华为销售“铁三角”原理解读

华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。

如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。

铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。

遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。

在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。

⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。

笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。

华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。

各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。

华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。

客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。

对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。

华为经典案例--“铁三角”的威力“铁三角”的威力【新机会和老对手】数据产品在华为相对于其他产品在海外一直处于一个相对弱势的地位，加之世界著名的C公司一直以来独霸天下的局面，“从无到有”在别人的优势市场抢占地盘并且最终占据绝对优势不是一件容易的事情。

运营商M是一个跨国公司，是华为的战略合作伙伴，在多个国家均有合作，但是在高端数据产品方面运营商M一直没有实现突破。

2005年11月，Y国邮电部宣布与运营商M成立合资公司MY，作为第二牌照移动运营商，M作为境外合作伙伴运营商占49%的股份。

公司成立初期的建设重点之一就是数据通信领域。

与其他国家一样，Y国数据通信市场仍然是C的天下，其在Y国的背景很深，当地多数数据通信的渠道代理商都是C的代理，很多客户都倾向使用C的产品建设数据网络。

但是C的服务一直不能保障，所以其高端产品无法批量进入该市场。

华为数据通信产品在运营航M其他子网有使用，但尚未形成规模，高端产品也几乎没有销售。

运营商MY客户中技术层在项目最初阶段更倾向使用C的数据通信产品，客户的局域网全部采用C产品，同时华为的竞争对手N公司作为C在全球的战略伙伴也强烈要求运营商使用C产品建设承载网。

新公司的初期项目在2005年年底到2006年年初展开，由于当地政治形势和项目商务条件等原因，最终N公司中标包括移动核心网、数据承载网和智能网，N公司采用C公司中高端设备来建设数据承载网。

【联手破敌】尽管客户没有采用华为产品建设数据承载网，华为依然没有放弃，当地的客户线、产品线和服务线团队对于这个价值客户始终保持高度关注和持续投入。

华为代表处的客户经理与关键客户各层时刻保持密切联系，逐步建立良好的客户关系，随时了解客户的各项需求；产品部的产品经理继续和MY运营商技术人员进行技术交流，使其进一步了解华为的产品、解决方案和服务，不放过任何一个可能的机会；技术支援部的服务经理在做好本区域其他客户服务和交付工作的同事，也抽出时间研究和关注MY客户的现网运行情况，随时准备投入战斗。

华为铁三角工作法读书笔记【原创版】目录1.华为铁三角工作法的概念和背景2.铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理3.客户经理的职责和能力要求4.方案经理的职责和能力要求5.交付经理的职责和能力要求6.铁三角工作法的实际应用和效果7.铁三角工作法的启示和借鉴意义正文一、华为铁三角工作法的概念和背景华为铁三角工作法是指华为公司销售团队中的一种工作模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。

这三个角色通过协作，形成了一个高效、稳定的销售体系，被称为“铁三角”。

二、铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

三、客户经理的职责和能力要求客户经理是铁三角中的第一个角色，负责与客户建立和维护良好的关系。

他们需要具备较强的沟通能力、商务谈判技巧和客户服务意识，能够准确把握客户的需求，为客户提供满意的解决方案。

四、方案经理的职责和能力要求方案经理是铁三角中的第二个角色，负责产品的需求管理和方案设计。

他们需要具备较强的技术背景和市场分析能力，能够根据客户需求设计出符合市场需求的解决方案。

五、交付经理的职责和能力要求交付经理是铁三角中的第三个角色，负责项目的实施和交付。

他们需要具备较强的项目管理能力和协调能力，能够确保项目按时、按质、按量完成。

六、铁三角工作法的实际应用和效果华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著的效果，这种模式使得华为的销售团队能够更加高效地响应客户需求，提供个性化的解决方案，从而提高了销售业绩和客户满意度。

七、铁三角工作法的启示和借鉴意义华为铁三角工作法的成功经验对于其他企业也具有一定的启示和借鉴意义。

企业可以借鉴这种模式，建立起自己的销售铁三角，通过分工协作，提高销售效率和客户满意度。

铁三角如何帮助一线销售服务好客户？变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。

可问题是，有了科学、精密、可精细化运作的架构，是不是就能解决所有问题呢？还不是。

在实践中，华为发现，组织架构解决不了"最后一公里"的问题。

服务客户，归根到底还是要靠人，要靠每一个和客户打交道的员工。

那华为在营销的"最后一公里"上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？1．非洲招标为什么惨败？先来看一个案例。

2006年，华为在非洲某国家的一个全网采购项目中，就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。

这次失败，促使公司反思一件事：基层的销售人员到底面对什么困难？现有的流程为什么不能帮他们解决问题？我们具体来看下。

2006年6月，该国电信准备投资建设一张移动通信网络，华为是两家参与竞标的主要供应商之一。

华为准备非常充分，技术当时也比较先进，人力资源投入也大。

我们之前讲过，当时有些代表处仅有一两名员工。

而该国的这个项目，前后有七八个人参加，已经算很多了。

然而大家辛辛苦苦干了两个月，结果却是没有拿下订单。

我们知道，电信设备销售技术性很强，营销项目的运行会涉及不同业务单元协作，还得防范多种意外情况发生，这就要求组建专业化的项目团队。

所以，从1993年开始，华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工：负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。

这种分工背后的指导思想叫"做厚用户界面"，也就是客户服务要专人做专事，不同事务的沟通界面，应该由不同的人负责。

产品、客户关系和售后各司其职，就能解决销售有效性的问题。

道理很好，那问题到底出在哪？代表处的同事在失败后不停地追问："我们为什么会输？"反思会上，大家想起来一个细节。

当地客户召集网络分析会，七八个人都到了，每个人都向客户解释各自领域的问题，客户的CTO 非常不高兴，说："我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张 TK 网，而是一张可运营的电信网。

华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。

华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。

以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。

我想说：学华为大家都可以。

“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。

华为销售客户成功团队分工体系建设：功不可没的“铁三角”架构。

铁三角，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。

它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

”华为“铁三角”体系由三个角色组成：第一个是客户经理，或者叫作销售经理，主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

一个真正优秀的客户经理，应该将80%的时间花在客户身上，要保持与客户的密切接触和联系，甚至可以直接在客户那里上班，时刻了解客户的需求，而不是深居总部办公室，给客户打打电话就算完成任务。

在“铁三角”销售体系中，对客户经理的要求是每天都在客户身边出没，时刻关注是否有新的机会点产生。

第二个是方案经理，主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

在“铁三角”销售体系中，方案经理的角色绝不是客户经理的简单辅助，而是作为一个项目的战略分析者和策划者，负责分析市场和客户的方方面面，拉通各方面的资源，以求最大概率获得项目成功。

方案经理最核心的角色定位，是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。

其中，最关键的三个核心点是：营、赢、盈。

第三个是交付经理，主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

在“铁三角”销售体系中，华为要求交付经理一改以往的弱势形象，全程参与项目从立项到合同签订的过程，全面了解项目的前因后果，并且发表自己的专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

华为销售铁三角原理解读精编版华为销售铁三角原理是华为公司在销售领域提出的一种销售策略，其核心思想是通过建立和维护客户关系、提供高质量的产品和服务以及不断创新，实现销售业绩的持续增长并提升市场竞争力。

下面是对华为销售铁三角原理的详细解读。

1.客户关系：华为销售铁三角原理中的第一个要素是建立和维护良好的客户关系。

华为公司意识到客户是企业发展的重要支撑，因此非常注重与客户的沟通和合作。

在销售过程中，华为始终将客户需求放在首位，通过与客户进行深入沟通，了解客户的需求和关注点，并提供定制化的解决方案，从而建立长期的合作关系。

2.高质量的产品和服务：华为销售铁三角原理的第二个要素是提供高质量的产品和服务。

华为公司始终坚持技术创新和质量管理，将客户满意度放在最重要的位置。

华为的产品在市场上以其先进的技术、稳定的性能和灵活的应用而著称。

同时，华为通过建立全球化的服务网络，提供快速响应和高效解决方案，使得客户能够及时得到支持，提高产品的使用价值。

3.不断创新：华为销售铁三角原理的第三个要素是不断创新。

华为公司深知市场竞争激烈，只有通过不断创新才能保持竞争优势。

华为积极参与核心技术的研发和标准制定，在技术方面始终处于行业前沿。

华为还积极与合作伙伴进行合作创新，推动产业链的共同发展。

通过持续不断的创新，华为能够不断提升产品的竞争力和市场份额。

华为销售铁三角原理的核心就是客户至上，通过与客户建立良好的关系，提供高质量的产品和服务，不断创新来实现销售业绩的持续增长。

这一销售策略的成功实践使华为公司在全球范围内取得了巨大的发展成果。

与客户建立长期稳定的合作关系，可以帮助华为公司获取稳定的客户资源，提高销售成功率和客户满意度。

提供高质量的产品和服务可以增加产品的使用价值，吸引更多的客户选择华为的产品。

不断创新可以使华为公司始终处于技术的前沿，抢占市场先机，提高市场占有率。

通过积极采用华为销售铁三角原理，华为公司实现了可持续的销售增长，成为全球IT行业的巨头。

华为“铁三⾓”强⼤的5个原因“铁三⾓它是⼀个混合型的队伍，是⼀⽀精兵，因为它分⼯更细，对每个⽅向的专业技能建设更有针对性。

”IBM在1993年做了⼀个⾮常著名的流程，就是信贷融资流程。

原来需要7天以上、⼗⼏个⼈做⼀个融资流程，后来优化之后，只⽤⼀个⼈4个⼩时完成，优化超过了90%，这是⼀件⾮常震撼⼈⼼的事情。

当时哈默有⼀本书叫《企业再造》在全世界是⾮常著名的，提出了业务流程再造的思想，后来⼜有⼀本《再造奇迹》，哈默在2008年去世了，但是他们公司⼜出了另外⼀本书叫《更快、更好、更省》，是说流程的⽬标。

前⼀段时间任正⾮⽼板发了⼀篇⽂章，⼜提到了流程的⽬标就是为了快速、正确、便宜、容易。

⼤家想⼀想，其实LTC流程的⽬标也是这四个词，就是让客户更快速、更正确、更便宜、更容易跟⼈打交道，这个是流程的⼀个底层逻辑。

第⼀，它的⽬标是⾮常清晰的，快速、正确、便宜、容易；第⼆，哈默提出了⼀个⾮常重要的思想，以客户为中⼼必须靠流程落地，流程是优先于组织的。

所以组织变⾰⼀定是在流程梳理清楚之后，这是我们这个课程的逻辑。

华为“铁三⾓”强⼤的5个原因王占刚原华为中亚地区部流程质量部部长⽂章4950字，阅读需要11分钟根据王⽼师语⾳整理整个LTC流程，包括华为公司所有的流程，追求的就是六个字：质量、成本、效率。

要让客户满意，你的质量要有保障，成本要低、效率要⾼，都是要提供利润的。

我觉得LTC流程最重要的精髓并不在于它现在的流程是什么样⼦，⽽是它解决了我们怎么去看待⼀件事情、怎么看待销售的⼀个过程。

⽐如说我们如何经营⼀个标准的业务路径，我们所有的流程建模都是基于标准业务路径的认知。

它把内部因素和外部因素先拆分出来，就是为了给你定位。

它通过在各个阶段设定指标也是主要为了便于发现问题，以及定位问题，找到责任归属，然后驱动整个组织去改变它，这是它的⼀个业务逻辑。

这套逻辑⽆论对于华为还是其它公司的销售形态，它的思路应该都是通⽤的。

华为最⼤的秘密：“铁三⾓”销售法作者/范厚华就像⼤多数成功的公司⼀样，华为从⼩到⼤再到强的过程，也不是靠某个产品或某条惊艳的⼴告，⽽是在全⾯、扎实的推进各项业务，⼀步步的稳扎稳打下历练⽽成。

这其中，，华为独特的“铁三⾓”销售法功不可没。

华为前海外市场副总市场上很多企业都在学习“铁三⾓”销售体系，但是往往不得其法。

华拥有17年华为⼯作经验的范厚华⽼师在新书《华为铁三⾓⼯作裁、“华为奇迹”参与者，拥法》中，对华为销售体系进⾏了系统分析，带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

只有6名员⼯的⼩企业，成长为华为创⽴于1987年。

华为从⼀个注册资本2.1万元、最早只年销售额近9000亿元、拥有19万员⼯、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业，⽤⽤了30年时间。

在⼀个尚⽆成熟经验和管理体系的年代⾥，⾛出⼀家世界级的领先企业，华华为究竟是如何做到的？企业要增长，⼈才是关键。

任正⾮曾说：“⼈才不是华为的核⼼竞争⼒，对⼈才进⾏管理的能⼒才是企业的核⼼竞争⼒。

”由此可见，对⼈才进⾏管理，是企业发展中⾄关重要华为“铁三⾓”销的⼀部分。

⽽在华为的⼈才管理体系中，有有⼀种模式不容忽视，那就是华售模式。

开始于2007年，距今已有13个年头。

2020年，在席卷全球的新冠华为的“铁三⾓”销售法开疫情和剧烈变化的国际形势⾯前，华为依然逆势取得了8914亿元的销售收⼊，同⽐增长11.2%，“铁三⾓”销售法功不可没。

关于“铁三⾓”销售法，任正⾮有⼀个⼗分经典的点评：“三⾓，并不是⼀个三权分⽴的制⽣死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。

它的⽬的只有⼀约体系，⽽是紧紧抱在⼀起⽣个：满⾜客户需求，成成就客户的理想。

”“让听见炮声的⼈来决策，以客户经理、解决⽅案专家、交付专家组成的⼯作⼩组”，“形成⾯向客户的⼩团队作战单元”，“要从客户经理的单兵作战转变为⼩团队作战”。

这是任正⾮对华为铁三⾓的阐述，也是华为铁三⾓的精髓。

1/ 华为“铁三⾓”的缘起“铁三⾓”销售法是华为从从⼀线的失败教训中痛定思痛总结出来的销售管理智慧。

一文读懂“铁三角”的职责与激励“三人同心，其力断金，就叫'铁三角’吧！”今天，“铁三角”的概念已经被企业界所熟知，成为企业管理者最津津乐道的模式之一。

可以说，华为的成功源于“三个人”的成功，这也是大道至简的华为管理智慧。

然而，“铁三角”并不是一天练成的，也不是无本之木、无源之水。

所谓的“铁三角”是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的，是任正非深思熟虑、大胆决断的结果。

我们先来聊聊，为什么铁三角的作战组织有3个核心角色，而不是4个、5个？作战组织是基于目标制定的。

大客户的简单采购流程为：从业务调研、战略规划，到资金批复，再到招标，到谈判签约、交付到回款，最后上网运营。

为了服务好客户，需要三个不可或缺的角色，职责分别如下：1. 客户经理。

主要负责修建公司和客户之间的通路，即客户关系平台的建设。

2. 解决方案经理。

第一，深度理解客户需求，基于需求组合公司的不同产品，提出解决方案；第二，对内、对外清晰呈现解决方案的价值，最好量化呈现。

比如能带来多少的费用节省，提升多少运营效率等，这些都要说得非常清楚。

3. 交付经理。

基于已签订的合同履行约定，及上网运营。

这三个角色拥有3种不同的能力模型，共同为客户服务、做厚客户界面。

由于业务需要，很多企业天然有这三个角色的运作，但自然运作时会遭遇很多问题。

01我们为什么需要铁三角？天然运作的三个角色，最大的问题是各自为政、沟通不畅。

客户经理根本不懂交付，认为交付不是他该关心的问题。

交付经理根本不理解客户，也不关心客户关系，只要按照合同安装完产品就算成功。

解决方案也不懂市场，按照客户经理传过来的要求，逐条怼过去就完了。

不拜访客户，不理解客户的痛点，最终的解决方案很可能不是客户真正想要的。

标杆企业曾经因此丢掉一个大单子。

2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人杀红了眼，他们在思考，为什么，到底为什么我们会输得这么惨呢？当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是华为公司独特的工作方式，它的三个要素包括质量、速度和成本，也称为“三高”要求。

华为铁三角工作法的核心思想是提高效能，实现高效率、高质量和低成本的工作目标。

华为公司以此来突破业界传统的管理模式，推动企业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

在华为公司，无论是研发团队还是其他团队，都必须遵循“三高”管理模式，确保产品或服务在快速迭代中不仅能保证高质量，还能在较短时间内推向市场。

首先，质量是铁三角的第一要素，华为强调技术创新和产品品质。

例如，华为产品的测试涵盖了全球范围的各个场景，商用前至少需要经过3000次以上的测试，并且在产品上市后还会跟踪用户反馈，不断进行改进和优化。

这种质量控制的方法有效地确保了产品的质量和稳定性。

其次，速度是华为铁三角工作法不可或缺的要素之一。

华为公司需要快速响应市场需求，实现快速迭代和产品升级，以保持市场竞争力。

华为研发团队推崇智能化、自动化，使用大数据和AI来提高工作效率，减少产品研发和测试周期，从而提高了产品交付速度。

最后，成本是铁三角的第三要素。

华为公司希望在提高产品品质和追求速度的同时，实现降低产品制造和管理成本。

华为在这方面也取得了显著的成绩，不断优化产品设计和制造工艺，降低采购成本，优化供应商管理，减少资源浪费。

通过这些措施，华为成功地实现了高品质、高速度、低成本的目标，提高了市场的竞争力和企业的盈利能力。

华为铁三角工作法可以带来许多优势。

通过强调质量、速度和成本的平衡，华为在保持产品质量的同时提高了工作效率，减少了成本，并增强了企业的竞争力。

通过这种方式，华为不仅在国际市场上保持了领先地位，还在推动着行业向着高效、高品质、高价值的方向发展。

华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。

那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。

那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。

第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。

第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。

第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。

2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。

这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。

这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。

第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。

第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。

3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。

三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。

高质量合同： “赢”“盈”并
重，风险可控
成交并不意味着 销售工作的结束
如何提升交付质 量
客户满意度管理 不是形式主义
第4章 铁三角销售团队的激励 和管理
打铁还需自身硬， 找对人远比改变 人重要
什么样的销售团 队激励方案才是
最有效的
销售人员的能力 如何跟上公司发 展
铁三角的决策和 授权机制
第5章 可复制的铁三角
铁三角销售法， 你也能学会
人在一起只是团 伙，心在一起才
是团队
没有高效的业务 流程，何谈销售 效率的提升
数字化变革，让 系统为人赋能
附录 销售人员工具箱
结语
参考文献
缩略语表
读书笔记
谢谢观看
推荐序1 8900亿背后的销Fra bibliotek管 理体系推荐序2 铁三角工作法让销售 从不确定走向...
推荐序3 真正理解华为铁三角 的运作机制
前言 构建敏捷铁三角，锻造 打胜仗的团队
第1章 铁三角工作法的缘起和 发展
华为铁三角模式 的演进
铁三角：最具进 攻性与协同性的
销售模式
LTC流程：保障 铁三角运作的关
键
第2章 构建聚焦客户需求的铁 三角组织
客户经理的职责 不仅仅是卖产品
方案经理5P模型 打造差异化竞争
力
交付经理的HEROS 角色认知
团队协同作战， 共享利益
第3章 基于铁三角的LTC流程
销售线索从哪里 来
如何把线索转化 为机会点
机会点管理，变 不确定为确定
80%的结果在发标 前就已经决定了
012 参考文献
“让听见炮声的人来决策，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”“形成面向客户的小团 队作战单元”“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述，也是华为铁三 角的精髓。华为铁三角源于06年苏丹项目的一次惨败，华为苏丹代表处痛定思痛，总结出了铁三角的运作模式， 并推广到全公司。强大的铁三角是华为做到今天的成就的关键，华为的销售团队也被称为“华为奇迹”。华为奇 迹”参与者、制造者和见证者之一，范厚华及传世智慧团队，将华为铁三角经营管理体系应用于实践，助力汇川 技术、杭锅股份、歌尔股份、顺络电子、特变电工等企业的经营业绩实现了显著有效的增长。本书系统性介绍了 华为的销售铁三角以及从线索到回款（LTC）的端到端的流程保障体系，从而使得销售从不确定走向确定。本书 实操性强，按图索骥，你也能打造像华为销售团队一样的常胜之师！

华为销售“铁三角”原理解读“铁三角”是华为销售的一种核心战略方法论，它包括销售业务、人员和实施过程三个重要方面。

这种销售理论的核心理念是通过专注、差异化和持续改进来实现业务的快速增长和领先地位。

下面将对“铁三角”进行详细解读。

首先是销售业务，这是指企业通过销售产品和服务来实现盈利的核心活动。

在华为的销售战略中，它强调了企业的核心竞争力，即创新技术和高质量产品。

华为通过持续投资研发和创新，不断推出具有差异化和竞争优势的产品。

同时，华为还注重与合作伙伴建立长期合作关系，以共同拓展市场份额和实现共赢。

华为销售业务的目标是实现高速增长，超越竞争对手，成为行业的领导者。

其次是销售人员，这是指企业的销售团队。

华为强调团队的重要性，认为团队是实现个人和公司目标的关键。

华为通过招聘优秀的人才，提供培训和职业发展机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。

华为还鼓励团队成员之间的合作和共享，通过搭建跨部门、跨地域的合作平台来促进信息共享和沟通。

华为的销售人员的特点是专业、富有战斗力和团队精神。

最后是销售实施过程，这是指销售业务的具体操作和实施。

华为强调高效和系统化的销售过程，通过有效地组织、执行和跟踪来确保销售目标的实现。

华为采用了一套成熟的销售流程和工具，涵盖销售机会挖掘、商务谈判、合同签订和售后服务等环节。

同时，华为注重数据的收集和分析，通过数据驱动的决策来提升销售绩效和管理效率。

华为的销售实施过程特点是标准化、规范化和数据驱动。

总结起来，华为销售“铁三角”方法论是一种基于专注、差异化和持续改进的战略思维和操作模式。

它强调企业核心竞争力和差异化产品，重视优秀团队和高效实施过程的建立。

通过销售业务、人员和实施过程三个方面的协同作用，华为能够在市场竞争中取得领先地位。

这种方法论的实施需要企业具备创新的能力、优秀的销售团队和有效的销售管理系统。

只有不断完善和改进这三个方面，华为才能实现持续增长和领先于竞争对手。