全程绩效(第二讲义讲).PPT

1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束

主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能 力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估 能力发展落实情况。
载体一：关键绩效指标ＫＰＩ
明确KPI的导向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？ 我们企业成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
2、影响考评方法的因素
--管理成本 --工作实用性 --工作适用性
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3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用 结果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行 为时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中 的某类考评方法
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
（4）汇集并整理原始记录。
（5）做好原始记录的保密工作。
2．绩效沟通与管理
（1）以目标为中心
在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进 行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求， 使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积 极工作。
（2）以计划为前提
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工 的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目 标的具体步骤、措施和方法。
绩效管理目的
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。

绩效结果
书面报告于7月1日完 成；除一次以外，其余 所有口头宣讲均于8月 31日以前完成。由于 与休假时间发生了不可 避免的冲突，所以最终 报告直到9月15日才完 成；员工对此次口头宣 讲的平均评价分数为 3.4分，超过了最低期 望值。
FANG
FANG
评价方法----量表法
确定组织目标
确定部门目标 在部门范围内讨论部门目
D 比较差
FANG
评价方法----比较法
强制分配法
评价分数比例分配表
部门绩效评
部门内员工绩效评价分数
价分数
5
4
3
2
1
5
15% 40% 不限 不限 不限
4
10% 35% 不限 不限 不限
3
5% 30% 65% 不限 不限
2
0% 20% 60% 不限 不限
FANG
1
0% 10% 45% 20% 不限
评价方法----量表法
FANG
评价方法----比较法
顺序 1 2 3 4 5
顺序 1 2 3 3
等级 最好 较好 一般 较差 最差
等级 最好 较好 一般 差
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____ 李_____
员工姓名 王_____ 钱_____ 赵_____ 张_____
评价方法----比较法
晕轮效应 逻辑误差 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向 首因效应 近因效应 评价者个人偏见 溢出效应
避免评价者误区的方法
避免晕轮效应、逻辑误差
避免宽大化倾向及中心化 倾向
避免宽大化倾向、严格化 倾向和中心化倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向
避免宽大化倾向和中心化 倾向的发生

优点是针对性比较强，对评估优秀和劣等表现十分有效； 缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差。
课堂讨论：怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起?
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怎样把强制分布法和关键事件法结合在一起? 1. 强制分布法中10%的等级，用个别描述好的事件或坏的事件 2. 强制分布法中20%的等级，用整体描述的方法描述好在哪里和坏在哪里 3. 绩效工资按系数化分分别为1.4;1.2;1;0.8;0.6
(一)客观、公正原则
这是绩效考核的首要原则。在制定绩效考核标准时应 从客观、公正的原则出发，坚持定量与定性相结合的方 法，建立科学适用的绩效考核指标体系。
这就要求制定的标准多采用可以量化的指标，对于定性 的指标尽量做定量的处理， 尽量避免或减少主观因素和 感情色彩， 一定要用事实说话，切忌主观武断或长官意 志。
进一步思考：为什么上表没有采用定量性指标进行衡量， 比如投诉率?
【案例体验】
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶 化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为 一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生并不等于服务质量 好。因为完全有可能顾客不满意但还没有需要达到投诉的地步。但是， 这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞 后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下， 控制过程本身比评价结果更有价值。
效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩 效考核的效度是指绩效考核方法、测量人的能力与绩效 内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映 特定工作的内容(行为、结果和责任)的程度。
第一节绩效考核概述
(七)可行性与实用性的原则
所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、 财力要为使用者的客观环境条件所允许。 ● 所谓实用性，包括两个方面的含义： 一是指考核工具和 方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设 计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、 不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

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Байду номын сангаас
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建立公平、透明的晋升机制，为员工提供 晋升机会和空间。
职业辅导与咨询
职业发展评估与反馈
定期为员工提供职业辅导和咨询服务，帮 助他们解决职业发展中的问题和困惑。
对员工的职业发展进行评估和反馈，及时 调整职业规划，促进员工的职业成长和发 展。
06 绩效管理的挑战 与对策
员工抵制与应对
员工抵制的原因
员工可能因为对绩效管理的不理解、对变革的恐惧、认为不公平等原因而产生抵 制情绪。
制定个人绩效计划
个人绩效计划应与组织目标相匹配， 确保员工的工作内容与组织目标相符 合。
个人绩效计划应与员工进行充分沟通 ，确保员工对计划的理解和认同。
个人绩效计划应明确员工的工作职责 和任务，以便员工了解自己的工作重 点。
制定绩效指标
绩效指标应与组织目标相一致 ，以确保员工的工作成果与组 织目标相符合。
根据绩效评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以鼓励他 们继续努力。
绩效管理的意义
提高员工的工作效率
通过明确的绩效目标和反馈，员工可 以更好地理解自己的工作要求，从而 提高工作效率。
促进员工个人发展
通过评估和反馈，员工可以了解自己 的优势和不足，从而制定个人发展计 划。
提升组织绩效
通过有效的绩效管理，组织可以更好 地实现其战略目标，提高整体绩效水 平。
绩效指标应具有可衡量性，以 便对员工的工作成果进行评估 。
绩效指标应具有挑战性，以便 激发员工的潜力，提高工作绩 效。
设定权重与目标值
权重应合理分配，以反映各项绩效指标的重要程度。 目标值应根据实际情况制定，以确保员工能够达到，同时具有一定的挑战性。
设定权重与目标值时应与员工进行充分沟通，确保员工对权重和目标值的认同。

1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
绩效考核授课讲义4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科

xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子

39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
全程绩效管理培训讲义
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的道。——苏联

绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
人力资源部门的管理责任
➢设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 ➢在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 ➢宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目 的、方法与要求。 ➢督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施 绩效管理的人员。 ➢收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累 有关资料，提出改进方案和措施。 ➢根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应 的人力资源管理决策。
快速反应
联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
结果导向、问题解决
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
1.3 为什么要实行绩效管理
➢组 织为什 么需 要绩效 管理
资金 人员 技术 信息 支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
组织需要注意的问题
优点