《长虹营销组织变革案例分析》

《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。

公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。

自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。

2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。

但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。

时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。

随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。

有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。

文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。

”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。

随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。

9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。

此次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。

总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。

公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。

各产业公司又分为前端公司和终端公司，在往常的基础上独立自主的进展各自领域的产业。

服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础治理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将要紧为集团内的产业公司服务。

那个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。

然而4年已过，物是人非，往日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。

长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和治理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。

4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种如何样的心情旧事重提？他会可不能也象常人一样感叹：如果起初能给我多一点的时刻，把那套改革连续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？本期的治理案例分析，我们以一个治理咨询题研究者的角度，一起回忆在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，关于经历快速扩张、多元化而基础治理不能同步进展的企业也罢，或许会有借鉴。

第一部分背景本节概要：2000年长虹有四大业务，但进展专门不平稳。

彩电业务占了销售奉献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有专门大的灵活性来适应各地不同市场的消费适应。

同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度专门低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上差不多不能适应自身业务进展的需要和市场竞争环境的变化。

1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.7 3亿元，净利润26.1亿元。

同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的闻名的“红太阳一号”工程以扩大产能。

为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应对款和应对票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。

包袱繁重的长虹希望通过多元化解决咨询题，因此上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。

进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务进展专门不平稳：彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。

2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额专门小(小于5%)，尚未形成产品的知名度；视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。

不难看出，彩电业务依旧占公司销售额和利润额的绝大部分。

然而长虹的彩电业务也不容乐观。

959697989996979899图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图4月开始，29寸、25寸和21寸（见图3、图4）：图3-长虹1998-200彩电销售利润率变化图 在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速进展。

1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。

市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。

县级都市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，5）。

然而各家在组织治理模式上却千差万1）。

5）99.499.699.899.199.122000.22000.42000.629”平均冲帐价 平均冲帐价 21”平均冲帐价 9596979899（表1）家电市场的飞速进展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。

彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。

（表2）空调方面，吸引消费者的核心要素为：服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广质量：稳固的质量，故障率小品Array牌：良好的企业和品牌形象，口碑好价格：从低到高的产品价格组合技术：能够感受到实际成效的新技术，产品更新速度快电池产品，市场成功的核心要素为：渠道操纵和治理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和治理价格（图6）（图7）省份市场容量(单位：万台)省份市场容量(单位：万台)（图8）（图9）客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。

具体概括为以下几点：在治理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在治理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。

在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场咨询题。

在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。

在纵向横向和谐上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。

在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。

在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。

第二部分营销组织架构存在的咨询题本节概要：在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化进展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。

各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权益过小，不能自如地应对市场；营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的新产品。

上述种种咨询题并没能通过调整解决，内忧外患使长虹举步维艰。

在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分不对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：1996年设有8大治理处，处长拥有专门大权力能够直截了当向总经理汇报，治理处同时治理若干省；1997年，8大治理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加大监控和治理；1998年，成立大户组，大户由总部直截了当治理，形成大户组，管委会，库房三套体系；1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会；2000年初，成立18个治理处，2000年6月，成立33个治理处，并建立8大中心。

从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的事后调整。

几年的高频率但方向不明确的变革，使得治理的连续性、稳固性大大削弱，集权治理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：第一，各个治理层次缺乏清晰的核心职能定位。

治理的各个层次不清晰自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量咨询题，包括策略性咨询题，战术性咨询题，甚至某一个客户的具体咨询题。

典型情形一：某商业单位总经理：“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直截了当找总部！”总部远离实际市场，专门难做出准确的判定和决策，并不适合处理这些具体咨询题。

尽管当时差不多将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但关于权力如何分解到治理处、分公司没有明确的规范，各个层级权责不明。

多重领导造成一定的纷乱，令客户强烈不满。

典型情形二：某商场副总经理：“长虹治理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答。

”第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。

分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。

某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。

”分公司经理权力的实施无法得到销售支持部门（总部、财务、库房、售后）的支持和协助，使“放下去”的权力无法得到充分运用，总部的治理职能停留在消防员角色，专门难对区域市场产生咨询题的深层次缘故做出分析，政策制定与市场存在脱节的现象，阻碍销售工作。

第三，长虹营销治理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。

投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要缘故，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。