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成功的产品经理培训教材主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
【课程背景】2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。
在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。
公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。
业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？5.如何推动产品开发全流程的工作？6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？7.产品经理如何管理产品团队？8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
引言概述：产品经理作为一个关键职位，具有推动公司发展和产品成功的重要责任。
为了能够胜任这一角色，产品经理需要具备特定的技能和知识。
本文将提供一份详细的产品经理培训资料，旨在帮助产品经理们提升自己的能力，并在职业发展中取得更好的成果。
正文内容：1.产品经理的角色和职责：a)产品经理的定义和职位概述；b)产品经理的核心职责和目标；c)产品经理与其他团队成员的合作关系。
2.产品战略和规划：a)了解市场背景和需求；b)建立产品的愿景和目标；c)制定产品规划和路线图；d)进行市场调研和竞争分析。
3.产品设计和开发：a)定义产品需求和功能；b)进行用户研究和用户体验设计；c)确定产品的技术要求和开发进度；d)与开发团队合作，推动产品的开发和上线。
4.产品推广和营销：a)制定产品推广策略和市场营销计划；b)设计营销材料和宣传活动；c)组织产品发布和推广活动；d)定期评估产品的市场表现和用户反馈。
5.产品管理和改进：a)追踪产品的销售数据和市场反馈；b)分析产品的强项和改进的机会；c)提出产品改进的建议和策略；d)跟进产品改进的进度和实施效果。
小点详细阐述：1.产品经理的角色和职责：a)产品经理是什么？他们在公司中扮演什么角色？b)产品经理的核心职责是什么？他们需要实现什么样的目标？c)产品经理与其他团队成员的合作关系是怎样的？为什么合作是关键？2.产品战略和规划：a)为什么了解市场背景和需求对产品经理至关重要？b)如何建立产品的愿景和目标，以实现成功的产品规划？c)市场调研和竞争分析对产品规划的重要性是什么？3.产品设计和开发：a)产品经理如何定义产品的需求和功能？b)用户研究和用户体验设计如何帮助产品经理设计成功的产品？c)产品经理在产品开发过程中如何与开发团队紧密合作？4.产品推广和营销：a)如何制定有效的产品推广策略和市场营销计划？b)设计营销材料和宣传活动的关键要素是什么？c)如何组织产品发布和推广活动的过程和注意事项？5.产品管理和改进：a)如何追踪产品的销售数据和市场反馈，并进行分析？b)如何针对产品的强项和改进机会提出建议和策略？c)产品改进的进度和实施效果如何跟进和评估？结论：通过本文提供的详细培训资料，产品经理可以全面了解自己的角色和职责，并掌握产品战略、设计、推广、管理和改进等方面的知识和技能。
产品经理圣经
The Bible for
Product Manager 产品经理圣经 n1策略管理
n2市场区隔与产品定位
n3管好广告公司
n4顾客行为与行销研究
n5促销总论
n6销售预估
n7预算编订
n8通路行销
n9行销整合
Ch 1策略管理 n1策略没那么玄
n2策略之可以做什么
n3策略之能做什么
n4策略之怎么做
n5成长之迷思Growth Myth
nmaxbook118com聚焦Synergy vs Focus
n7竞争短视Competitive Myopia
n8策略联盟Strategic Alliance
策略没那么玄策略就是简单的逻辑思考记得「隆中对」吗隆中对「自董卓造逆以来天下豪杰并起曹操势不及袁绍而竟能克绍者非唯天时抑亦人谋也今操已拥有百万之众挟天子以令诸侯此诚不可与争锋孙权据有江东已历三世国险而民附此可用为援而不可图之也荆州北据汉沔利尽南海东连吴会西通巴蜀此用武之地非其主不能守是殆天所以资将军将军岂可弃乎益州险塞沃野千里天府之国高祖因之以成帝业今刘璋暗弱民殷国富而不知存恤智能之士思得明君将军既帝室之胄信义着于四海总揽英雄思贤如渴若跨有荆益保其岩阻西和诸戎南抚彝越外结孙权内修政理；待天下有变则命一上将将荆州之兵以向宛洛；将军身率益州之众以出秦川百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是则大业可成汉
室可兴矣」
「欲成霸业北让曹操占天时南让孙权占地利将军可占人和先取荆州为家后即取西川建基业以成鼎足之势然后可图中原也」
策略管理 n策略即方向
n策略代表重点之选择
n策略代表资源分配
n策略是建立在竞争优势上目的亦在建立长期之竞争优势
n策略指挥功能部门
n策略是对资源与行动之长期承诺
n策略雄心与落实执行是必要条件
n策略制定是企业主持人责无旁贷之事
策略混淆 nCorporate Strategy总体策略
nBusiness Strategy事业策略
nMarketing Strategy行销策略
nAdvertising Strategy广告策略
nCopy Strategy文案策略
n
2策略之可以做什么 n环境中的机会与威胁 n总体环境
n个体环境
n产业吸引力获利能力分析
n产业之根本策略
五种竞争力量决定产业获利三个根本策略成本领导差异化区隔中的成本领导差异化三个根本策略竞争优势低成本差异化竞广大市场争范筹区隔市场 3策略之能做什么 n企业之资源
n企业之长处与弱点
n企业之机会与威胁
n经营目标
n创业者之人格特质
n竞争优势之创造与维系
竞争优势KSF nSWOT
n价值炼
n策略形态
n策略矩阵
n关键成功因子
SWOT 分析 My Strength Weakness Opportunity Threat 竞争对手 Threat Opportunity Weakness Strength 价值链价值活动企业所从事的活动都能创造价值故可称为价值活动价值活动本身即为竞争优势之来源价值活动之组成－价值链－亦为竞争优势之来源策略形态 Strategic Posture n产品线之广度深度与特色
n目标市场之区隔与选择
n垂直整合之程度
n经济规模
n地理涵盖范围
n竞争优势
个案讨论1 nAOL TIMER WARNER
策略矩阵 Strategic Matrix 价值链策略形态价值链＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞＞策略形态关键成功因子 KSF 4 策略之怎么做制定事业策略个案讨论2 结构与策略 n结构追随策略
n福特汽车
个案讨论3领导与策略 n大陆联想集团
5成长之迷思 n有关成长策略之迷思 n多角化
n购并合并
n集团化
n产品线延伸
n次品牌
个案讨论4 百事可乐个案讨论5 大陆海尔集团 6 maxbook118com n个案讨论6 n上海亚太食品Artal Foods
n个案讨论7 n箭牌口香糖Wrigley
7 竞争短视Strategic Myopia n<a name=baidusnap0></a>夕阳</B>产业 or 产品 nSTARBUCKS COFFEE
nFedEx
n贵公司从事什么行业 n台湾水泥
n台湾铁路局
n关键在需求不在产品
8 策略联盟Strategic Alliance n什么不是策略联盟 n合办活动
n联合促销
n合发认同卡
n网站链接
n广告交换
什么才算策略联盟 n长期一年以上
n对营收获利有重大冲击more than 20 n合资
n购并
n入股
n技术移转
n超分工
n垂直整合
The Rationale-1供应面 n竞争压力驱使企业据焦在其核心能力减少供货商数目以及与少数供货商发展坚实的伙伴关系
n如何选择合适的伙伴关系 n降低成本
n给顾客附加价值
n垂直整合
The Rationale-2超分工以全球角度看顾客的需求与偏好愈趋多样科技发展日新月异少有企业独自开发所有相关的技术
为了突破也为降低投入费用与风险朝向策略联盟乃不得不然
n它同时也可达到 n取得智能财产权
n建立业界标准Window Intel Wintel
The Rationale-3扩张规模 n企业如想扩充产品线横跨地理疆界或接触更多顾客策略联盟将会是策略性的选择方向
The Rationale-4 竞争态势 n面对股东对成长的要求压力结合以对抗竞争或根本就是结合竞争者以扩大占有率减少费用或确保客源订单等都是策略联盟不得不然的选择
策略联盟的可能结果 n本体翅膀
n蚊子
n鸭子
n候鸟
n蝙蝠
n飞虎
个案讨论8 n统一企业与康师傅策略联盟之目的与途径矩阵目的途径组织文化之提醒 n明确目标
n明确的组织及角色扮演
n明确的权利义务且保持各自独立性
n知己知彼迎接环境变化
n打破界线知人善任
n注意激励以及绩效评估
nTrust Each Other PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 合资购并合作入股技术移转超分工垂直整合统一与宅急便进入新市场
扩大占有率经济规模对抗竞争确保客源大润发亚太大买家对抗万客隆台积电＋宏电＋ IBM Yahoo Kimo 旭联科技集体议价 MOTOROLA 大霸电子东森＋木乔 VS 和信华宇计算机＋ COMPAQ FORD Yahoo CITY AOL Yodles AOL TIME WARNER PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 可以做能做怎么做 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 1 现有竞争者 3 潜在竞入者 2 替代品 4 供货商 5 买方 PM-CH1 PM-CH1 成本领导差异化成本集中差异集中PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 W S O T PM-CH1 Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing Sales Service PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 策略形态环境趋势自身条件目标设定功能政策组织与结构行动与绩效 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1 PM-CH1。
