和多样化的团队活动，让员工能够在轻松愉快的氛围中发挥自己的才能。
人力资源典型案例汇总人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，它主要负责人员的招聘、培训、绩效评价等工作。
下面将介绍10个典型的人力资源管理案例，以展示不同企业在人力资源管理方面的做法。
1.谷歌的招聘创新：谷歌是一家知名的科技公司，招聘的目标是找到对技术富有热情的人才。
为了吸引顶尖人才，谷歌提供丰厚的薪酬、福利和灵活的工作环境，通过推行“20%时间”政策鼓励员工进行创新研究。
2.赞比亚铜业的员工培训计划：赞比亚铜业是非洲最大的铜产品生产商之一、该公司为员工提供全面的培训计划，以提高员工的技能和知识水平。
此外，公司还通过与当地政府和高等教育机构合作，提供员工继续教育的机会。
3.三星的绩效评估制度：三星是一家全球知名的电子产品制造商。
该公司实施了一套基于绩效的评估制度，将员工的绩效与奖金和晋升机会挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
4.宜家的员工参与决策：宜家是一家家居用品零售商，其员工享有广泛的参与决策的权利。
公司组织定期的员工大会和意见调查，鼓励员工提出建议和意见，以促进员工对企业的积极参与和归属感。
5.雅虎的弹性工作制度：雅虎是一家知名的互联网公司，实施了弹性工作制度。
员工可以根据个人需求和工作性质选择在家办公或弹性上下班，提高工作的灵活性和效率。
6.丰田的员工培训计划：丰田是世界领先的汽车制造商之一，通过实施完善的员工培训计划，不断提高员工的技能水平和专业知识。
公司鼓励员工参与不同的培训项目和学习机会，以适应不断变化的市场和技术需求。
7.腾讯的激励机制：腾讯是中国最大的互联网公司之一，通过激励机制吸引和留住人才。
公司实施了一套完善的绩效评估和薪酬系统，同时提供股权激励计划和培训机会，激励员工实现个人和企业的长期目标。
8.美国银行的员工关怀计划：美国银行为员工提供全面的关怀计划，包括健康保险、退休计划和家庭支持等。
此外，公司还组织员工活动和社交活动，提高员工的工作满意度和团队凝聚力。
以上是10个典型的人力资源管理案例，这些案例展示了不同企业的人力资源管理实践和创新，可以为其他企业提供借鉴和启示。
第一章人力资源规划迈向战略角色——HG集团的人力资源管理和组织转型李佳在HG集团人力资源主管这个岗位上已经干了一年了。
她刚上任时曾是那样的乐观，HG集团的董事长兼总经理王浩林先生把她从分公司的基层岗位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。
李佳工作勤奋、富于创意，给王先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信李佳能够对公司有所帮助。
但是现在，李佳不那么有信心了。
HG集团是一家中等规模的公司。
该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。
王先生以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。
这一点从他对员工的态度上就可以看出来。
王先生认为自己有责任照顾好员工们生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。
尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。
同时，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲对孩子一样公开地表达他的感情。
如果员工不能达到他的希望，他就会直言教导他们。
刚接任公司人力资源主管这一新职位时，李佳忧虑重重。
前任人力资源主管只负责两三个分公司，而李佳要负责10个分公司。
她可以把她的手下从6人增至10人，但是与以前相比，人力资源部门的工作负担还是重多了。
而且，李佳还有许多其他事情要做。
来这里之前，李佳做了8年的一线管理工作，需要对利润负责。
面对新的工作，李佳首先担心的是整体的竞争力。
凭借以往的经验，李佳意识到全球竞争在世界每一个行业和每一个地方都日益激烈。
如果HG集团不具备竞争力，就没办法生存。
李佳知道，要确保公司的生存和发展就必须进行改革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。
因为HG集团50%以上的收入都来自国内市场，绝大多数经理仍然倾向于把精力放在当地市场。
李佳担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。
李佳在商业和人力资源管理方面的观念来源于她攻读学士和工商管理硕士（MBA）时所学的课程。
李佳相信，人力资源部门必须成为战略性的部门，不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。
李佳开始新工作后面临的问题之一就是取消总公司下属一家公司的年度旅游活动。
过去，员工每年都可以去自己感兴趣的地方旅游一两天，由公司付费（家属也可以按一定的补贴比率参加）。
这种旅游利用工作日，所以它的另一个好处就是享受额外的带薪假期。
这是一种受到普遍欢迎的福利，在相当长的一段时间内，HG集团的员工们普遍享有这种旅游福利。
但是由于最近商务萧条，公司必须取消这种旅游，而这将导致士气低落。
因此，李佳需要找到新的办法来激励员工。
她与她的手下一起想出了召开一种非正式员工月会的主意。
员工们和经理以庆祝会的方式聚在一起，引见新员工，颁发奖金，分享公司新闻，员工还可以向管理阶层提出问题。
为了了解员工对于组织文化、管理体系和士气的态度，李佳从当地大学中聘请了一位研究生，来帮助人力资源部门设计一个员工调查，以此获得更多的信息。
李佳解释了她做这次调查的想法:“绝大多数传统的金字塔形的组织是命令—控制的模式，在这样的组织中，许多人常疲于救火，解决眼前的问题。
同时，因为没有得到授权，每位员工能够发挥的创造力微乎其微。
而且，顾客并不满意。
”“所以，我们想使组织成为一个倒三角形。
顾客在顶层，然后是一线员工，所有的中层经理，在最底层才是首席执行官。
”“这样，我们全部的经营哲学就是首先使我们的顾客满意。
之后，使我们的员工满意，然后才是使公司的首席执行官和股东们满意。
这个顺序不能错。
”人力资源部发出700份员工态度调查报告，收回500多份。
从这些问卷中，人力资源部确定出员工不满意的地方，并制订了一份行动计划予以改进，计划号召进行多项变革。
人力资源部将做一个有关薪金的调查，对HG集团及其竞争对手的薪金进行比较，以变革绩效评估和奖金分配体系、晋升决策及出勤系统。
旅游活动会重新考虑，并将制订食堂福利计划。
在一年内，上述所提及的行动方案，有些已付诸实施了。
在薪酬调查的结果出来之后，公司增加了销售人员的底薪使之更具有竞争力。
绩效评估系统也进行了改革，这使得绩效得分能够更正常地分布，新的计算机化的出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。
人力资源部还参考了一家外国高新技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足HG集团员工的不同需求的福利方案。
另外，人力资源部还计划每两年开展一次员工调查。
调查导致的一项行动就是引入了一个新的绩效评估系统。
李佳解释说，月度会议对于员工理解新的绩效评估系统和系统变革的原因有利。
在她刚开始这项工作时，有90%以上的员工的绩效评分在85分以上。
但是，顾客的满意度调查显示的比例却没有这么高。
李佳对这两个数字之间的差距很关心，“所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。
如果我们对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。
所以，我们必须富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己严格要求，改变平庸者的标准，追求卓越。
”在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常分布。
正像李佳解释的那样，“分布偏向于向积极的方向，但是这比过去正常多了。
我不强迫一个正常的分布：80～85分是一般的正常的绩效，不可能每个人都在90分以上。
世界贸易组织将带来全球竞争者。
顾客会提出更多的要求，我们需要更有竞争力。
”在过去的绩效评估系统中，对于与工作相关的条款，经理们可以打100分。
这是一种完全自由的方式。
正如李佳所说，“对于这样一个拥有10个分公司的多样化经营的集团来说，公司文化和核心价值观是非常重要的。
我们在不同的行业使用着不同的语言。
我们需要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。
”新的系统对于管理者和下级做了同样的限定，评估的50%取决于任务和项目的结果，另外50%取决于贯彻公司核心价值观的能力。
这些价值观包括：1.顾客的满意度。
2.领导能力。
3.团队合作。
4.员工发展。
5.执行能力。
6.生产率。
7.创造力和创新能力。
8.内部控制。
李佳认为，“如果一位领导只是在预算范围内，以可以接受的质量，按时完成了所有的项目，他只得了60分。
如果他能够贯彻公司的价值观与他的工作团队中的共同价值观，他可能会得90分。
我们加入了价值观的部分，并强调目标管理，这是最主要的区别。
”新体系的另一方面是为每一位员工制订一份发展计划。
经理经过其员工的同意后写出计划书，包括明确的时间和框架，注明每一项计划的完成时间。
李佳发现，实际上，有些员工代替他们的上级编写自己的发展计划，而且其中一些目标太笼统了。
李佳很担心这部分计划无法持续下去。
“人们对于计划的实施可能并不当真。
由于这是第一次，所以必须检查实施情况。
实施过程中总是会出现问题，多数是经理认为对人员的管理不是他们的责任。
他们认为，“如果他们（员工们）缺乏技能，那就把他们送到培训中心去。
”由员工态度调查引起的另一项体系改革是红利分配体系。
过去，公司只是公布一下红利的数目，员工们不能（从正式渠道）把这个数目与竞争者的红利进行比较。
而在现在的月度会议上，人力资源部门就可以向大家做出解释。
根据人力资源部门所做出的标杆研究（下面会介绍到）的情况，李佳就能够使员工们明白，与同行业的其他公司相比，他们将获得多少红利。
根据李佳提供的信息，HG集团的员工分红与绝大多数竞争对手的水平基本相同。
在月度会议上，人力资源部门还公布了影响红利数目的公司收入和利润水平。
在新的体系下，每个员工的红利多少还与他的绩效评估挂钩。
在一次月度会议上，人力资源部门宣布了绩效评估等级与红利挂钩的新的办法。
正像李佳解释的那样，“我们把分配红利的办法透明化，让每个人都知道。
我们要做的是非常非常透明。
我们想通过这样做，使每个人都明白这不是黑箱作业。
每个人都了解游戏规则并且相信这个体系的公平性。
”李佳发起的另一个重要项目就是标杆项目。
人力资源部的职工走访了6家公司，其中4家是竞争对手，另外两家是其他行业的领先者。
他们按照多种重要的公司绩效衡量标准收集数据，包括：生产率指标；直接和间接人工；招聘、工作轮换和培训系统；福利以及薪酬管理。
标杆研究收集到的这些信息有助于发现HG集团哪些地方需要改进。
李佳指出，“我们努力使他们（员工们）的注意力向外转移，去关注我们的竞争对手。
这样，我们就知道我们不是最好的，我们必须再努力。
”李佳举了一个很有趣的例子：“竞争对手的专业人员可以在多个部门工作，比如计划、服务、销售或者审计。
他们的职业道路很宽。
可是HG集团的专业人员只局限于技术工作。
他们没有什么机会接触这么多的部门。
这就是为什么三五年之后他们就投向我们的竞争对手的原因。
我们成为了竞争对手的培训学校，真遗憾！”人力资源部进行的另一个项目是管理才能诊断。
另一位研究生帮助他们设计了一个调查问卷，发给集团内的66名经理。
诊断结果显示出一些共同的、积极的结论。
HG集团的经理们工作努力、勤奋、有时间观念、诚实、正直、关心获利能力。
需要他们进一步培养的能力有：创造力、培训和员工能力及书面交流能力。
这次诊断之后，人力资源部门针对管理阶层的能力培养做了许多计划和开发工作，包括对高层和中层经理的培训。
但是，王先生却觉得没有必要。
他认为一个人的领导作风是天生的。
因此，他相信培训不会带来什么帮助。
李佳对于人力资源部门的观点与传统观点截然不同。
她想使未来的人力资源部门成为一个变革者。
为了响应不断加剧的全球竞争，李佳为人力资源部门制订了一个历时五年的组织转型计划，以改变公司文化、组织结构、基本的人力资源体系和流程。
李佳这样描述她的远景，“我的五年计划是将50%的时间用于行政管理，另外50%用于战略的实施。
如果我们将日常工作标准化，使用计算机，再选择正确的外包伙伴，那么我们就能把宝贵的时间更多地用于组织转型管理。
”李佳刚刚担任人力资源主管，就组建了自己的部门，以确保这一远景目标的实现。
她召集全体人力资源部门员工举行了一个共同的远景会议，一起确定部门的使命和价值观。
员工们将人力资源部的角色概括为以下三个方面：1.人力资源顾问，提供专业知识以影响最高管理层的商业决策。
2.问题解决者，扮演变革管理中的项目经理。
3.战略伙伴，与最高管理层一起工作。
人力资源部还制订了他们的年度计划，即下列四个方面的目标：1.人员发展。
2.人力资源体系标准化。
3.修订薪酬和福利体系。
4.组织文化变革。
对以上四个方面中的每一项，李佳和她的工作小组都拟订了一份长长的清单，列出要完成的相关任务（包括许多前面已经谈到的问题）。
他们还通过讨论和投票表决，将部门的核心价值观定义为：1.具有影响力的战略伙伴。
2.富于创造性与创新性。
3.热情的、人性的、愉快的工作生活。
李佳与她的员工密切合作，并且尽量以专业的方法管理他们。
李佳渴望HG集团更具有竞争力，在这种情况下，每一个人，包括李佳自己，都认为工作负担的确太重了，尤其是与前任主管那时的情况相比。
