浅析国有企业集团管控能力的提升

浅析国有企业集团管控能力的提升随着我国经济的不断发展，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显，其规模和影响力逐渐增强。

与此国有企业集团在管理方面也面临着诸多挑战和问题，尤其是管控能力的提升成为了当前亟待解决的重要问题。

本文将从国有企业集团管控能力的内涵、提升的必要性和路径等方面进行浅析，以期为国有企业集团的管控能力提升提供一些思路和建议。

一、国有企业集团管控能力的内涵国有企业集团管控能力是指国有企业集团在经营管理过程中，对内部各种资源要素和经营风险进行全面、有效地控制和管理的能力。

具体包括对人员、资金、技术、市场、信息等各种资源的有效配置和利用，以及对经营过程中出现的各种风险和问题进行及时发现、分析和解决的能力。

而提升国有企业集团管控能力，则是通过优化组织结构、完善内部管理制度、加强风险防控，提高管理水平和效率，以实现企业经营管理的科学化、规范化、标准化和现代化。

提升国有企业集团管控能力具有重要的现实意义和深远的战略意义。

一方面，管控能力的提升是国有企业集团适应市场经济发展和国际竞争的需要。

随着市场经济的深入发展和全球化经济的竞争加剧，国有企业集团的经营管理环境面临着越来越大的挑战和压力，提升管控能力成为了必然选择。

管控能力的提升也是国有企业集团实现可持续发展和不断提高核心竞争力的重要保障。

只有建立起高效的管理机制和管控体系，国有企业集团才能更好地实现资源整合、风险防控、效益最大化和价值创造。

国有企业集团管控能力提升的路径是一个系统工程，必须从多个方面进行综合推进。

首先是要加强组织结构优化和内部管理制度建设。

国有企业集团应当依据自身的经营特点和发展需求，积极探索适合自己的组织结构和内部管理制度，明确权责清晰、管理科学高效的体制机制。

其次是要建立健全风险防控体系和内部控制机制。

国有企业集团要充分认识到市场经济环境下经营管理所面临的多样化风险和挑战，提前做好风险预警和防范工作，确保企业稳健经营。

河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知文章属性•【制定机关】河北省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2009.10.20•【字号】冀国资[2009]7号•【施行日期】2009.10.20•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文河北省人民政府国有资产监督管理委员会关于印发《关于提高集团公司管控能力的指导意见》的通知（冀国资〔2009〕7号）省国资委各履行出资人职责企业，委机关各处室（部），纪委，监事会各办事处：为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，省国资委研究制定了《关于提高集团公司管控能力的指导意见》，现印发你们。

请各企业结合实际贯彻执行，并注意总结经验，及时向省国资委报告。

二OO九年十月二十日关于提高集团公司管控能力的指导意见为深化省国资委出资企业改革，提高集团公司管控能力，增强集团凝聚力和竞争力，有效管理经营风险，实现企业又好又快发展，特提出以下指导意见。

一、提高集团公司管控能力的必要性集团公司管控是通过一系列制度安排，提高集团公司控制能力，充分调动子企业的积极性与创造性，有效防范经营风险的重要管理活动。

近年来，在省委、省政府领导下，省国资委出资企业改革发展取得明显成效，一些重点企业集团公司的规模扩大，实力增强。

但随着企业规模快速扩XXX市场环境剧烈变化，亟需通过制度安排和体系建设提高集团公司管控能力，这已成为当前一项重要而紧迫的任务。

集团公司是省国资委的监管对象，又是子（分）公司的出资人和国有资产的运营主体，承担着国有资产保值增值的重要责任。

通过建立规范、完善、有力的集团公司管控体系，有利于推进集团内部资源整合，提升企业管理水平和有效管理经营风险，增强集团公司的控制力、竞争力和影响力；有利于破解集团公司跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理难题，提高企业核心竞争能力，实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展；有利于完善国资监管体制，建立健全省国资委--集团公司--子（分）公司层层履行国资保值增值的经营责任体系，为实现国有资产保值增值提供体制保障。

管理论坛MANAGEMENT FORUM国有企业集团如何有效加强子公司管控叶再敏天台县交通集团有限公司摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。

关键词：国有企业集团；子公司；管控随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。

尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。

国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。

现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。

另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题(一)治理结构问题从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着改革开放的不断深入，中国国有企业也在改革中不断发展壮大，集团化成为国企改革的一个重要方向。

在国有企业集团化发展的过程中，如何对其进行管控，以保证集团化发展的可行性和可持续性，是当前亟待解决的问题。

目前，国有企业集团化管控模式还存在不足之处。

其一，集团管理模式尚未完善。

目前国有企业集团企业间的合作、竞争关系尚未明确，且在组织结构上存在过多的交叉和重叠，导致决策层次模糊不清，难以高效运作。

其二，集团化发展战略尚未明确。

目前国有企业集团发展战略尚未清晰，发展方向不明确，导致企业各自为战，难以形成优势互补的格局。

其三，管理机制相对薄弱。

目前国有企业集团建设中对内对外的管理机制相对薄弱，面临着许多矛盾和挑战，如企业文化、员工管理、风险防范等问题。

为了解决国有企业集团化管控模式中存在的不足之处，我们应该采取多重手段进行优化，以实现国企的长期发展。

其一，优化集团管理模式。

应根据企业规模、特点和业务需求等方面的需要及时调整企业组织结构，优化管理流程，聘请专业顾问机构提供相关技术支持，开展业务合作间的协同工作。

其二，明确集团化发展战略。

应加强对于国有企业集团化发展战略的制定及实施过程的跟踪和干预，以保证国有企业集团化的战略目标得以实现，进而加速推动战略执行效能。

其三，完善管理机制。

应从制度和管理措施上加强国有企业集团管理的规范化，深入推进业务合作，强化企业文化建设，促进风险防范，以保障国有企业集团持续健康发展。

针对国有企业集团化管控模式的优化方案，我们应该根据国企实际情况进行具体应用，并逐步探索出适合自身的管理模式。

这需要在实践中认真总结方法和经验，通过制定大规模的“双向绩效管理”和“内外详审”机制，企业管理部门可有效地加强对集团子公司的管理管控。

此外，我们也应该充分发挥国有企业集团的资源优势和创新能力，加强对国有企业集团的文化建设，不断推进企业员工素质提高，进而加速推动国有企业集团的高效发展。

国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。

三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。

2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。

2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。

四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。

3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。

3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。

同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。

3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。

通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。

五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。

- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。

国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。

在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。

国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。

国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。

国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。

由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。

国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。

在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。

国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。

国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业改革的深入推进，国有企业的集团化管控模式也逐渐得到了优化与探索。

这种模式主要通过将多个相同性质或互补性质的企业整合成一个大型的国有企业集团，实现资源优化配置、风险分散和规模效益的提升。

在实践中我们也发现了一些问题，需要进一步优化和探索。

我们需要优化国有企业集团的整体架构和组织设计。

目前，国有企业集团的架构和组织结构较为复杂，存在层级过多、权责不明、信息沟通不畅等问题。

我们应当通过简化决策层级、明确权责关系、构建高效的内部沟通和协作机制，进一步优化集团的整体架构和组织设计，提升决策效率和执行力。

我们需要加强国有企业集团的核心业务能力建设。

目前，许多国有企业集团的核心业务能力相对较弱，面临着技术创新、市场竞争和国际合作等方面的挑战。

我们应当加强对核心业务的重点培育和支持，引导国有企业集团加大科技研发投入，提升技术创新能力，同时加强与高校、科研机构和国际企业的合作，拓宽市场渠道和提升国际竞争力。

我们需要完善国有企业集团的内部监管机制。

目前，国有企业集团的内部监管机制相对薄弱，存在权力过于集中、监管不到位等问题。

我们应当建立健全国有企业集团的内部监管体系，加强对干部职工行为的监督和约束，完善内部审计和风险控制机制，实现对集团各个层级和业务板块的有效监管，确保国有企业集团的合规经营和可持续发展。

我们需要加强国有企业集团与地方政府的协同发展。

国有企业集团作为国家重要的经济支柱，与地方政府的协同发展密切相关。

我们应当建立起国有企业集团与地方政府的战略合作机制，加强信息共享和沟通协调，形成利益共享、风险共担的良好合作关系，推动国有企业集团与地方经济的协同发展，实现共同繁荣和可持续发展。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索是一个复杂而艰巨的任务。

我们需要在加强整体架构和组织设计、提升核心业务能力、完善内部监管机制和加强与地方政府的协同发展等方面下功夫，不断完善和推进国有企业集团化管控模式的改革，为国有企业的转型升级和可持续发展提供有力支撑。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索近年来，随着我国国有企业深化改革的不断推进，国有企业集团化管控模式的优化与探索成为一个热门话题。

在新时期，国有企业需要通过集团化管控模式来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业运行效率，促进经济发展。

国有企业集团化管控模式的优化与探索可以从以下几个方面进行：一是进一步明确国有企业集团化的目标和任务。

国有企业作为国家资本的代表，在发展中承担着维护国家利益、实现国家战略目标的重要责任。

国有企业集团化管控模式的优化与探索需要明确企业集团化的目标，即通过集团化管理来实现国有资本的有效配置和优化，提高企业的竞争力和经济效益。

二是加强国有企业集团化的组织架构建设。

一个有效的组织架构是国有企业集团化管控模式的基础。

国有企业集团化的组织架构应该是一个以总部为核心、各子企业为支撑的系统，能够有效地协调各子企业之间的关系，实现集团资本的统一配置和管理。

三是完善国有企业集团化的内部监管机制。

内部监管机制是国有企业集团化管控模式的重要组成部分。

通过建立健全的内部监管机制，可以加强对子企业的监督和管理，防止出现资金浪费和资源浪费的情况。

还可以通过内部监管，提高企业的经营管理水平和效率，实现企业的可持续发展。

四是加强国有企业集团化的外部监管机制。

除了内部监管机制，国有企业集团化管控模式还需要加强对其的外部监管。

国家应该建立健全的监管体系，加强对国有企业集团化的监督和管理。

还需要加强对国有企业集团化的政策支持和指导，为其发展提供良好的政策环境和支持。

五是加强国有企业集团化的人才培养和引进。

人才是国有企业集团化管控模式成功实施的关键因素之一。

国有企业应该加强对人才的培养和引进，提高人才的整体素质和能力水平。

还应该注重培养具有创新意识和创新能力的人才，鼓励他们在国有企业集团化中发挥创新的作用。

浅析国有企业集团管控能力的提升随着全球经济一体化的加深和国际竞争的加剧，国有企业集团面临着更大的管控压力和挑战。

为了适应市场的变化和提升竞争力，国有企业集团需要不断提升管控能力。

本文将从提升管控能力的概念、现状和对策三个方面进行浅析。

一、提升管控能力的概念管控是指对企业内部各项活动的监督和控制，其核心是对企业资源的有效配置和利用。

国有企业集团面临着资源分散、业务繁多、管理过程繁杂等挑战，需要通过提升管控能力来实现资源的统一配置和最优利用。

提升管控能力的关键是建立高效的管理体系和完善的内部控制机制，包括企业文化建设、组织机构优化、信息化建设等方面。

只有不断提升管控能力，才能更好地应对市场风险和挑战，实现企业的可持续发展。

目前，国有企业集团的管控能力整体上仍然存在一些不足。

一些国有企业集团在管理理念上存在问题，缺乏市场化、法制化的经营理念，管理层对风险把控能力不足。

国有企业集团内部组织结构复杂，决策层次多，部门之间协调不畅，难以形成统一意志和执行力。

信息化水平不高，依靠手工操作的管理模式难以适应快速变化的市场需求。

国有企业集团在管控能力上存在体制机制不完善、管理水平不高、员工素质不高等问题。

为了提升国有企业集团的管控能力，需要采取一系列的对策措施。

首先是转变管理理念，强化风险意识，建立健全的风险管理系统，加强内控和审计工作，提高管控效能。

其次是优化组织结构，简化决策程序，加强各部门间的沟通和协作，提高决策效率。

再次是加强信息化建设，推动企业管理模式的现代化，提高管理水平和效率。

最后是加强员工培训，提高员工素质和能力，增强集团组织的凝聚力和执行力。

通过上述对策，可以有效提升国有企业集团的管控能力，增强企业的竞争力和可持续发展能力。

提升国有企业集团的管控能力是当前国有企业改革的一项重要任务。

国有企业集团应该及时意识到自身的短板和不足，采取有效的对策措施，积极提升自身的管控能力，实现企业的可持续发展。

希望通过国有企业集团的不懈努力，可以不断提升管控能力，实现企业的健康发展和国有企业改革的顺利推进。

浅析当前国有企业风控管理现状及改进措施【摘要】国有企业风险控制管理在当前经济环境下非常关键。

许多国有企业仍存在一些问题，如风险管理机制不完善、风险意识不足等。

为了提升国有企业的风险管理水平，应该对其现状进行深入分析，然后制定相应的改进措施。

可以考虑增加对风险管理的投入，建立健全的监督机制，加强员工风险意识培训等措施。

这些改进措施有助于提升国有企业的整体风险控制管理水平，减少潜在风险带来的损失。

国有企业风险控制管理的重要性需要再次强调，而推进风险管理的改进也势在必行。

只有通过有效的改进措施，国有企业才能更好地应对日益复杂多变的经济形势，确保其长期稳健的发展。

【关键词】国有企业，风险管理，风控管理，风控管理现状，改进措施，重要性，问题，分析，结论，必要性1. 引言1.1 国有企业风控管理的重要性国有企业风控管理在当前经济形势下具有至关重要的意义。

作为国家经济的重要支柱，国有企业的发展状况直接影响着国家的经济稳定和社会发展。

而风险管控作为国有企业管理的重要组成部分，直接关系到国有资产的安全和保值增值。

国有企业拥有大量资产和资源，一旦出现风险，不仅会造成财务损失，还可能对社会稳定造成负面影响。

加强风险管控，保障国有企业的稳健经营，对于国家经济平稳运行和可持续发展具有重要意义。

国有企业作为国家重要的行业龙头和市场参与者，其行为对整个市场环境和行业秩序都有重要影响。

国有企业的风险控制不仅关乎企业自身，也涉及到整个市场环境的稳定性和健康发展。

只有加强风险管控，规范市场秩序，才能保障国有企业的良性发展，推动整个经济体系的健康运行。

国有企业风控管理的重要性不言而喻，必须引起足够的重视和重视。

1.2 国有企业风控管理存在的问题国有企业是国家经济的重要支柱，因此对于国有企业的风控管理尤为重要。

目前国有企业风控管理存在一些问题，主要表现在以下几个方面：国有企业在风控管理上存在着制度不够严谨的问题。

由于一些国有企业管理机制不够完善，导致在风险管控方面存在盲区和漏洞，难以及时有效地应对各种风险挑战。

如何提升国有企业综合办公室的管理能力摘要：综合办公室是国有企业经营管理中的一个关键部门，在推进国有企业体制改革，内部结构重组的过程中，发挥着不可替代的作用。

既要做好战略规划传达和指导，也要积极协调各部门工作，实现内部资源优化配置。

在新的发展环境下，国有企业经营管理中面临的挑战越来越多，这也要求综合办公室能够始终围绕国企发展目标展开工作，充分落实其部门职责，稳定国企内部发展基础，提高企业经营管理水平。

关键词：国有企业；综合办公室；管理能力引言：在现代化社会发展过程中，国有企业的经营战略制定将影响企业自身发展效益，也对国民经济发展产生重要影响。

为充分体现国有企业的战略价值，协调社会与经济效益，应当明确国有企业发展方向，巩固经济基础。

综合办公室管理能力提升应找准出发点和落脚点，做好市场环境分析，明确企业各阶段发展战略。

充分发挥部门作用，正确看待工作中出现的新问题、新挑战，以更具实效性和创新性的方式方法提高工作效率，提升服务与专业价值。

一、国有企业综合办公室管理能力提升要点在国有企业组织结构当中，综合办公室是协调各部门的中心枢纽，肩负着服务、规划、指导、执行等众多责任。

综合办公室需要充分贯彻企业的战略目标，并协调各部门工作，有效利用企业资源，根据既定目标落实工作方案，助力于企业健康发展。

在综合办公室管理能力提升过程中，各相关岗位人员需要充分落实其责任，以积极的观念和规范的行为参与到日常工作当中。

1.明确职能定位，为企业决策提供依据。

综合办公室应当明确其在企业决策中参谋助手的重要位置。

当下，国内外形势都处于“百年未有之大变局”。

激烈的市场竞争环境下，国有企业再也回不去“大锅饭”时代。

它不仅需要全面参与市场竞争，同时还要更审慎地做出决策，确保国有资产增值保值。

因此各项经营决策前的内外部环境分析尤为重要。

综合办公室必须跳出“部门”概念，具备更高的政治站位、敏锐的危机意识、灵活的思辨能力，才能在全局和关键事件预测上拥有锐利的视觉维度，既为领导决策提供辅助作用，同时发现隐患及时提醒，并就其规避路径提供参考。

国有企业风险管控能力提升路径探讨作者：李柏蓉来源：《商场现代化》2024年第02期摘要：国企改革三年行动方案（2020—2022年）提出“推进国有企业全面风险管理体系建设”，要求“建立健全国有企业全面风险管理体系，实现风险管理全覆盖”。

全面风险管理体系的建立和完善是我国国有企业改革发展的重要内容，是提升国有企业治理能力、强化市场竞争能力的重要举措。

本文立足国有企业全面风险管理体系建设情况，对提升国有企业风险管控能力的路径进行了探讨。

关键词：国有企业；风险管控能力；提升路径国有企业是我国国民经济的支柱，为国家的经济发展做出了重要贡献。

在新的历史时代，国有企业发展面临着前所未有的挑战，面临着更复杂、严峻、多变的外部环境和内部环境，面临着资源和市场双重约束，以及更加激烈的市场竞争。

如何在激烈的竞争中求生存、谋发展，增强国有企业的核心竞争力，防范化解各种风险，是摆在国有企业面前的一项重大课题。

风险管控能力是国有企业核心竞争力的重要组成部分，提高风险管控能力是实现国有企业发展目标和战略任务、推动高质量发展的重要保障。

一、国有企业进行风险管控的重要意义1.风险管理有利于企业快速识别风险企业风险是指在一定的环境条件下，在预期时间内，为实现企业目标而出现的不能实现其目标的可能性，包括财务、市场、运营、法律、合规等风险。

风险管理是指企业基于科学理论和方法，系统识别企业面临的各种风险，制定有效应对策略，最大限度降低风险发生概率和损失程度，保证企业实现预定目标。

在国有企业中，风险管理是指针对企业可能发生的各种风险进行识别、分析和评价，并采取相应措施，确保企业在战略规划、经营管理和内部控制等方面不出现或少出现问题，最终实现企业既定目标的过程。

随着国有企业改革不断深化和发展，面临的风险也日益多样化、复杂化。

为了有效应对市场和政策环境变化所带来的各种风险，国有企业需要将内部环境与外部环境相结合，对各类风险进行识别、分析和评價，制定应对措施。

浅析国有企业集团管控能力的提升国有企业集团管控能力的提升是国有企业改革的重要方向之一。

国有企业集团作为我国国民经济的重要支柱力量，其管控能力的提升对于国有经济的发展和国家的整体经济实力有着重要意义。

提升国有企业集团管控能力的重要性在于能够有效监管和防范风险。

国有企业集团通常涉及多个子企业，如果管理不到位，就容易造成风险沉淀和传导。

通过提升管控能力，可以建立健全的风险防控体系，及时发现和解决问题，避免风险扩大化。

提升国有企业集团管控能力对于统筹资源优化配置具有重要意义。

国有企业集团在资源配置中扮演着重要角色，如果管控能力不强，很可能导致资源不合理配置和浪费。

通过提升管控能力，可以实现资源的有效配置，提高资源利用效率，推动经济发展。

提升国有企业集团管控能力能够促进企业创新和升级。

作为国有企业集团，其规模庞大、资源丰富，如果能够有效发挥集团内部协同作用，就可以更好地激发创新活力，推动企业技术和管理能力的升级。

通过提升管控能力，可以营造良好的创新环境，培养创新人才，推动科技创新和产业升级。

提升国有企业集团管控能力对于增强企业发展综合竞争力具有重要作用。

国有企业集团作为我国经济的重要组成部分，其发展综合竞争力的提升对于国家整体经济实力的增强具有重要意义。

通过提升管控能力，可以提高企业的效率和生产能力，优化管理流程，推动企业发展，增强其在国内外市场上的竞争力。

值得注意的是，提升国有企业集团管控能力需要从多个方面入手。

一方面，需要加强组织和人员建设，培养一支专业化、高素质的管理团队。

还需要建立健全的内部考核机制，强化激励约束，促进企业内部各级组织之间的良性互动。

还需要加强与外部市场的对接，开展合作与竞争，并建立有效的外部监管机制。

提升国有企业集团管控能力是国有企业改革的重要方向，具有重要意义。

通过加强管控能力，可以有效监管和防范风险，统筹资源优化配置，促进企业创新和升级，增强企业发展综合竞争力，推动国有经济的健康发展。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索国有企业集团化管控模式是指多个国有企业通过一定形式组合成为一个集团，实现资源共享、风险共担、协同发展的一种企业组织形式。

企业集团化管控模式的优化与探索，是当前国有企业改革与企业发展的重要议题之一。

一、企业集团化管控模式的存在问题（一）组织结构混乱。

由于国有企业集团化管控模式的形成多为政策导向，各企业之间的业务联系、财务管理、人力资源管理等方面存在一定的分散性和不协调性。

一些企业甚至存在征收同一税种、同一专业人才的现象，导致企业之间的协作难度加大。

（二）决策权分散。

企业集团化管理模式下，各企业之间存在着一定的自治权，导致决策权分散。

一些企业即使在集团中的地位高于其他企业，但在决策方面仍然有一定的缺乏话语权的情况，导致企业决策不够有效率。

以上几点问题都会导致企业集团化管理模式下有一定的风险，进一步影响企业的发展。

为了解决上述问题，提高国有企业集团化管控模式的效率，需要在以下几个方面进行优化。

国有企业集团化管控模式下，应统一集团内部的各企业之间的业务联系、财务管理、人力资源管理等方面的规则与制度，从而确立集团内部的明确的组织结构。

建立明确的组织结构有利于碾压组织风险，提高企业工作效率。

（二）实行集团化决策。

针对决策权分散的问题，集团内部应制定统一管理方案，实行集团化决策。

对于涉及到企业整体利益的决策，应由集团领导层进行统一决策，确立一定的高效联动机制，提高企业决策的效率。

（三）建立有效的信息沟通机制。

建立有效的信息沟通机制，是国有企业集团化管控模式下工作的重要之一。

信息沟通主要包括邮件、微信群或是在线沟通等，能够更好地帮助企业之间的交流，减少沟通成本。

（四）加强教育培训。

建立完善的人才培训与晋升机制，进行恰当的人才培训与培养，提高员工自身的素质能力，在国有企业集团化管理中更好地发挥所长。

三、总结为了提高集团管控模式的效率，优化企业的发展，需要探索改革措施，通过建立合理的内部组织结构，提升分析和预测能力，实现集团统一决策，推动企业开展职业晋升机制，加强教育培训，建立有效的信息沟通平台。

理论探讨133产 城浅析推进国有企业治理体系和治理能力现代化宋奇摘要：推进治理体系和治理能力现代化是国有企业顺应时代发展需求，推动自身革新的必然举措。

治理体系和治理能力的现代化能够切实提高国有企业的竞争力。

本文结合实际，探究推动国企治理体系和治理能力现代化的有效策略。

关键词：国有企业；治理体系；治理能力；现代化当今，国有企业推动治理能力与治理体系现代化刻不容缓。

提高国有企业的现代化治理水平有利于企业积极革新自身，把握时代发展机遇，在市场经济发展的背景之下，寻求长远且稳健的发展。

1 推进国有企业治理体系和治理能力现代化的重要性国有企业推动自身治理体系与治理能力现代化是企业寻求可持续发展重要途径。

切实推进国有企业内部治理体系和治理能力现代化能够有效增强国有企业的市场竞争力，取得长远的发展。

国有企业治理水平的提高有利于企业充分利用现代化管理方式，有效利用市场资源以及时代优势等，聚集关键的经济、人力资源等，把握现代化治理技术，增强企业发展活力与能力，从而推动企业的发展与革新。

推动国有企业治理体系与能力的现代化也是社会经济发展的要求。

国有企业推进治理体系与治理能力现代化，有利于增强企业的经济发展实力，使国有企业在运营过程中更为经济社会的发展做出更大的贡献，更好地为人民服务。

国有企业推动治理体系与治理能力的现代化还能够有效防止企业内部贪污腐败行为的产生。

推动国有企业治理体系与治理能力现代化有利于推动国有企业公开准确真实的信息，保障公民的知情权，有效管控企业内部的权力运用，防止产生权力滥用的问题。

推进国有企业内部治理体系与治理能力的现代化对推动国有企业完善与发展自身具有深远意义，同时对经济社会的发展也会产生深刻的影响。

2 推进国有企业治理体系和治理能力现代化的策略2.1 把握时代发展动向，更新企业治理理念国有企业推进治理体系和治理能力现代化应当及时把握当今时代社会经济发展的实时动态，及时更新企业治理理念，把握企业发展与革新的准确方向，推动企业现代化发展。