企业风险管理研究与探索

912010年・０６月・下期学　术 ・　理　论现代企业教育 ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ现代企业教育理人员都到普通员工餐厅就餐，进一步听取员工意见。

餐饮生产和经营充满活力，企业效益连年上升。

２、目标理想激励。

它是近年来国内盛行的一种管理方法。

它要求根据餐饮企业长、中、近期目标由各部门制定具体计划，根据部门目标，各层次，各工种各岗位员工可制定出每个人的工作目标。

在麦当劳里，不同帽子颜色，制服样式，名牌的用途和形状等，代表着服务员在餐馆中的身份和地位，让服务员时时提醒自己要不断进步。

这种管理方法使每个员工都清楚地知道自己的岗位职责，近阶段任务，内容，进度工作量等具体要求，激发员工竞争动力，鼓舞员工主动克服困难，实现岗位目标。

在厨房管理中，将厨房要实现的目标，与厨师个人目标有机结合起来，鼓励员工在各自岗位上，为实现集体大目标和个人小目标共同拼搏，共创佳绩。

３、感情投资激励。

不少餐饮厨房管理实践表明，上下级之间感情融洽，环境气氛和谐，布置下去的任务便能雷厉风行，甚至创造性的完成。

从一开始肯德基就没有高级管理层亲自到餐厅激励员工士气的惯例。

管理人员对所有员工都直呼其名，让员工感到很亲切。

肯德基有一张百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生手托盘子站在一队餐厅服务生中的彩色照片，题为“我端盘子也在行”。

这就是激励文化的产物。

当厨房员工对环境，对工作有怨愤心情时，厨房管理人员应采取手段使员工的积郁获得正确疏导和合理发泄，这样不仅能预防事态扩大和矛盾激化，还能增进双方理解和感情交流。

４、榜样的激励。

榜样的力量是无穷的，领导的以身作则，身边先进人物的敬业精神，同行业技术标兵的绝技展示，都能激励厨师做出不平凡业绩。

国外流行“走动管理”，提倡企业高层领导深入第一线，倾听员工意见，激励员工上进，解决员工实际困难。

五、总结在厨房员工的激励过程中，首先要了解激励的概念，明确激励的目的是为了提高员工士气，从而保证出品质量。

然后分析员工需求，在针对需求，满足需要，运用一定的方法来达到激励的目的。

员工激励是厨房乃至整个企业一个永恒的话题。

成功的企业经营者在实践中认识这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的内在热情和工作潜力，使他们把自己的智慧，能力和需求与企业的发展目标结合起来，去努力，去创造，去革新，这才是企业唯一的发展道路。

正因如此，成功的企业都十分重视激发其员工的积极性与创造性。

如麦当劳的信念：是要付出努力，就能获得相应的地位和报酬。

像肯、麦这种餐饮龙头企业会花费更过的时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为且有长盛不衰的法宝看待。

那么我们还有什么理由不去重视“激励”，还用“激励”来把一个厨房管理的更好，让一个餐饮且有走的更长远呢？参考文献：［１］陈广．肯得基攻略．企业管理出版社．［２］马开良．现代厨房管理．高等教育出版社．［３］许秋红．现代酒店决策管理．广东旅游出版社．［４］后东升．餐厅成功经营决策．中国纺织出版社．［５］李勇平．餐饮人力资源管理．高等教育出版社．□随着经济全球化的发展，企业在市场竞争中将面对各种各样的风险，如何辨识、评估、监测、控制风险，已成为大家共同关心的热点问题。

在一些发达国家，风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等，涵盖了从公司法人治理结构安排，到各项业务运作流程和操作等各个层面，形成了系统化、制度化、规范化的全面风险管理体系。

而在我国，风险管理是企业管理中的一个相对薄弱环节。

风险意识不强，风险管理工作薄弱，是企业发生重大风险事件的重要原因。

一、对风险管理的认识“企业风险管理”（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｒｉｓｋ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，以下简称ＥＲＭ）虽然已经被大部分人所接受，然而，对它却始终没有一个标准化的定义。

随着人们越来越重视对企业风险的有效管理，企业的ＥＲＭ实践范围正逐步扩展到更多的领域。

但是几乎没有哪家企业可以很好的管理企业各个层次的风险。

一个完善的风险管理机制应该能够对于企业所有的预期情况进行风险的评估和处理，能够突破模糊企业所面临风险的组织之间的界限，能够对所有潜在的重大风险进行预计并制定出相应的解决方案。

企业风险管理研究与探索卢建刚１　刘　静２（１．山东钢铁集团莱芜钢铁集团有限公司　２７１１０４；２．中国联通莱芜市分公司　２７１１０４）二、对风险的重新定义我们分析并消化吸收了许多风险的定义，并结合我们自己的看法，提炼出如下的观点：风险就是遭受损失的潜在可能。

这种可能性是由严重影响企业目标实现的事件或一系列事件引起的。

从这一定义种我们看到，风险管理不仅注重对企业现有资产的保护，而且也关注了企业未来发展的目标。

也就是说，风险管理不仅涉及避免某些消极事项的发生的需求，还涉及获取某些积极信息的需求，在这种管理中，风险不仅被看作是向下的一种弱点，也把它看作是向上的一种准备。

我们也可以这样理解，预见并对一个市场机会做出反应与对一个潜在的破坏性的商业事件作好准备是同样重要的。

三、风险管理带给企业的管理进步每一家企业都面临着独特的挑战，他们的竞争力及其所拥有的能力也各不相同，因此，他们会发现他们在完成这个任务的道路上所处的位置各不相同。

然而，风险管理所带给企业管理上的进步，却有着共同的特征：１、形成了一种风险管理实践：贯穿于整个企业，并在所谓的那些大的、成熟的“竖井（ｓｉｌｏｓ）”与各种类型的企业之间建立联系。

92经　营　管　理现代企业教育 ＭＯＤＥＲＮ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＥＤＵＣＡＴＩＯＮ２、制订了风险管理策略：涉及企业各个层次的风险，包括行业特有风险、合规性风险、竞争力风险、环境风险、安全性风险、保密风险、持续经营风险、战略风险、报告风险以及经营风险。

３、建立了一种风险评估过程：着力于企业的弱点，并强化一贯强调的风险发生可能性。

４、树立了一种风险管理方法：风险管理不是单独地去考虑某一件事情，而应该考虑一系列的事件，以及若干风险之间的相互作用。

５、形成了一种风险管理实践：将风险管理融入整个企业文化，这样风险管理策略以及决策的制定就可以发展成为一个全面控制风险的过程，而不是在事后才考虑风险的因素。

６、保持了一种风险管理哲学：不仅要考虑规避风险，而且要将承担风险作为一种增加价值创造的手段。

来自不同的行业、具有不同规模的企业，都会根据其所处的特定的环境和特定需求来进行风险管理。

同样也都有这样的认识与体会：从长期来看，那些有效管理企业现有资产风险以及未来成长风险的公司必将强于那些未能有效管理风险的企业，这里的有效，包括效率和效果两个方面。

简单来说，一个企业通过承担相应的风险来盈利，却由于未能有效管理它们而承受损失。

四、正确处理风险危害性与概率的关系企业的风险管理需要企业将风险的危害性和风险的交互作用与其发生概率结合起来。

风险的危害性和发生概率需要在评价整体风险时同时起到作用。

如果一项风险是相关的而且会带来极大的影响，那么应该有人来处理该项风险，而不论其发生的可能性是不是很小——这不仅在危机管理中，在企业经营中也十分重要。

但是这里的“处理”，并不意昧着“减轻”，一个企业不可能将它所有的精力和金钱都放在那些发生的可能性低但影响大的威胁上，而不去考虑那些尽管影响小，但发生的可能性很大的威胁。

相反地，企业有效控制风险也需要取得一种平衡。

风险的危害性应当与概率一起考虑，并适应相应的环境，这样，就能做出一个明智的风险管理决策。

可能作出的反应是多种多样的，而且可能也包括就只把风险放在雷达的屏幕上，时时监控其过程和严重程度的变化，却不作出任何降低风险的反应。

但是，当那些不可能发生的事情真的发生、且产生了破坏性的后果时，所有的控制措施就显得无能为力了。

当然，也有些很可能发生的事情却没有发生。

所以企业不仅要了解那些“很可能”发生的事，也要了解那些“可能”发生的事，并能相应地做出反应。

莱钢在进行风险管理的过程中就充分考虑到了这一点，在进行风险评估问卷设计时，把辨识阶段整理出来的风险事件按照其发生的可能性和影响程度两个维度设计成２３种电子评估问卷，每一维度按照不同等级设置１～５分的分值，并且按照不同权重进行评估。

按照每一条风险事件与相关种类风险的关联程度，制定了科学系统的评估标准，根据各部门和评卷人员情况确定不同权重，采用定性和定量的方法对风险事件进行分析和归集，分析风险本身的特点、各个风险事件之间的相关性和影响关系，按照风险事件的分类计算出对应的风险测量数据并进行了初步排序，从中选出重大风险绘制了风险图谱。

五、风险管理中的系统规划一种可以评估高影响力／低可能性的事件的方法是运用系统性规划，它可以强化统计模型的作用，并帮助企业对特殊事件的发生做好准备。

系统性规划可以让管理者回答这样一个问题：“什么可以打乱我们的计划？面对它，我们暴露的弱点有多大？”企业长期以来一直在做预测和预算，尽管是以一种固定的模式来做的，但仅仅考虑小范围的结果和直接的、底线的影响，这种局限的观点会使得企业在面对那些未预期的重大情况发生时，无论是好的还是坏的都会表现得手足无措。

企业名誉、顾客群的损失或面对需求的增长而产生的生产力的损失，都会对企业的发展导致间接的、长期的影响。

风险管理中的系统规划可以帮助这些企业在更广的范围内考虑风险的诱因和影响，而不是仅仅从单方面的影响来考虑。

一旦潜在的系列风险被发现，也就意昧着出现了连串的“扳机”，警示企业需要更进一步的风险评估并对此做出反应。

当然，现有的风险管理手段很难解决那些想象中的一系列风险问题。

必须注重管理，并尝试去解决这一问题。

这就要求风险管理主管部门领导在必要的情况下参与整个系统性的规划，参与跨部门的解决方案的制定。

对于那些不能被有效控制的风险问题都应当提请适当的高层管理者知晓，以确保及时做出调整决策、明确职责。

六、企业如何正确面对风险一些企业的管理者存在一种逃避风险的心态，从而放弃了去应对风险的机会，其实我们认为，逃避风险，同时也会逃避成功，明智地承担风险或许会成为推动企业发展的力量。

但是决定是逃避风险还是承受风险并不是一个“是非”的决策。

不同的环境下需要做出不同的回应。

承担某些风险可能对企业产生重大影响（如影响企业运营的风险、影响企业财务报表真实性的风险、影响企业遵循法律法规的风险）。

勇于去承担的风险主要着眼于价值的创造，它关系到企业未来的成长，包括风险性投资和投资于有利可图的机会。

企业可以从承担和管理那些值得鼓励的风险中获得很多好处：包括新产品、新市场、新的经营模式、企业联盟以及并购等。

只有各种风险都被客观地识别、评估和管理，我们预期的成果才更有可能实现。

这一论点可以由最近伦敦卡斯商学院和Ｔｏｗ－ｅｒｓ　Ｐｅｒｒｉｎ的一项研究成果得以证明。

他们发现，通过共同管理、交易选择以及合并后的整合可以降低购并失败的风险，并且在市场上会有良好的表现，可以增加企业价值。